类似产品怎么做到市场不杀价

A. 如何提高产品竞争力

产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，有很多技术上领先、价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。影响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不可忽视的地位。
1.通过垄断形成产品力
对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。最典型的就是微软，从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和 86%的利润，这就是垄断的力量。
多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
2.知识产权和技术标准
在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。
在IT、家电等领域，我国企业由于要交纳大量专利费用，产品成本据高不下，严重影响了竞争力。很多着名企业虽然声称获得了多少专利，实际上是“炒作大于实效”，几乎没有什么拿得出手、值得一提的技术创新。中小型企业可以依靠“炒作”而获得短期利益，把握一时的机遇，但是大型企业，特别是行业内的领导型企业必须按照产业发展的客观规律办事，下真功夫取得关键技术的突破，否则不会有出路，最近几年，很多着名企业步履蹒跚，就是因为在技术方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正致力于技术积累，部分企业还试图依托中国庞大的国内市场，制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。
3.通过战略联盟塑造产品力
战略联盟能够形成一种系统的力量，特别是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量，如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业，则这种战略联盟的威力就更加惊人。
商业史上最着名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，即wintel联盟，这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。IBM开放PC机标准，与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了事实上的联盟，从而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。
4.率先在新的技术平台推出产品
由于技术的进步，会使整个社会带来阶梯性的变革，更为企业提供了超常规发展的机遇。一个企业如果能够在技术变革的时期，及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。
在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的市场，占据市场，快速发展，替代原来的领导者。
以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业在模拟技术时代中呼风唤雨，是消费电子领域模拟时代的既得利益者，但是在数字技术时代却反应迟钝，而三星公司这类企业却由于包袱小，所以很快适应了数字时代的技术要求，日韩企业之间的竞争优势出现逆转。
20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性技术的到来：微处理器、PC和网络。他们成功的秘诀就是他们把握住了颠覆性的技术革命。
5.丰富产品系列
当存在多个细分市场时，如果一个企业只进入部分细分市场，而在其他细分市场任由竞争对手发展的话，一方面会错失市场机会，同时，当竞争对手在那些细分市场获得成功后，实力增强，就会转而进攻更多的细分市场。为了防止这种事情的发生，一个企业应该努力进入尽可能多的细分市场，也就是说，应形成完整的产品系列。
虽然细分市场之间的隔离不是刚性的，各个细分市场之间会有一些影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会出现一定的竞争，一个产品的畅销会夺取其他产品的部分客户，但是，企业会在整体上获得竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。
行业内的弱势企业和新进入者一般只能在个别细分市场形成攻势，也只能在个别细分市场取得优势。这些企业资源有限，不能四处出击，但是行业内的领导型企业应该努力形成完整的产品系列，尽量减少市场空白，减少弱势企业进攻和发展的机会，以巩固自己在整个行业的领导地位。
各个行业的领导型企业普遍采用了这种战术来充分挖掘市场潜力、增强自己的市场地位。娃哈哈公司在水市场，推出纯净水、矿泉水、非常可乐、多种茶饮料；联想公司的PC机、海尔的空调、格兰仕的微波炉都依靠完整的产品线来获取和巩固竞争优势。
6.快速推出新产品
在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。有些企业片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性。企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业就应该尽快推出产品，让那些焦急等待的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。至于产品在技术上的问题，可以在后续产品中予以弥补。微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。
在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。因为这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。
7.更便宜地推出同质化产品
产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。当企业不能在产品差别化方面获得优势时，就要争取在经营差别化方面获得优势。而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比竞争对手具有价格优势。
长虹公司在推出精显背投彩电时，就由于“更便宜”而获得了竞争优势。长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多。由于在背投彩电上的竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务状况迅速好转，走出了1999年以来的低谷。
在更便宜地推出同质化产品方面，还有一个杰出的代表：格兰仕微波炉。格兰仕利用成本优势，从低端市场起步，逐渐把产品线延伸到高端市场，所到之处，竞争对手纷纷披靡，
8.品牌拉动
在面对消费者的竞争中，品牌的竞争越来越成为营销管理中的核心内容。特别在产品同质化的局面下，品牌是最能形成差别化优势的地方。
不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌，然后，通过最终消费者的“拉动”来增加与下游制造商的谈判能力。例如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”，都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位，从而强化了与制造商的谈判能力，在整个供应链中发挥领导作用。

B. 市场透明我们要怎么样做市场的

透明的市场1、做好口碑。因为透明市场价格隐藏比较困难。2、做好经销商、代理商价格管控，防止出现恶意杀价出货，骗取返点。3、做好宣传。将产品切实做到家喻户晓。

C. 推销产品的技巧

1、熟悉自己推销的产品的特点。

优点、缺点、价格策略、技术、品种、规格、宣传促销、竞争产品、替代产品。尤其在客户面前要注意显示对产品非常熟悉。

2、熟悉自己推销产品的目标客户。

这些目标客户要进行分类，哪些是核心客户，那些的非核心客户，哪些是重点客户，哪些是非重点客户，客户可以分成几类，按照什么方式分类，争对不同的客户类别应该分别采用什么不同的策略和方法。

3、熟悉产品的市场。

市场怎样细分，竞争对手有哪些，市场的容量如何，客户的地理分布和产品的时间分布如何，产品市场的短期发展趋势(未来2-3年的发展趋势)。

4、合理安排时间。

推销产品时，要合理安排时间，要根据客户的购买习惯和地理位置进行合理的空间分配。要讲究方法和策略。推销不是一味的蛮干，要随时总结经验，不断提高。而且销售还具有这样的特点，就是一开始着手的时候非常难，无从下手，随着时间的增长，会渐入佳境。

5、销售人员要有良好的心理素质。

销售时最经常碰到的现象是被冷漠的拒绝，所以要承受被拒绝、被冷落、被挖苦等等现象。销售时还有一种现象是不得其门而入，这是就要动脑筋达到目标。尤其是要注意克服惰性和克服畏难情绪。

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推销员如何挖掘和推销卖点：

1、品牌卖点

产品的品牌地位处于有利地位时，能让顾客产生一种心理上的满足感，能给顾客带来很多附加值。从顾客的角度出发，品牌是顾客下定决心购买的重要因素，因此当你进行销售时，假如你的产品很有品牌优势，就一定要抓住品牌效应作为卖点向顾客推销。

2、人文卖点

现在是个创意的时代，我们只有给产品赋予某种新的文化概念，其附加值才能得到更大的提升。例如，买菜讲究无公害、买奶粉讲究不添加等等。

3、心理卖点

每个顾客的文化程度、收入水平，社会背景都不一样，所以，不同的人对产品的需求就会有不同。例如，青少年和儿童家具，环保和款式最能打动顾客;价格、高雅等最能打动中产阶级。

销售技巧-网络

D. 如何处理窜货和杀价问题

一、该品牌产品线不长，无法实行产品的系列差异化或品类差异化。 二、产品价格透明度较高，无法实施价格包装或隐性操作。 三、经销商彼此恶意砸价，相对利润空间降低，该产品成为靶子产品，销售下滑。 四、当地经销批发客户为了完成公司硬性指标任务，跨区域窜货，影响公司整体管理操作。 这是典型的强势品牌密集性分销模式导致的经销客户竟相杀价，利润下滑，“辛苦赚吆喝”，经营积极性受挫。由于品牌形象，聚拢人气等，经销商最终还是不忍心割舍、放弃该品牌产品。 下面列举几个防止杀价、窜货的方案，仅供参考。 一、 产品差异化经营 厂方产品线加长，哪怕产品换汤不换药，哪怕型号改变个数字，哪怕包装改下头换下面。尤其快速消费品改换包装也是个好的策略，要不了多大的成本。这样每个商场总能给出一种或几种专卖产品作为利润产品或者促销产品。（不过对一个小小业务来讲，搞这套是不现实的，必须总部要足够重视） 二、 窜货保证金制度 对于一个能出现经销商彼此杀价，甚至窜货都不忍割舍的品牌来讲，让他们交点保证金保护市场、保护彼此利益显然是微不足道的。（但对超级连锁可能行不通的，人家太牛）其实保证金是次要的，重要的是共同管理市场的决心和信用。关于经销商保证金，可以学习下娃哈哈“双赢的联销体制度”中的给予支付保证金利息或者用这些钱作为货款计算其平均周转率给很特别利润补赏。由于市场竞争的残酷，当地小经销商没有愿意做不赚钱的生意，都渴望拥有一个公平、合理竞争环境，共同赚钱。 三、 返利级差化管理 目前企业的销售经营模式无非是厂家直销、总经销、二批或三批、经销商。对于厂家直销的强势连锁终端，厂家制定统一零售价，而产品供价相对批发商要略高，促销支持相对宽裕，谨防超级连锁终端利用价格优势冲击下游经销商。对于那些总经销、二批或者三批客户，公司制定产品统一供价和批发价，以致无论你是总经销还是二级批发商拿到产品的价格都是一样的，何来窜货优势呢。为了公平、保护总经销商积极性，在制定返利台阶政策时给予总经销商或大经销商更多台阶点甚至机会点和利润点，不然他们也是会嗷嗷乱叫的。或者同一区域市场撮合总经销和二批商友好合作，回款年终并轨一起，争取享受更高的返利台阶，达到多赢。 四、 零售终端统一管理 经销商彼此恶性砸价导火线往往是某款机型或者某种产品零售价偏差太大造成的恶性循环所导致的。所以对于同种性价比的产品（除了商家买断型号，这种买断产品对商家来说，要么是利润产品，要么是特价产品）厂家协助制定统一零售价，或者搞促销活动什么的，都由厂家统一支持、设计，为经销商营造一个平等、公正的经营环境。他们何乐而不为呢？即使某些顽固派难执行，这就要看当地业务代表的交际手腕、权衡能力之类的东西了。这样商场之间竞争逐渐就会形成服务意识的竞争，不是产品价格的竞争，也有助于维护厂家品牌形象。 五、 沟通协调感情投资 企业的快速发展与进步靠的是先进的经营思路和完善的管理系统，不是靠砸价或窜货就能解决问题，就能打死竞争对手，就处于优势地位。面对那些靠胆识与经验起家的“地头蛇”或“土豹子”型商业单位，厂方的业务代表们就要经常和他们沟通了，及时传播先进营销理念，帮其管理销售队伍，为其献技献策。使其深刻感受到与厂家共同成长所能带来的长远利益和财富。所以厂商之间的感情对防止经销商窜货也是起到很大作用的。经销商为了自身的长远利益，会维系这种已建立好的关系，一般不会轻易窜货来破坏这份感情。除非某种经销商因个别原因而做出恶性砸价、 “报复性”砸价、窜货。不过这种情况的往往也是伤人不利己，最后可能也是害了自己。 虽然现在许多厂家也非常重视这方面的工作了，例如：系统登记产品代码或者条系码，反砸价、窜货稽查队伍，砸价、窜货举报有奖行为，产品总经销制度等等，但依然都是治标不治本，无法从根本解决问题，矛盾与摩擦依然总是不断出现，企业也只有在不断的摸索、成长中处理应对所面临的问题。其实最好的方法就是在产品、价格、通路、终端上搞出一套适合自己企业发展之路的管理方案，结合当地业务人员灵活管理与应对，逐渐让砸价、窜货这把双刃的利剑，在企业利益和客户利益形成共同的结合体中，在企业和客户的共进共赢，相互约束，相互协调中，慢慢消失锋芒吧。