⑴ 什么是内部市场化管理模式的实施基础
公司构建内部市场化管理模式，是在公司内部引入市场经济的价格杠杆，在各部门、事业部、班组之间进行市场化利益链接，使外部市场（价格）的变化实时传递到公司内部、外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。通过内部市场化建设，将企业纵向的价值创造过程和模向的业务职能分工进行协调统一，让每一个公司内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生产积极性。
一、原有管理模式的不足
××公司之前采用的是全面预算目标管理模式，已基本形成了一套有目标，有推进措施，有绩效考评，有持续改进的管理体系。但该体系存在以下三点不足：（一）各部门只关心本部门的工作，外部市场的竟争风险无人承担，还没有真正做到全员面向市场；（二）上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条，目标指标纵向分解后，横向联系较弱；（三）管理体系主要靠行政关系来推动，自主性较差，实现公司整体绩效目标的驱动力不够。
二、建立内部市场化管理的目标和原则
为了克服以上不足，公司开始了内部市场化管理模式的构建，并提出了以下目标：（一）拆墙。拆企业与外部市场之间的墙，拆企业内各个职能部门、事业部、各工序之间的墙；（二）建立市场链。在企业内的部门、工段、班组、岗位之间建立契约关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，自主调节运行的业务链；（三）改变评价模式。将主要用行政指令进行资源配置和绩效考评的管理体系，建设成为主要通过市场协调资源，市场考评绩效和上下流程、上下工序相互考评绩效的绩效管理体系；（四）孵化内部企业。将部门、工段、班组从劳动者变为经营体，各内部经营体进行绩效经营，通过各经营体实现绩效目标，来推动公司总体绩效目标的实现。
为确保内部市场化管理模式的顺利建设，公司确定了两项原则：（一）循序渐进的原则。采取分级设置市场主体，先试点后普及，逐步推进的方式。（二）可计量、可测量的原则。即在便于计量和测量的价值增值环节设置内部市场主体、确定内部交易价格。
三、内部市场化管理模式的框架
（一）内部市场主体
通过细分内部市场，确定三个级次的市场和三个层次的市场主体。
1、一级市场，与外部市场相联系的各事业部、职能部门为一级市场主体，分别设立独立的内部帐户，发行内部电子货币，经济往来按内部价格结算。
2、二级市场，各事业部内的工序、班组为二级市场主体，分别设立经营考核帐户，模拟会计核算，采用内部电子发票进行收支结算，使各班组之间、上下工序之间、岗位之间、也形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。
3、三级市场，班组内部可再建立三级市场直到岗位，最终人人都是一个市场。
（二）内部产品
一级市场的产品或服务，指在一级市场之间流转的产品；二级市场产品，指在二级市场内部流转的产品；
（三）建立两级价格目录
通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，逐步建立起一整套的内部市场价格。公司财务部建立一级市场产品价格目录，各事业部建立二级市场和三级市场产品价格目录。这是内部市场建设的核心，收集整理了大量公司历吏数据和外部数据，对公司从原料投入到产品销售（货款回笼）这一价值链及其子链条的各环节的合理价值进行了测算，制定出内部结算价格。
（四）内部市场的渠道
渠道一般没有选择性，上下（事业部）流程之间、上下工序之间分别形成对应的供销渠道，但各事业部可以通过外部渠道对比价格，并要求供应方按低价结算。树立“下道工序是上道工序用户”的质量观念，以促进各班组、部门贯彻落实以用户为关注点的质量原则，让用户满意，实现用户价值最大化的管理模式，使员工自觉地把公司内部市场与外部市场有机的结合起来，使每个工序、每个班组、每位员工找准自己的市场和用户，要认识到只有用户满意的产品才是有价值的产品。
四、内部市场的推进
把市场机制引进公司内部管理，通过构建三级市场和系统完善的价格体系，把各单位之间行政隶属关系变成为市场主体之间经济往来关系，并借助价值规律和价格杠杆，把经营体制真正转变过来。
（一）准备阶段：
1、成立内部市场建设项目组。实行以公司总经理为核心，各事业部部长，各工序、班组组长参与的多层次管理体制。落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
2、进行学习培训，选派项目组成员到内部市场运行成功的企业学习，并在内部进行培训。通过学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
3、上下反复沟通确定各级市场主体。构建企业内部市场主体，也就是模拟法人运转，变大锅饭为分灶吃饭。
4、进行数据测算，摸清各级产品的成本构成数据，制定合理的内部产品价格。一级市场产品价格数据由公司财务部负责，管理标准部和相关部门配合。二级及二级以下市场产品数据由事业部负责。
5、选择便于测量、便于考核的各级产品或内部订单。坚持以市场为导向，按市场需求组织生产，做到以销定产。
（二）实施阶段：
1、一级市场的建立和运行
一级市场，分为生产链市场和支持链市场。生产链指与销售订单直接联系的内部市场链，支持链指与外部订单无直接联系的支持性部门形成的内部市场链。首先，建生产链市场，于2005年7月至9月在动力事业部试点运行；b）2005年10月至12月出台内部市场管理办法；c）2006年1月在营运（采购与仓储部分）、生产性事业部、营销中心全面运行。其次，建立支持链市场，2006年7月支持链市场开始运行。
2、二级及以下市场的建立和运行
2006年，一级市场运行良好，于2007年1月开始在各事业部内运行二级市场，并由事业部展开运行各班组为主体的三级市场。
五、内部市场化建设的几个关键点
建立内部市场化管理模式是一个系统工程，是全新的管理模式，在建设中我们克服了以下难点：
（一）、观念转变。
在项目建设的调研阶段，员工普遍的观点是市场风险与生产工人无关，原料涨价、产品销价降低与生产人员工资无关，我们通过反复培训、多次沟通才统一了认识。
（二）、资料收集。
数据资料的准确与否是搞好内部市场化建设的基础。一级市场还有部分参考的数据、记录，二级、三级市场数据非常欠缺，二级级市场所需计量器具要相当完备，因为内部市场的着力点在二级、三级市场。中间产品既是内部市场中上一工序的产品、又是下一工序的原料，一般都是作为单位内部使用，外部市场基本没有供应，所以没有可参考的价格比较，中间产品的外部市场价格信息收集难度较大，历史数据并不一定经济合理。
（三）、工资分配。
职工最关心、最敏感的问题是工资分配，也是内部市场化建设工作的主线。要构建能够激活生产要素的市场运作体制，主要是通过深化劳动、人事、工资三项制度改革，逐步形成干部能上能下、人员能进能出、工资能升能降的激励体制。只有充分把握政策，正确处理职工个人利益和公司整体利益的关系，通过市场化运转，将市场链完成的效果转化成每个人的收入，搞好科学分配，及时兑现，发挥好工资分配的杠杆作用，才能保证市场化运作的长盛不衰，才能保证内部市场的作用得到充分发挥，才能在外部市场竞争中立于不败之地。
（四）、对原有管理模式的冲击。
建成的内部市场将是一个全新的绩效评价系统，能将市场链完成的效果转化成每个人的收入，技术上需要大量运用信息化工具。由于公司的全面预算管理模式已运行多年，形成了管理定式和管理习惯，要打破原有管理模式，建立新的绩效目标管理模式，公司高层要有创新思维和决心、各级管理者要能有强有力的执行。
总之，内部市场化管理是企业实施制度创新和管理创新的总称。在不改变公司集中统一管理的前提下，以模拟核算的方式采用市场价格为核算参数，让二级单位及全体职工直接感受到市场的冲击和压力，可以激发职工群众的市场意识和成本效益观念，增强公司的竞争力。