如何发现利基市场

1. 市场利基的方法

（一）创造利基机会
1、捕捉消费者的烦恼点。
营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。所谓消费者的烦恼，其实就是竞争者尚未染指的潜在需求市场。着名广告专家里斯和屈特在《市场定位：广告攻心战略》一书中说：“要找出市场间隙，必须要能不随波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就试试看是否朝东走得通。”这里强调的间隙，并非是生产上的间隙，而是消费者心中的间隙，也就是消费者心中尚未很好满足的需求。
在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“质次价低”的代名词。凭“车到山前必有路，有路必有丰田车”闻名天下的日本丰田公司首次进军美国市场时，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
2、瞄准竞争对手的弱点。
美国着名的企业战略学家波特教授通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”对方的虚弱之点就是我方理想的攻击点，所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在差异，正是这一差异构成我们的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为我们的目标市场，这正是‘避实击虚’思想在市场竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车(CORNA)，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
（二）扩大利基份额
一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，“宜将剩勇追穷寇”，就要开始致力于扩大市场份额。既然是利基市场，自然是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，如何在鸡肋中尝出美味来？如何让本小利微的利基市场为你盈利？扩大利基市场份额有两种思路：
1、“多种田”。
庄稼的产量取决于播种的面积和单产量。当产品被某一特定消费者群体所认可，证明它能满足目标消费者的特定需求，就可以扩大销售区域，让更多的消费者知道这个产品的存在和它的好处。例如，海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，促成更多的大学生购买海尔小冰箱。先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为日后的厚收打下基础。
2、“种好田”。
一是选择好田来种，二是把好田种好，以提高单位面积产量。把好田种好的集中表现是让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。”伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。事实上，在伊莱克斯年初新上马的空调销售中，有 30%的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。
（三）保护利基市场
当利基市场开始赚钱时，一起会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实。越来越多的大公司也在划小业务经营单位去服务于这些利基市场。例如，可口可乐公司在日本围绕罐装茶叶和咖啡建立起了很大的业务。这些产品是通过售货机来出售的，在夏天时提供冰镇咖啡，而在冬季则提供热饮罐装产品。实际上，为了阻碍市场的发展，可口可乐公司将其在美国市场出售的领先品牌乔治亚罐装咖啡饮料也引入了日本。所以，我国企业在国际市场上享受利基市场带来的好处时，还要时刻准备如何保护自己开发出来的利基市场。
1、树立差异化优势。
如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器则为“差别优势”。所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。70年代，丰田在美国市场面对德国大众的小型车抗衡，丰田用“人有我优”的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2，000美元以下，“花冠”为1，800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
2、以技术创新构筑竞争壁垒。
以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25%—30%的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。
3、勇于向自己开炮。
与其让对手来钻你的空子，不如自己钻自己的空子。利基市场总是客观存在的，没有饱和的市场，只有饱和的思想。有些是竞争对手曾经涉足过，可能因时机不成熟或培育市场的方法不对头，对手无功而返；有些是因市场需求出现了新变化引发的新关注点。积极的进攻代替消极的防守，主动发现新的利基机会，并竭力去占领它。1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门后，1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，再次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。现在，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。逐渐站稳脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步不断继续。先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘也在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。

2. 利基战略的实施方案

在中国市场，一方面，资源是有限的，中国企业面对市场全球化时在人力、物力、财力、技术、生产、销售、品牌、管理等营销资源方面与跨国企业相比都差很多，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，在国际市场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，中国企业虽无力与跨国企业正面竞争，但却可以在跨国公司无暇顾及或一些狭小而偏好多样的消费群体市场集中资源，以应对竞争对手的进攻，甚至可以成为中国企业称雄一方的法宝。
利基战略是企业由小变大的法宝。中国的众多中小企业，通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会，而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基史——市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场，当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容，而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数，因此，随着市场环境的日渐成熟和稳定，中国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业，取而代之占领一片天下。
大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也需要选择利基。一些跨国大型企业在这方面已经为我们做出成功的示范。宝洁公司在2004年首批推出以9～16岁的男孩为目标客户的一系列日化用品，这在以前是一个没有被人注意过的空白市场。麦当劳公司与其在美国的特许加盟商合作，开设了12家以“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”为目标客户的麦当劳美食馆吸引了很多对传统麦当劳不感兴趣的高收入层的年轻白领。中国大企业也可以充分利用自身的比较优势，寻找或创造利基市场，用持之以恒的利基态度和不断创新的利基手段，运用复合利基战略成就基业长青。
企业无论大小，要实施利基成长战略，都需要经历一个过程：寻找利基、进入利基市场、占领并保持市场、企业的持续发展。
●寻找利基利基战略不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将产品和服务一把抓。在价值链的任何环节都有可能创造利基点，创造产品的独特性，创造差异化。
对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样三种主攻方向：一种是为一个专属的客户群提供商品和服务；一种是持之以恒地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值；再一种则是在市场突围中成功选择差异化实现路径。
●进入利基市场针对上面提到的三种主攻方向，提出相应的攻击策略：
一是精心地挑选一个客户群。德国着名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯说过：“如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。”寻找专属顾客，发现利基市场有三种方法可循：
见缝插针——找到处于市场“缝隙”中的小众客户群，看准时机，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。
无中生有——要挖掘顾客的潜在欲望或深层欲望，用自己的产品定位市场，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。
取而代之——在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群，通过采取创造性的进攻性策略，使自己产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段，从而稳固的占领市场。
二是蕴含独特C带来吸引力。3M公司总裁力维奥·德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品，而又不完全是迎合人们需求的产品。”如果消费者的偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足，那么，独特的价值就将会得到最大体现。
三是设计出一个独特的实现路径。彼德·德鲁克说：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重，但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展，注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁，但几乎无人关心分销渠道中的变化。”有时，一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。
●占领并保持市场理想的利基市场是宽广的国际市场，中国企业要进入这个市场，正面的直接进攻很难收到良好的效果，最常见的方法就是选择一个利基点进入，建立一定的知名度和品牌效应后，再推行公司其他的相关产品。如海尔进入美国市场。但无论是海尔、盛大、戴尔还是中集集团，这些通过利基战略使自己成长壮大的企业，虽然进入了高速旋转的机会大门，若要保持长期的竞争优势，还得防止别人的进入。因此，捍卫利基市场、构建有效的市场壁垒，成为利基企业极为重要甚至是最重要的课题。然而每个行业的壁垒设计都不一样，有些可能是技术壁垒，有些可能是法律壁垒，有些可能是品牌，有些可能是价格。企业要结合自己的特点，迅速地建立进入壁垒。●企业的持续发展当企业的一种利基战略获得成功以后，就开始关注未来的发展战略。总结一些利基企业的后期发展，可以发现有下面几种发展战略。坚持专一，就是企业在已占领的利基市场上持续发展，利用品牌效应、规模效应、不断创新产品和服务等手段吸引更多的顾客群体，但前提是企业已经建立了坚实的进入壁垒和隔离机制，牢固的控制市场。被大公司控股，就是出卖自己的股份给大的有实力的公司，降低风险，但仍保持经营的独立性。拆分公司业务，是在利基市场仍然可以继续细分，并且这些被进一步细分的市场有很大的发展潜力的前提下进行的，可以将公司业务拆分成相关的若干个，也可以干脆把原公司分成几个小公司，这既可以看作是一种相关多元化的发展战略，也可认为是对市场的深度专业化细分。垂直多元化，也即价值链上下游的合并，或者是生产同一产品不同部件的利基企业的联合，化零为整，提高整体的竞争力。复合利基多元化，是指企业在一个利基市场站住脚以后，可以继续利用现有的能力和资源，向另一个利基市场出发，这需要企业持续的技术创新，和保持对市场敏锐的观察，以保持选择利基点的正确性，选择这种发展战略，企业的利基成长过程就可以成为一个循环体，能够降低公司经营风险，有效利用公司的各种资源，保持企业的持续成长和发展。
每个行业几乎都有些小企业，它们关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置译作“利基”。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。
中国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。中国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。中国企业进入国际市场，并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他国际公司抢占份额。产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要搞全球营销的问题，而是如何进行全球营销的问题。企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。
所以，根据中国企业整体实力处于劣势的实际情况，借鉴日本等国企业在自己处于弱势期间采取的营销战略累积的成功经验，在现阶段为什么说中国企业全球化营销中采取利基战略是明智的？那么我们应当如何实施利基战略呢？
利基战略选择的现实性
（1）稀缺的资源。
中国企业面对市场全球化时营销资源的有限性是利基战略赖以存在的根本性条件。中国企业在人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等资源，与跨国企业相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，便成为重大的战略问题。在强大竞争对手存在的前提下，我们在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却有没有很好满足的狭窄市场上集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。
（2）只有集中才能形成强大的力量。
在个人项目的体育比赛中，一个运动员倘若不集中全部精力参赛，那么冠军的称号只不过是可望不可及的幻想。在集体项目的竞赛中，任何一只球队都必然有上场的第一阵容，而其中又会有一名主攻手，其他队员如何通过假动作、掩护等作战技巧将更多的进攻机会传递给主攻手，以充分发挥出强大的攻击力量，这是决定博弈胜败的关键。中小企业本身资源就少，如果再分散，就更加不堪一击；只有在特定的领域和特定的市场上集中资源方能形成有优势的攻击力量。
（3）集中是生存之道。
在本国战场上，中国企业占据天时、地利、人和，而在国际战场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能阻止竞争对手的进攻，只有集中才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里造成比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。总之，能否在全球化进程中选择利基市场进行战略集中，能否在某一决定点上造成我方的显着优势、竞争对手的绝对劣势，是战略胜败的分水岭。
利基战略的有利性
为什么市场利基这种战术会带来巨大收益呢?根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是高边际收益，而密集市场营销者获得的只是高总量收益。那么怎样才算一个理想的利基市场呢?
利基战略的专业化定位
市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：
（1）最终用户专业化。
公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如北大方正主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功打进日本市场的。
（2）垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。
（3）小顾客专业化。
很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。
（4）特殊顾客专业化。
公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。
（5）产品或产品线专业化。
公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——都是小批量生产，并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。
（6）加工专业化。
这类公司只为订购客户生产特制产品。
（7）服务专业化。
该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。
（8）销售渠道专业化。
这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。 （1）捕捉消费者的烦恼点。
营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。
（2）瞄准竞争对手的弱点。
美国着名的企业战略学家波特教授通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”就像丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。 战略是筹划和指导战争全局的方略。 即根据对国际形势和敌对双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素的分析判断，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。
战略产生于战争实践,长期使用于军事领域,本义即军事战略。战略可按 不同的标准划分类型。按社会历史时期划分，可分为古代战略、近代战略、现代战略；按作战性质划分，有进攻战略和防御战略；按使用武器的类型划分，有常规战争战略和核战争战略(见核战略)；按军种划分，有陆军战略、海军战略和空军战略；按作战持续时间划分,有速决战略和持久战略,等等。
凡属有关战争准备与实施，军事力量的建设和使用的全局性的内容，都是战略所要研究和解决的问题。主要是：为制止和推迟战争而进行的斗争；为对付战争而进行的长远准备和临战准备；战争爆发后的战略领导与指挥；结束战争的战略决策与处置等。
人类社会有了战争，就逐渐形成了战略。在中国古代，有关战争全局的筹划与指导曾使用兵略、谋略和方略等特定的术语表述战略。汉成帝于公元前26年命步兵校尉任宏校兵书。任宏将兵书分为兵权谋、兵形势、兵阴阳、兵技巧等四类,其中兵权谋讲的就是战略。战略一词,在中国最早见于西晋初史学家司马彪所着《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。这些术语,其核心含义与现代战略意义有类似之处,但与战役法、战术区分不严格，有时还含有政治、外交谋略和战法之意，使用也不统一。19世纪末，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词。20世纪30年代，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“战略问题是研究战争全局的规律的东西。”毛泽东关于战略的论述，奠定了现代中国战略定义的基础。
分析战略上成功的战例,以供将军们提高运筹和指导战争的能力。东罗马(拜占庭)皇帝莫里斯于公元580年前后写了一本训练高级将领用的军事教科书,名为《将略》(Strategicon)，意为将道或统帅艺术，与战略名异实同。18世纪末,普鲁士的A．H．D．von比洛在其所着的《新战争体系的精神实质》中，将战略与战术加以区分,并赋予其定义：“战略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学；而战术是关于在上述范围以内进行军事行动的科学。”(《论资产阶级军事科学》第30页，军事科学出版社，1985)普鲁士C．von克劳塞维茨为战略所下的定义是：“为了达到战争目的而对战斗的运用。”(《战争论》第1卷第175页，商务印书馆，1978)瑞士A．H．若米尼认为：“战略是在地图上进行战争的艺术,是研究整个战争区的艺术。”(《战争艺术概论》第87页,解放军出版社,1986)美国经参谋长联席会议批准的军事战略的定义是:“运用一国武装力量，通过使用武力或以武力相威胁，达成国家政策的各项目标的一门艺术和科学。”《简明不列颠网络全书》对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”日本《世界大网络全书》为战略所下的定义是：“为了实现特定目标而运用力量的科学与策略。”《苏联军事网络全书》为战略所下的定义是：“军事学术的组成部分和最高领域，它包括国家和武装力量准备战争、计划与进行战争和战略性战役的理论与实践。”古今中外对战略的称谓繁多，性质不同，定义各异，但有其相同之处;即都是指在一定时期，建设和使用以军队为主体的军事力量，筹划和指导战争全局的准备与实施，以达到一定的政治目的，为一定的阶级、国家、民族和政治集团的利益服务的方略。随着战略理论的发展，西方有的国家出现了更高层次的大战略、国家战略、国防战略及有关的发展战略。战略这一概念，已扩大延伸到军事领域以外，为其他许多领域所借用，泛指对全局性重大的、高层次决策的谋略。
中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史着作。英语中与“战略”相对应的词strategy，源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”。近代，战略在世界各国先后发展成为军事科学的重要研究领域。现代战略涉及的范围日趋扩大，西方国家陆续提出了“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等一类概念。“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略，经济战略，科技战略 ，外交战略，人口战略，资源战略，体育战略，等等。

3. 运动行业的利基市场有哪些

利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。大多数成功的创业型企业一开始并不在大市场开展业务，而是通过识别较大市场中新兴的或未被发现的利基市场而发展业务。具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。利基市场产品有太阳能产品、环保产品、婴儿服饰、健康与美妆产品、宠物用品、运动器材、极简设计的手表、LED灯、蓝牙设备、浴室配件等等的利基市场产品。

4. 什么叫“利基市场”该如何理解请举例详细说明。

就是那些高度专门化的需求市场。

市场利基指市场利基者通过专业化经营而获取更多的利润。

菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说 “ 有获取利益的基础 ” 。

通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。

(4)如何发现利基市场扩展阅读

利基市场的分类

①自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，

这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉及的"狭缝地带"，这些"狭缝地带"即为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。

②协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，

避免"大而全"生产体制的弊端，而去与外部企业进行协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。

如日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包。

③专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透，

从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。

④潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求，

这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。

如在电脑行业，竞争可谓刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。

深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，

发明了体积小（只有拇指大小）的移动存储器--优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。

5. 华为的利基市场特征

主要特征是具有持续发展的潜力。
华为利基市场的特征主要是具有持续发展的潜力。一是进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位。二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。
利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。大多数成功的创业型企业一开始并不在大市场开展业务，而是通过识别较大市场中新兴的或未被发现的利基市场而发展业务。

6. 什么是利基市场

利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。大多数成功的创业型企业一开始并不在大市场开展业务，而是通过识别较大市场中新兴的或未被发现的利基市场而发展业务。

利基市场，英文是niche market,中文就是那些高度专门化的需求市场。

Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里干坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。

在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。

(6)如何发现利基市场扩展阅读：

理想的利基市场大概具有以下六个特征：

①狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；

同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。

②具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；

二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。

③市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间，

所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机会。

④企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源状况，量力而行。

⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

⑥这个行业最好还没有统治者。

7. 选择一个市场对其进行细分,并发现其中的利基市场

摘要 利基市场（niche market）是市场中的一部分，但是有着独特的消费者需求、偏好和特征，同时也能得到消费者的认同。

8. 利基市场是什么意思

利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。大多数成功的创业型企业一开始并不在大市场开展业务，而是通过识别较大市场中新兴的或未被发现的利基市场而发展业务。

利基市场，英文是niche market,中文就是那些高度专门化的需求市场。

Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里干坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。

在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。

利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。

9. 何谓利基市场营销，怎样理解与应用

利基市场营销：企业通过调查研究，发现适合企业资源条件的市场利基，进而在该细分市场上开展营销活动，以树立竞争优势并获取经济利益。国内有的学者也把利基市场营销叫做“缝隙市场营销”或“补缺营销”。
利基市场的特点：①具有明确的或潜在的市场需求；②该市场必须是空白的或被竞争对手所忽略的；③需求必须足够大，以保证小企业从中经营可以获利；④小企业所掌握的资源必须能与该市场的需求相适应，保证小企业可以及时、有效地为其潜在顾客提供满意的商品或服务。
利基市场营销战略的实现途径：①其产品或服务必须严格指向一个或少数几个利基市场；②重点必须放在小企业所掌握的资源最具优势的一种产品或服务上；③集中力量创造产品或服务优势；④巩固并发展已有的市场优势；⑤不断寻找、发现或创造新的利基市场，保证企业保持长期的竞争优势，免受竞争的巨大冲击。
利基市场营销必须具备的条件：①一套高效、准确、灵敏的营销信息系统；②准确的市场定位；③战略决策实施的有效性；④市场促销与推广活动的有效性。

10. 如何更好开拓旅游的利基市场

1、细分旅游市场 ，
发掘新的市场空间步拉近 ， 把旅游市场的长尾空间进一 步拉大 ， 把潜在的长尾空间转化为现实的旅游市场 。在 满足旅游消费者需求的同时 ， 旅游企业获得了更多的利润。
市场 机遇 。
2、专注产品服务质量 ， 形成专业化品牌
旅游经济是 一 种典型的体验经济 ， 旅游产品带给旅游消费者的是 一 种无形的体验 ， 这种无形的服务和有形的产品相 比， 更易受到旅游者主观意识的影响 。在此条件下 ， 提升旅游产品的服务质量就成为了服务包括长尾客户在内的所有客户在同一时间和空间范围内 ， 市场对每个旅游企业来说都是同等的 ， 这个大市场中有多少是自己可以把握的 ， 一方面取决于自身的资源和能力 ， 另一 方面取决 于自身对市场的认知和产品定位 。 按照消费者欲望与需求把总体市场划分成若干具有共同特征的子市场，大多数的旅游企业都只能专注于若干个子市场的中的一 个或多个，绝对不的必由之路 。利基旅游市场条件下专注是旅游企业成功的必要品质，就是要 企业专注自己所在的领域，专注自己的产品定位 ， 专注服务好自己的目标客户，成为本专业领域内的佼佼者 ，而不 是一味地想着做大做强 。
3、关注旅游者需求，打造差异化优势
在利基旅游市场下，旅游消费者的需求与偏好各有不同 ， 由此形成了不同的细分市场 ， 旅游企能关注全部市场 。 随着经济发展和人们生活方式、思维观念的改变 ，市场细分方式和标准也随之变化 。从长尾理论视角看 ， 不同 的细分方式能业提供的产品和服务也要根据市场导向开发出不同类别的产品 ， 满足不同旅游消费者的需求 。事实证明 ，差异化是利基市场第一法则 ， 差异化的根本是依靠创新 。 随着旅游业竞争的加剧 ， 摆脱同质化的恶性循环 ， 打造差异化产品和服务成为旅游企业的首要任务 。一 是进行旅游产品体系内部发现不同的长尾空间 ，这就是新的机 遇和市场 。 如旅游饭店行业中许多星级酒店品牌也涉足经济型酒店领域 ， 在大品牌下细分小品牌 ，在抓市场的“ 短头 ” 的同时 ， 也关注市场的“ 长尾 ” 。这样一来，一些传统意义上非热门的旅游景区有了发展机遇，全力关注和服务好一部分小众群体 ， 不求在区域市场里做到名列前茅 ， 但求在专业领域做到的差异化 ， 优化旅游产品结构 ， 形成多种类型的旅游。