什么是产品梯队

1. 什么是具有梯队性团体

详细的说一说什么是具有梯队性团体
团队建设里面，要有形成梯队。还有其他因素，先说一下梯队。
1、要有3个很厉害的组长，厉害到可以随时支撑全局的人。给他最多的空间发挥，这也就要求招人的时候一定要反复挑选。
2、团队中需要各种人才，不能只是蒙头干活的。我自己属于不活跃的。都知道，有什么领导就有什么样的兵。无论团队大小均能证明这是个真理。那么我的团队氛围要活跃一些，我不能太严，要非常宽容他们的行为，给他们自由度，有活跃的带头人带动他们。

2. 什么叫人才梯队

一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。

具体实施办法：
首先要建立一个良好的人力资源体管理部门，专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项，并负责保密。

其次，要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制，做好人才储备及在职人员管理的工作。

另外，建立企业文化管理机制，丰富员工文化生活，增强企业凝聚力，也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节。

与此同时，企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作，确保人才管理的规范性。

人才库应该是一个动态的库，做好以下几点，可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工，适应企业不断发展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘机制

人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况，做出全年招聘计划表，通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。

根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。

对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式。

营造企业人才磁场，宣扬企业招贤纳才的形象，以便吸引优秀人才。

2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制，帮助员工在企业中成长为人才

根据企业现状和未来发展趋势，制定适合企业的培训教材。

根据每个员工不同的特点，针对性地做出小组培训计划，安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。

做出人才激励培训计划，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。

做出工作技巧培训计划，从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。

3.建立并完善员工考核机制

制定企业员工行为规范及岗位责任制，员工需严格执行；

利用各种绩效管理工具进行全方位评估，定期考核员工表现，记入在职员工档案，作为奖罚依据。考核项目应该包括：

？ 员工业绩考核
？ 员工工作态度考核
？ 员工品质考核
？ 员工可发展性考核
？ 员工综合考核（智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等）

4.建立并完善晋升、奖罚、淘汰机制

根据员工考核的结果和企业发展的需求，把优秀的员工放在更高的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以进一步晋升。这样可以使员工在企业中有更好的发展，能够充分调动其工作热情和积极性，同时也可以帮助企业更好地开展工作；

建立员工调查、测评机制，鼓励优秀员工毛遂自荐或相互推荐，挑战更高职位；

对于表现欠佳的员工，积极做好思想工作，帮助他们有更好的工作表现；

对于工作态度不好、能力不足的员工，尽早与其解除劳工合同。

5.在职人员管理机制（人才梯队）

在职员工原则上每半年进行一次测评，为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。

对基层工作人员每季度沟通一次，了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方，做好思想安抚；

从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工，将其资料调入人才中转站，在中高层人才库有需求时，将其资料调入，作为备选人才；

对在职期间有变动的人员，及时从本库中删除其信息，并及时补充其空缺；

每个月补充新信息至储备人才库，选择更合适的储备人员，保证人才无断层；

当有职位调动时，本着内部员工优先发展的原则，将企业内部表现优异、有发展潜力的员工，与外部新聘人选一并考核，在各项考核结果类似的情况下，优先提拔内部员工，从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间，调动其积极性。

6.建立企业文化管理机制

通过为员工庆祝生日、组织员工参加拓展训练、优秀员工旅游奖励、员工联欢等方式，丰富员工的业余生活，建设企业文化氛围，增强企业的凝聚力。

因为工作时间之外，每个员工可以展现最真实的自己，这样帮助企业的领导者或人力部门更好的了解每个员工，也可以使得员工跟企业的情感更近一层，更加爱岗敬业。

与员工谈心，更好的掌握员工的心理动态，切实帮助员工解决难题，让员工感到温暖，增加与企业共同发展的决心。

7.HRM（人力资源管理）软件
根据企业需求，定制HRM软件，通过软件进行程序化管理，这样既能够保证管理的科学性和程序化，大大节约人力，又方便交接工作（即使负责人力资源部有人员变动，其他人也比较容易接手）。大致内容应该包括：

？ 人才招聘系统：应聘者通过企业网站，提交应聘信息，直接写入企业人才信息数据库中的候选人才档案中，面试合格者，将其资料转入相应的人才库；面试没有通过者，从候选人才档案中将其信息删除。

？ 人才分类系统：系统设定人才库分类：高层人才库、中层人才库、基层人才库、储备人才库（根据企业需要，可增设专业技术人才库等）。每个库里的人才资料，可以自由转存到其他人才库。

？ 培训系统：制作、存储培训资料，记录参与培训的员工名录，连同培训内容一同记入员工档案，随时调用。

？ 人才考核系统：根据企业制定的考核标准，对员工一段时间内的工作绩效、态度等进行考核，并将考核结果记入员工档案，随时调用。

？ 奖罚系统：根据员工考核结果，对员工进行奖励或罚处，并将奖罚结果直接记入员工档案，随时调用。

？ 晋升系统：根据员工表现及企业岗位需求，提拔表现优异的员工，系统可以将其资料从原人才库调入新的人才库中存储。

？ 员工反馈系统：定期收集员工反馈信息，吸取员工对企业管理方面的好的建议，鼓励员工毛遂自荐或互相推荐，调动员工工作热情。

？ 其他功能：如员工生日提醒、企业活动图片展示功能、员工文化园地（优秀文章、个人心得等，优秀者奖励）

特别强调：

1.建议才应聘材料通过企业网站提交，按照规定表格填写，以便直接存入企业人才库，不需要工作人员重新录入，节省办公时间及开支。

2.人才库的坚实不只是一个行政或人事问题，单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力，根据企业发展规划，做出相应指示，由人事部门负责实施。

3.必须针对企业未来的需求来培养人才，不能将培训眼光仅放在现在甚至过去。仅仅分析历史找出以往成功要素是远远不够的，要有长远的战略思考和规划，根据企业的战略需求培养相应人才。

4.把培训预算从其他项目中独立出来，即便企业需要削减开支，培训预算仍需要保留。人才是企业发展的根本，而好的培训机制是人才的摇篮。

5.招聘优秀人才和招聘普通员工不可混为一谈。普通员工是有切实的职位需求时才招聘，而优秀人才则不同。真正懂得唯才是用的企业，即使在没有职位空缺的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门。

6.淘汰机制是企业人才管理的必要环节，这是比较没有人情味的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。

企业人才库是一个动态的库，同一个员工在企业发展的不同时期，可能适合不同的岗位，需要适时提拔或换岗；而每个岗位有人员变动时，必须有适合的备选人员迅速补上。

只有牢牢以此为核心来招聘人才、储备人才、培训人才和留住人才，企业的百年大计才真正有充分的人才保障！

3. 世界制造业四大梯队各能生产什么产品

现在基本来说，世界制造一来就是有第一梯队的发达国家来设计图纸。然后又欠发达国家完成二产品的构思。发展中国家完成制造欠发达国际发展中国家只能完成原材料的提供。

4. 拟上市的第一梯队什么意思

咨询记录 · 回答于2021-06-11

5. 什么是人才梯队

做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

我觉得你可以参考NormStar的，它是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。

《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。

《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。

《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。

6. “梯队”什么意思指什么的呢

应该是古代攻城时，那些拿着云梯要排城墙的人，一梯队死光光之后，第二梯队继续上，“前赴后继”。

在军语中，大队、中队、分队都称呼都是明确编制意义的，如中队就相当于一个连
这样在称呼一些临时编组的小部队又无需明确编制的时候，就另外采用了“梯队”这一称呼避免混淆
如99年大阅兵空中受阅部队就是按各“梯队”编组
航天员分组也称作“梯队”，当然这时候“梯”还有依次递进的意思

7. 什么叫第三梯队

"we are thrid echelon,we konw everything in this city"
第三梯队是美国的一个秘密军事调查组织，拥有最高第五项自由权限的特工组织。
组织人员都是精细挑选的精英队员，经过至少18个月的体能、武器、驾驶、反拷问训练后安排在各个地区甚至国外执行间谍和反间谍任务。主要作用是维护总统安全和侦查、刺探情报。

第
三梯队是国安局内部的秘密行动部门，专门用来获取传统手段无法得到的重要情报。第三梯队面对局势采用的手段就是所谓的“物理行动”——其实就是直接行动的
委婉说法。为了达到目的，第三梯队部署了名为“分裂细胞”（Splinter
Cells）的单兵作战单位。顾名思义，每个“分裂的细胞”都是如此“微小、致命、几乎不被察觉。”第一个分裂细胞就是山姆·费舍尔，即游戏和小说的主人
公。这些单独在海外采取谍报行动的特工都有一支远程队伍支持。只有在那些派多个特工会引起不必要的注意时，“分裂细胞”才会悄悄登场，而这种局面往往是高
度机密的。他们捣毁安全设施、获取机密情报、破坏危险的数据或装置，必要时也消灭敌人——关键是：不留蛛丝马迹。第三梯队奉行的规矩是：尽管杀人有暴露秘
密的风险，但留下目击者是绝对不能被允许的。

每个分裂细胞都不是常人可以胜任，乃至和“一般的”特种兵或“一般的”间
谍相比，都是出类拔萃的尖子。分裂细胞不仅要受到额外的技能训练，还必须要把精确严谨的作风变成下意识，只把既定的任务和风险作为压力，要时刻牢记一丁点
的小错误就会让你丧命。为了达到这些目的，他们必须单独行动。在游戏中，以这种风格行动时，被称为“第五自由”（Fifth
Freedom）——这指的是，人拥有做任何事情的自由之前，必须先认同美国的道德操守，即在富兰克林·D·罗斯福的着名演讲中指出的“四大自由”：言论
自由、信仰自由、欲望的自由、恐惧的自由。由此得来的不成文的“第五自由”，指的是一个间谍为了完成任务，可以无视任何国际法律、协议或公约，乃至杀戮。
具体地说，一个特工杀人可以正面交锋也可以采取暗杀手段，可以拷打或劫持人质，可以部署在美国本土，也可以监视其他美国政府部门和机构，等等。这么做的负
面效果是显而易见的。这也就是一旦一个间谍被捕或遇害，美国政府会予以否认——要么声明此人早已脱离关系，要么就干脆否认此人的存在。

第三梯队为分裂细胞们指派的任务目标和地点千变万化。不过外派特工的基本模式是：深入目标区域，完成任务后，悄无声息不被发现地全身而退。在外部领土进行侦察谍报，是外派特工的核心能力。

8. 什么是学术梯队

简单说，就是做学术研究的人才，在某一学科里，或者某一单位里，能够形成楼梯一样层级分明的队列。
这么解释吧，学术研究从学术权威院士级别开始到学术初探的专业人才助研每一个层次都有人，而且是呈金字塔一样的排列，这就是学术人才梯队。
两院院士------国家级百千万人才-----国家杰出青年科学基金获得者----优秀青年科学基金获得者（俗称小杰青）---一般科研工作者--助研

9. 什么叫做梯队球员

俱乐部一般都有青训系统，一线队就是代表俱乐部对外打比赛的。另外还有青年队，少年队。。。这些都是梯队球员，表现好的会被向上提拔，最后进入一线队，努力吧，少年！

10. 什么是领导梯队模型

领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司（一些公司甚至只有20名员工）。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此，我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。

在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，他必须雇用更多员工，这就开始了他的第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能延续一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被在大公司获得丰富经验的管理者取代。如上所述，小公司的领导者经常受制于公司规模和外部环境。



随着公司业务的扩张和人员的增加，创始人必须经历第二个领导力发展阶段。由于不能再凡事亲力亲为，他必须任命中层管理人员负责相关管理工作。他要做的是，弄清楚整个公司的工作是否相互协调，资源是否有效利用，客户是否真正满意。从本质上讲，创始人将经历第二个领导力发展阶段：从管理他人到管理经理人员。他必须确保全公司的努力能够创造效益，并实现可持续发展。另一项职责是，基于客户需求和竞争形势，设定公司的发展目标。

当增加一个新的管理层级时，小公司往往失败。我们曾与一家金融服务公司密切合作，该公司向小公司提供兼并收购的贷款。在发放贷款前，公司要求我们帮助其评估贷款公司是否有能力管理并购后变大的公司。在研究了大约50家贷款公司后，我们发现失败的公司都是源于它们的领导者没有改变原来的工作习惯，他们很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。换句话说，他们不能够或者不愿意实现关键性的领导力转型。

随着公司的成长，理解公司成长中的领导力转型至关重要。我们曾与一些小公司共事，它们成功地采用图1-1所示的模型实现了转型。



图1-1小公司领导力发展模型

大集团与小公司不同。在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理类似（对短期目标和长期目标负责，并协调政府关系、客户关系等方方面面），部门总监常常被归类到公司团队成员。

了解了以上异同，小公司也可以和大集团一样应用这种领导力发展模型。