Ⅰ 区域市场的开拓与管理
我的资料库里有一些区域市场的资料，复制给你吧。
一、正确认识和划分区域市场
为什么有些企业未能建立明确而稳定的区域市场?原因之一是企止对区域市场缺乏起码的了解和正确的认识。
区域市场，简而言之是指商品行销的地区范围。因其构成因素的互动作用而形成具有相似性与差异性的市场特质，故其市场特征有不同的表现。
它首先表现为地域跨度的不同。有东西部、南北方、沿海与内陆、区际与区内、本地与外地的不同。其将表现为市场规模的不同。大，可以大到一个省一个地区一个国家，或一个上百万、千万人口的顶级城市;小，可以小到一个城市的一个片区，或一个几十万人口以下的城镇。第三，表现为市场特征的不同。由于各地区经济、政治、文化、自然等市场环境的差异，每个区域各有各的市场性，正如中国饮食文化所表现出的"东甜西咸，北酸南辣"一样。第四，表现为消费特性的不同。由于各地区人口分布、消费水平、消费形态等消费条件的差异，因而也必然形成不同的区域消费特性，如都市型消费方式与乡村型消费方式，最后表现为商品行销程度的不同。正因为各地区市场环境、消费条件以及企业产品特性、营销策略的差异，即使是同一产品在不同的地区也有不同的销势。如双筒洗衣机在城市销量大，而农村销量较小。
了解了区域市场的上述特征，有助于企业建立如下认识:
l.并非所有区域市场都是适合企业生存发展的根据地;
2.并非任何区域市场都可以随意进入或需要立即进入或需全力进入;
3.区域市场有大小之分，也就有个企业营销资源能否与之适应的问题;
4.区域市场有市场特性与消费特性的不同，也就有营销方式、营销策略的不同。
明白了上述道理，企业至少可以知道:应有针对性地选择与其当前实际条件相适合的区域市场目标。然而区域市场千差万别、形形色色，哪些是企业合适的目标呢?这就有必要把整体市场进行划分归类，找出其差异性，归纳出相似性，为最终选择提供正确可靠的依据。划分方法如下:
1．以距企业所在地的远近为依据可划分为:
本地市场:即以企业所在省(市)为中心的市场区域;
外地市场:即企业所在省(市)以外的市场区域;
2.以市场特性相似或相近的地区为依据可划分为:
东北市场(黑、吉、辽、东蒙)、西南市场(云、贵、川、渝)、华东市场(苏、浙、皖、沪)、华南市场(粤、琼、闽、桂)等。
3.以城市规模大小为依据可划分为:
一级市场(如顶级城市北京、上海、广州、武汉、成都等);
二级市场(如省级城市郑州、济南、南京、昆明、深圳等);
三级市场(如地区城市保定、洛阳、温州、佛山等);
四级市场(如县乡城镇顺义县、丰润县、汤阴县等)。
二、明确选择与定位区域市场
为什么有些企业未能建立稳定的区域市场？原因之二是没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业拓市成败的关键，故企业营销决策者应审慎择定之。
明确区域市场目标实际上是准确选择与定位区域市场的问题，也是企业当前营销资源能否与具体区域市场条件相适应的问题。
那么，什么样的区域市场是企业当前较适合的市场目标?
一般说来，所选区域市场目标应具备以下条件:
1．市场容量和潜力较大(人口总量大，购买力高，需求程度高等);
2.区位优势比较明显(经济基础结构完备，市场发育健全);
3.竞争态势比较明朗(产品有竞争力，竞争环境良好等)。
同时，所选区域市场目标还应满足以下要求:
1．市场份额最大化，即所选区域能使企业的投入与产出成正比，并力争在主客观条件相适应的前提下实现最大的市场份额，产生较好的经济效益和社会效益。
2.营销资源对等化，即企业应充分考虑其当前实际(产品特性、资金储备、人员素质等)，量其所有、所能而为之;目标区域的数量不宜过多，地域跨度也不宜过大，范围不宜太广。
依照上述条件及要求，区域市场的选择可按如下思路进行:
1．选择产品可能适销对路的区域。所谓适销对路是指产品特性能够满足广大目标顾客物质与精神的需求，分销通路能够实现高度畅通。这就要求企业从其产品特性出发，寻找区域目标。如"中国劲酒"因其产品特性适应了东南亚及东南沿海地区目标顾客的某种消费需求，故其拓市之初首选广东市场切入而大获成功。
2.选择市场条件相似的区域。所谓市场条件相似是指地域跨度不同但区域外部环境、内部制约因素基本相近。市场条件相似有助于企业找到产品的目标市场，并可能实施已经成功的营销经验。如红牛功能饮料选择了生活节奏加快，生活方式靠前的各大中城市为目标区域，在同类产品中奠定了"市场领导者"的地位。
3.选择就近就便的区域。就近就便顾名思义就是附近便利。就近就便的区域首推本地市场及其周边市场。因其占尽"天时、地利、人和"之先机，故众多企业拓市之初便视其为"根据地"而重点开拓之。
区域市场目标选定后，还需要依据其体区域的地位、作用准确定位，以明确各自的市场地位，分清主次轻重:
1．把产品可能适销对路的区域定位为准入布场，作为候选对象以供最后选定；有的可能选选，有的可能待选，甚至不选;
2.把准入市场中企业当前营销能力可以涉入的区城定位为首选市场:
3.把首选市场中可能创造局部优势的区域定位为重点市场，企业应当全力开拓;
4.把重点市场中可以起到辐射带动作用的区域定位为中心市场，企业应当充分发挥其优势努力开拓;
5.把上述市场以外的区域定位为次要市场，企业当前无须全力开拓，但可有针对性培育市场，选择客户。
最后，要在上述选择定位的基础上，形成明晰的区域市场推广的战略方针，以指导营销实践。"立足本地，主攻XX，先内后外，由点及面，抓两头（终端、通路），两手硬（促销、管理），稳扎稳打，步步推进"。
三、合理部署与配置区域市场
为什么有些企业的区域市场建而不稳？原因之一是其区域之间缺少协调呼应。
区域市场无论范围广狭、规模大小，一旦确定，企业就应该建立起"整体一盘棋"的战略思想，从全局出发，合理"谋子布局"。
宏观（整体）上可采用：
1．"化整为零"法：将某一区域市场分成若干块相互关联的"战区"，每个"战区"再分成若干个相互响应的"战点"，每个"战点"又可连成若干条紧密相连的"战线"，目的是梳理市场脉络，突出重点，抓住关键，带动全局。
如华东市场可分三大战区;
①长江三角洲战区(呈扁形分布)
战点--战线;镇江--常州--无锡--苏州(铁路沿线)；扬州--靖江--张家港--南通(公路沿线)
②杭嘉湖战区(呈三角形布局)
战点--战线:杭州--嘉兴湖州(公路沿线)。
③长江下游战区(呈条带形布局)
战点--战线;安庆--马鞍山--铜陵--芜湖(长江干流沿岸)。
2．"点面呼应"法:各战区的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合，使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如湖北市场西线战区可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，西至宜昌、荆沙、荆门与与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
3."以线穿珠"法;以各战区内或之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
如中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成"十字型"连通的市场格局。
微观(行动)上可采用:
l．"围棋布子"法:具体到某一城市战区的铺市时，企业如采用"直销或直销+经销"的营销方式，则可模拟下围棋的方法实行"分区包围、分片包干"的策略，按自然特征(如山川、铁路、桥梁、标志性建筑)将城区分成若干片区，将片区按行政区分成若干小区;首选某一片区为突破口，逐渐展开管销作业面广，"分块蚕食，逐个击破"，直至占领整座城市。如武汉市的铺市可以长江、汉江为界，将武汉分成武昌、汉口、汉阳三大片区，再选桥口区为重点突破口，并按街道分其为着干居民区，以小组或小分队逐一突破。
2．"井字型或弓字型布点法"：在具体的营销作业面内铺市时.可选择某一商圈选横向(=)布点(零售点)，再纵向(||)布点，或按"弓"字型折向每隔l0-20米选择布点，激发零售商攀比心理.促使其进贷，从而使产品迅速铺市。
四、有效进入与辐射区域市场
为什么有些产品上市已久而不见启动？原因之一是企业产品进入的方式、时机不佳。
区域市场的进入实际是进入方式、进入时机的选择及其策略问题。
首先要选择好适当的进入方式：
1．"自主经营，自建网络"--直辅（不含传销）
这是一种独立自主、依靠企业自身能力建立市场的方式。其优点是：可以建立起属于自己的通路网络，掌握市场的主动权，对市场的任何能作出积极主动的反应，缺点是：营销费用投入大，营销人员素质要求高，单靠自身实力拓市成功率较小。如果企业实力强大，可以选择此方式，此方式适用于地地市场及重点市场的进入。
2．"依靠中间商"--经销(或代理)
如果市场开拓的难度较大而企业的实力不及时，企业可选择有实力、讲信誉的经销商经销(或代理销售)，一则可利用其分销网络将产品迅速覆盖市场;一则可减少投入，降低销售成本。其缺点是：经销商一旦取得经销权，企业便几乎无法控制市场;缺少市场信息反馈回路。如果企业与之关系处理不当或人事异动很可能导致经销商费的不合柞，贷款不能及时回笼等后果。这就需要企业有精明的："骑手"、"驾驭"经销商。此方式适用于外地市场的进入。
3．"两条腿走路，齐驾并驱"--直销+经销
这种方式将直销与经销的优势结合起来，以直销为主，既可利用经销商的分销网络，又能掌握市场营销的主动权，但要处理好两者关系.尤要注重经销商的利益，否则会出现"乱市"的局面。此方式较适用于本地市场或重点市场的进入。
4．"融合贯通，共存共荣"--营销伙伴制
这种方式是，企业一方面选择目标市场内信誉好、实力强的经销商作为独家营销总代理，一方面派驻得力可靠的业务代表与之使用，在厂家的指导下共同开发市场，形成利益共享、风险同担的"合作伙伴关系"，这样即可靠掌握市场行情和竞争动态，又可利用经销商的分销网络，即减少了风险度，又增加了营销的透明度。此方此较适用于外地市场的进入。
上述方式孰弃孰用，需结合企业与市场实际择优而定。
其次，区域市场的进入还应选择恰当的时机，恰当的时机有：
1．销售旺季到来前；
2．重大事件发生时或重要节日到来时；
3．市场总需求量增大时；
4．市场出现空缺或断档时。
区域市场的进入也应注重策略的动用，如：
A.淡季营销，旺季销售
多数产品都有销售淡旺季之分。旺季往往是同质产品广告大战、促销大战如火如荼之时，而淡季许多企业则显得无所事事，生意清冷。如何在淡季有所为，使淡中有旺，这是企业值得探索的问题。企业可以利用淡季深入市场，调查研究，或选择新客户巩固老关系，强化分销通路建设，以利下一个旺季开门红。也可以在淡季策动市场(以扣人心弦的主题、新颖独到的方式、诱人心动的卖点启动消费)，使淡中生旺。也可以在淡季提前迸行具有鲜明主题的广告、宣传活动，为旺季销售铺垫。
B.浑水摸鱼，乘虚而入
任何区域市场环境都有企业营销不可控因素，强势品牌或竟争对手，也不免会遇到或出现这样或那样的困厄和失误，甚至出现乱市，此时，企业如趁机进入，以攻其薄弱，伤其锐气，夺其份额，必能后来者居上。
五、理性营销与策动区域市场
为什么有些企业的区域市场启而不动、建而不立?原因之一是企业营销观念陷入误区，营销乏术。
区城市场的建立是一项有目的、有计划的长期活动，而绝非一朝一夕、一招一式的短期行为。整个营销过程须在理性营销思想光辉照耀下进行。
理性营销就是从实际出发，具体市场，具体分析，具体对待。
理性营销的基础是市场调研。没有实地的调查研究，就没有正确的决策。就具体区域市场营销而言，企业进人任何区域市场之初均须进行科学有效的市场调研以读懂市场、读懂顾客、读懂自身。
l.读懂市场，就是弄清所选区城人口总量、目标顾客总量、市场容量和潜力;市场购买力、消费水平、消费行为;分销通路模式、市场竟争状态、经济基础结构;分析同类产品的需求程度、新产品市场可接受度;预测本产品市场份额、消费与销售趋势等。
2.读懂顾客，就是弄清所选区域目标顾客的消费需求，消费心理，消费偏好，消费能力。
3.读懂自身，就是通过调研发现企业的优劣势。
然后以上述调研结果为依据，进行准确的市场细分与定位。
1．找准顾客:选择产品适销的目标消费者群:
2.找准卖点:抓住最能满足目标消费者需求的利益点:
3.合理定价:以消费者能够接受为目标，兼顾企业、中间商利益和竟争需要，采取灵活多样的定价策略和方式方法。
4.有效分销:采用逆向思维法。按照"消费者--零售商--中间商--厂家"这种自下而上的思路设计分销通路，选择中间商。分销通路模式要切合市场实际，以利于市场的深度分销。
5.整合行销:可制造行销事件，集广告、公关、促销、销售管理等于一体，全方位"轰炸"市场，力争在较短的时间内启动市场。
就各个区城市场营销而言，理性营销还表现在市场建立过程中战术和策略的运用:
A.集中优势，各个击破。区域市场建立的初始阶段，企业应本着"量力而行，同步跟进"的原则，集中全部资源，发挥整体优势，全力以赴，各个击破，切忌"一个鸡蛋放在十个篮子里"，速战速决，毕其功于一役，万不可做"杂生饭"。
B.避实就虚，攻其不备。企业应充分考虑所选区域市场的竞争状况，审时度势，伺机而动。如该市场区城的最大份额己为竞争对手占据，要么放弃该地另辟新区，要么寻找对手忽略的细分市场或营销薄弱点切入，步步逼近，直到争得一席之地，一定份额。
C.固守本土，精耕细作。可在拓市之初先吃掉"窝边草"并在一定时期内在本地市场这一亩三分地上精耕细作，将其做足、做强、做出恃色，待综合实力增强再寻机外拓。
D.墙内开花，墙外结果。有这种市场现象，某些本地产品在本地市难以行销，而在外地市场却大行其道，主要原因是本地消费者对本地产品有某种偏见或误解，总觉得"远香近臭"。对此，企业不妨来个"曲线营销"，先从外地市场做起，待产品有了一定的知名度和美誉度后再"衣锦还乡"销势很可能大变。
六、全面巩固与维护区域市场
为什么有些企业辛辛苦苦建立的区域市场为后来者据之?这是因为企业没有全面巩固与维护之。
俗话说;"打江山容易，守江山难"。区城市场的建立也同理。企业攻下某个区域市场后，其市场追随者会步其后尘对其侵进。企业欲守住市场，须采用强力有效的手段。
巩固市场最有效的手段之一是渗透市场，即对现有市场进行全面渗透。
l.网络渗透。通过向广大中间商让利，加大广告促销力度，提高中间商销量。
2.产品渗透。扩大产品使用范围(如康师傅方便面，由外食型到家食型)增加产品品种(增加了红烧牛肉面、满汉大餐)扩大产品效用(可干食的干脆面），改进产品质量。
3.顾客渗透。根据不同顾客的不同需求，开发新的产品(如方便米饭、方便粥、微波食品等)满足不同层次的需要。
巩固市场最有效的手段之二是维护市场，即对现有市场进行全面维护。
以上，笔者阐述了区城市场规划的基本思路和方法，但这些还属于框架性，尚需同具体市场条件相结合进行企划，方可具有较强的操作性。愿本文所思所想能对企业，尤其是中小企业的区城市场建立有所裨益。
3.产品定位的产品认识对现代广告策划的必要性,重要性
如今我国市场正处于从未有过的激烈的“战国时代”。众多品牌的不断涌现，特别是产品间的差异性越来越小，同质性越来越高，令得市场争夺日益困难。与此同时，消费者在商品的“汪洋大海”之中选择愈来愈不容易，在越来越多的品牌面前显得无所适从，从而使不少公司更因无法博得“上帝”的欢心而焦头烂额。到底———
在竞争中如何才能脱颖而出，获得成功?
这个问题的答案要从消费者出发去探究。面对这些千人一面品，消费者没工夫去一一识别，而往往只会选择那些在他们心占据一定位置的品牌。从战略上看，高明的竟争战略是“攻心为上，攻城为下”。要脱颖而出，就要击中消费者的心，在其心中占据阵地。问题是——
如何才能击中消费者的心?
有一张获奖照片能给予我们启示：在整张照片上布满了挤得密密的牛，这上百只牛形体极其相似，唯有一只却异常引入注目，在其他的牛都低头觅食的时候，它却抬头回眸，瞪着大眼好奇地望着摄影镜头，神情趣怪可爱。每个看到这照片的人无不一下于被那头牛吸引住目光，并对其留下难以磨灭的印象，而对其他牛则难以留下记忆。这说明了一个道理：有差异的，与众不同的事物才容易吸引人的注意力。同样，要令你的品牌能吸引消费者，而不被浩如烟海的商品所淹灭，就要尽力造成差异，追求与众不同，以使消费者易于将其与其他品牌区分开来，并进而在心目中占有一定的位置。这项工作在营销理论中被称为定位。
Ⅱ 怎么做好区域管理
区域销售和人员的管理
第一条 对本公司销售人员的管理，除按照人事管理规程办理外，悉依本规定条
款进行管理。
第二条 原则上，销售人员每日按时上班后，由公司出发从事销售工作，公事结
束后返回公司，处理当日业务，但长期出差或深夜返回者除外。
第三条 销售人员凡因工作关系误餐时，依照公司有关规定发给误餐费XX元。
第四条 部门主管按月视实际业务量核定销售人员的业务费用，其金额不得超
出下列界限：经理XX元，副经理XX元，一般人员XX元。
第五条 销售人员业务所必需的费用，以实报实销为原则，但事先须提交费用预
算，经批准后方可实施。
第六条 销售人员对特殊客户实行优惠销售时，须填写“优惠销售申请表”，并呈
报主管批准。
第七条 在销售过程中，销售人员须遵守下列规定：
（一） 注意仪态仪表，态度谦恭，以礼待人，热情周到；
（二）严守公司经营政策、产品售价折扣、销售优惠办法与奖励规定等商业秘密；
（三）不得接受客户礼品和招待；
（四）执行公务过程中，不能饮酒；
（五）不能诱劝客户透支或以不正当渠道支付货款；
（六）工作时间不得办理私事，不能私用公司交通工具。
第八条 除一般销售工作外，销售人员的工作范围包括：
（一）向客户讲明产品使用用途、设计使用注意事项；
（二）向客户说明产品性能、规格的特征；
（三）处理有关产品质量问题；
（四）会同经销商搜集下列信息，经整理后呈报上级主管：
1 客户对产品质量的反映；
2 客户对价格的反映；
3 用户用量及市场需求量；
4 对其他品牌的反映和销量；
5 同行竞争对手的动态信用；
6 新产品调查。
（五）定期调查经销商的库存、货款回收及其他经营情况；
（六）督促客户订货的进展；
（七）提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议；
（八）退货处理；
（ 九）整理经销商和客户的销售资料。
第九条 公司营销或企划部门应备有“客户管理卡”和“新老客户状况调查表”，
供销售人员做客户管理之用。
第十条 销售人员应将一定时期内（每周或每月）的工作安排以“工作计划表”的
形式提交主管核准，同时还需提交“一周销售计划表”“销售计划表”和“月销售计划表”，呈报上级主管。
第十一条 销售人员应将固定客户的情况填入“客户管理卡”和“客户名册”，以
便更全面地了解客户。
第十二条 对于有希望的客户，应填写“希望客户访问卡”，以作为开拓新客户的
依据。
第十三条 销售人员对所拥有的客户，应按每月销售情况自行划分为若干等级，
或依营业部统一标准设定客户的销售等级。
第十四条 销售人员应填具“客户目录表”、“客户等级分类表”、“客户路序分类
表”和“客户路序状况明细卡”，以保障推销工作的顺利进行。
第十五条 各营业部门应填报“年度客户统计分析表”，以供销售人员参考。
第十六条 销售人员原则上每周至少访问客户一次，其访问次数的多少，根据客
户等级确定。
第十八条 销售人员每日出发时，须携带样品、产品说明书、名片、产品名录等。
第十九条 销售人员在巡回访问经销商时，应检查其库存情况，若库存不足，应
查明原因，及时予以补救处理。
第二十条 销售人员对指定经销商，应予以援助指导，帮助其解决困难。
第二十一条 销售人员有责任协助解决各经销商之间的摩擦和纠纷，以促使经
销商精诚合作。如销售人员无法解决，应请公司主管出面解决。
第二十二条 若遇客户退货，销售人员须将有关票收回，否则须填具“销售退货
证明单”。
第二十三条 财会部门应将销售人员每日所售货物记入分户账目，并填制“应收
账款日记表”送各分部，填报“应收账款催收单”，送各分部主管及相关负责人，
以加强货款回收管理。
第二十四条 财会部门向销售人员交付催款单时，应附收款单据，为避免混淆，
还应填制“各类连号传票收发记录备忘表”，转送营业部门主要催款人。
第二十五条 各分部接到应收账款单据后，即按账户分发给经办销售人员，但须
填制“传票签收簿”。
第二十六条 外勤营销员收到“应收款催收单”及有关单据后，应装入专用“收款
袋”中，以免丢失。
第二十七条 销售人员须将每日收款情况，填入“收款日报表”和“日差日报表”，
并呈报财会部门。
第二十八条 销售人员应定期（周和旬）填报“未收款项报告表”，交财会部门核
对。
第二十九章 销售人员须将每日业务填入“工作日报表”，逐日呈报单位主管。
日报内容须简明扼要。
第三十章 对于新开拓客户，应填制“新开拓客户报表”，以呈报主管部门设立客
户管理卡。
第三十一条 销售人员外出执行公务时，所需交通工具由公司代办申请，但须填
具有关申请和使用保证书。
第三十二条 销售人员用车耗油费用凭发票报销，同时应填报“行车记录表”
Ⅲ 如何做好区域市场【营销技巧】
本文就从X核心区域的成功案例为你进行解读。 某集团四川市场的现状令人感觉糟糕： 1、没有真正的大店;二、经销商实力不够;三、产品做的不是期货;四、省代投资多元化，资金分散;五、市场投入费用大，公司支持有限。 老吴是某集团派驻四川的协销经理，一开始就遭遇到各种发难，分公司员工的工资是省代支付的，钱是老板的,谁也左右不了老板的固执，下面的团队只听老板的，对公司派过来的人视为“外人";加上四川省下面的经销商会听谁的?要做大做强就缺不了投资,投资就要用钱,省代不愿意独自掏钱，公司对市场的投入有政策限制....... 那么，老吴该如何肩负起公司的使命，做好这个区域市场? 1、团队建设关系到市场发展的质量与长远，所以老吴从温州公司总部招了两个新经理(一个销售管理经理，一个川南片市场经理)进驻四川，团队成员扩充到二十来人，这在同行中是比较少见的。在协助省代的工作中，老吴重抓质的大的方向，量的变化交给部门主管去执行完成，多让下面的人出差，包括做物流的，也要勤走终端市场，这样可以帮助他们成长，协助四川省代在“超前的东西"和“川式兵法"之间乾旋，充当“和谐大使"，提高团队的凝聚力，实现X品牌在四川区域稳定中有较快发展。当“超前的东西"太过激时，把态度偏向本土的“川式兵法"，当“川式兵法"不能满足竞争时，两个新招的部门经理先后向老吴提出辞职，老吴做好无数次思想工作，适当地把“两位新经理"根据他们的不同长处加以发挥任用。这样既留住了新员工，又可以防止公司内部的派系产生，否则整个团队会象一盘散沙那样，阻碍着成都办事处的发展，后果将不堪设想。 2、总部与总代的矛盾也是经常存在的，这个矛盾的存在导致了团队各派系对老吴的联合夹攻，甚至某些时候累伤老吴的心了。老吴没有忘记自己是总公司过来协助四川省代开展成都办事处工作的协销经理，身肩总公司与成都办事处两者的利益，时刻警告自己，讲究一个度，踏踏实实，以身作则，协助总代，执行公司的销售政策时，因地制宜，事实求是，顾全大局。 3、要引领别人，必须让自己有服众的案例存在，必须创造四川X前无所有的成功案例，产生“第一效应"。具有十年鞋服营销基础的老吴认为，一点一点的引领，必须从营销组合的各个方面创造一个成功原创点，集中展现自己多年营销江湖的功力。 D县案例： X在最繁华的商业圈A级地段拥有一家单间专卖店后，于2009年又再次于当地最繁华的商业街十字路口拐角处开出第二家分店。二店旁边有一个休闲活动广场，是D县人流量更大的场所，由于聚集的人气更旺，开业当天便售出120双鞋子，且火爆的销售场面持续多天，尔后，老吴不断地协助当地经销商通过产品组合、品牌形象、员工培训等推进，D县X以黑马的姿态，在短短两年时间内，迅速跻身当地行业前列，如今已成为四川X销量、形象双丰心的唯一标杆经销商，进货额超过200万元。其成功的核心要素还是归功于老吴对这D县市近二年的定位跟踪，并审时夺势，协助D县经销商在管理方面“精打细算"，在形象上与时俱进，对服务“精益求精"。 D县案例成为四川X的最成功的样榜点，如今已被复制到川南川北各县市，成了四川X的终端运营的方向，也为四川X开设自营店和进驻地级市奠定了基础，省代下面的团队也开始另眼相看老吴。老吴对促销活动进行一年规划的项目管理，全局把控，事实胜于雄辩，他的作法让员工看到四川X的前景，他们觉得留下来帮省代实现区域升级很有价值感。 4、终端地位的成功规划执行：终端致胜，地位为王。大家都想开店，对手考虑商圈，我们就要考虑地段，对手考虑地段，我们就要考虑战略形象或开分店树地位。区域破壁不求全省遍地开花，只要开出15个左右的王者门店，整个区域的优势就容易形成。老吴成功把这些元素缩小到“15个王牌店"这样的数字规划上，即难度缩小，把优势聚焦，通过开分店把地位提高，把竞争态势平，或抢在对前树立了当地的市场地位。在此条件下，四川X“成面“的市场延伸效应迅速形成。 5、有销量才是硬道理，老吴深知，区域冲量才能追赶前面的竞争对手，第一年按X000万元的进货额为目标设定，老吴用“传统的体制加足创新"，没有空谈“区域改革"，不伤了省级代理的底气，在先进理念无法及时导入的的“思想淡季"阶段，老吴为未来的变革拿出了一些准备性的真实动作，让老板看得到，然后待势而发。 当然，要做好一个区域市场并不容易，其往往需要多种因素的综合，本文列举的几个例子仅供参考，希望能够对大家起到抛砖引玉的作用。市场营销遇到困难啦？试试友商网最新推出的迎客宝吧。一体化的营销解决方案，为你大幅度降低营销成本，提高销售成交率。
Ⅳ 如何有效地管理区域市场
1．高度控制
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2．低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
(1)向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
(2)与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
渠道管理的具体内容
渠道管理工作包括：
①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
渠道管理中存在的问题及解决路径
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广
厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
(六)忽略渠道的后续管理
很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱
任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。
Ⅳ 如何加强平台建设，促进成果转化
1、强化政府职能，加强政策导向。 高校科技成果转化是个复杂的系统工程，同时也是一项风险性事业。没有政府作后盾，没有政府资助，单个个人或企业很难做到。高校的科技成果要迅速转化，首先是政府要加强引导，制定相应的政策。目前，我国已出台的政策有：《科学技术进步法》、《促进科技成果转化法》、《专利法》、《创业投资企业管理暂行办法》、《科技型中小企业创业投资引导基金管理暂行办法》、《关于企业技术创新有关企业所得税优惠政策的通知》、《关于国家大学科技园有关税收政策问题的通知》、《关于科技企业孵化器有关税收政策问题的通知》、《国防科工委关于进一步推进民用技术向军用转移的指导意见》、《关于印发关于支持中小企业技术创新若干政策的通知》等等，这些政策需要不断修订和完善，更好地鼓励科技创新，促进技术转移和科技成果转化工作。 由于我国的科技体制有一个很大的弊端，就是高校和科研机构独立于企业之外，长期形成了科技与经济相分离的局面，必然存在大量的科技成果亟待转化的问题，因此，政府应当在科技成果转化和推广过程中起到良好的引导作用，各级政府应加强职能建设，出台相关引导政策，积极引导和支持高校与企业建立相关科研机构和研发平台，尽快承担科技成果转化主体的重任，推动搞好科技成果的转化。政府应组织金融、税务、工商等有关部门应尽快制订有效的产业政策、产业技术政策和产业结构政策，根本目的就是引导和推动技术转移和成果转化，促进经济社会快速可持速健康发展。
2、加强企业创新，促进科技转化。 企业是科技成果转化和推广过程中的重要主体。企业可以自行发布信息或者委托技术交易中介机构征集其单位所需的科技成果，或者征寻科技成果的合作者，也可以独立或者与境内外企业、事业单位或者其他合作者实施科技成果转化、承担政府组织实施的科技研究开发和科技成果转化项目，还可以与研究开发机构、高等院校等事业单位相结合，联合实施科技成果转化。我国绝大部分企业仍然通过资金、人力投入来实现量的扩张，通过上规模来增加企业的效益。而以科技创新和科技进步为主的内涵式扩大再生产，还没有成为企业发展战略的主流。在市场经济的条件下，企业的生存和发展，本质上取决于企业的技术创新、吸纳科技成果能力和经营管理能力的增强，而不是仅靠资金、人力的投入、上规模来实现量的扩张及效益的提高。企业的拥有者和管理者应该清醒地认识到科技企业是科技成果转化的主体，要勇挑重担，努力实现适应市场、自主经营、自负盈亏、风险自担、自我约束、自我完善、自我发展的科技企业创新发展之路，将科技创新成果融于产品开发和生产发展之中，真正成为促进科技成果转化的重要途径。
3、提升高校实力，有利成果转化。高校等科研单位是知识创新的源头，也是科技成果的供给主体。随着“科教兴国”、“创新型国家”战略的实施，高校实行“985工程”和“211工程”质量工程建设，加大了我国高校科技体制和管理体制改革的力度，高等教育在“联合、共建、合作、合并”的方针指导下，高校管理体制改革取得了历史性的发展，高校科技创新工作也取得了突破性的进展。高校已发展成为基础研究的主力军，应用研究的重要方面军，高新技术产业化的生力军，高校科技工作是国家科技创新体系的重要组成部分。在国家有关部门的大力支持下，高校及科研机构承担建设了一大批科技创新基地和平台，承担了国家科技重大专项、“863”计划、国家科技支撑计划、“973”计划、国家自然科学基金以及国防军工等一系列科研任务，高校总体科技实力不断提升，自主创新能力和综合竞争力大大增强，已成为我国科技自主创新的强大力量，提高了知识对于经济和社会的贡献率，促进了高校的科技成果转化，科技服务社会的能力和水平有了显着改变。
4、建立中介机构，推动科技转化。 我国自技术市场开放后，科技中介服务机构大量涌现。特别是创新型国家体系建设，重点要加强以社会化、网络化的科技中介服务体系建设，培养一大批懂业务、善经营、会管理、高素质的技术经纪人队伍，让他们介入技术市场化的全过程的各阶段，沟通技术供给方与需求方的联系，解决技术与经济结合的切入点，使技术真正进入市场的重要渠道，推动技术市场化的进程，切实发挥技术经纪人在技术市场中的作用。目前，北京、上海、江苏等省市，技术转移工作和成果转化工作相对比较成熟，已经开始创新驿站建设和技术经纪人培训工作，建立了相应组织机构，形成了一支技术经纪人队伍。但是，技术经纪人和资格认定工作尚未全面开展，必须尽快出台相应政策，完善技术服务体系，稳定技术经纪人队伍，有利于科技中介机构和队伍建设，推动科技成果转化工作。希望科技部门、各地科委和成果推广机构积极通过科技成果展示和科技洽谈会、技术成果交易会、校企科技对接活动、大学科技园、创业园、孵化器、生产力促进中心、技术转移中心等机构和形式，加速技术转移工作，促进科技成果的迅速转化，努力实现科学技术是第一生产力的发展要求，发挥科学技术服务国家经济建设和社会发展的应有作用。
Ⅵ 如何做好区域市场开发与管理 详细�0�3
如何做好区域市场开发与 如何做好区域市场开发与管理 管理主讲：王峰 主讲：王峰服装市场中，品牌代理商和加盟商组成了 服装市场中，品牌代理商和加盟商组成了一支十分活跃的队伍。区域代理商以前大多 一支十分活跃的队伍。区域代理商以前大多数是做批发生意实现资金的原始积累（零售 数是做批发生意实现资金的原始积累（零售商大多做散货）。与此同时，由于国内市场 商大多做散货）。与此同时，由于国内市场经济高速发展，批发的投机生意也越来越难 经济高速发展，批发的投机生意也越来越难做，所以许多代理商很想转做品牌生意，而做，所以许多代理商很想转做品牌生意，而面对复杂的服装品牌却无从下手。 面对复杂的服装品牌却无从下手。((代理商遇 代理商遇到了换跑道之初的难题） 到了换跑道之初的难题）国内服装市场区域代理现状 国内服装市场区域代理现状认真选择品牌 认真选择品牌在您选择品牌前期必须认真调查您 在您选择品牌前期必须认真调查您想做的品牌包括：品牌实际影响力， 想做的品牌包括：品牌实际影响力，品牌经营模式，品牌产品生产组织能 品牌经营模式，品牌产品生产组织能力，产品的售后服务等能否真正扶持 力，产品的售后服务等能否真正扶持您正常运营。 您正常运营。必须对经营者的可信度进行调查，确 必须对经营者的可信度进行调查，确保与经营者的长期合作。 保与经营者的长期合作。认真选择品牌 认真选择品牌是否已经建立或正在建立一个物流体系， 是否已经建立或正在建立一个物流体系，它是现代品牌运作必备武器，它是现代 它是现代品牌运作必备武器，它是现代市场经济中品牌经营的最基本要求（模 市场经济中品牌经营的最基本要求（模式的改变是市场经济发展所要求的产物， 式的改变是市场经济发展所要求的产物，许多代理商拥有自己的店铺和零售网络， 许多代理商拥有自己的店铺和零售网络，却对品牌管理复杂的过程难以理顺，做 却对品牌管理复杂的过程难以理顺，做好品牌代理决不是以前做批发 好品牌代理决不是以前做批发““一手交 一手交钱、一手交货 钱、一手交货””的简单交易）。 的简单交易）。认真选择品牌 认真选择品牌九十年代以前计划经济时代的供小于 九十年代以前计划经济时代的供小于求已经不复存在了 求已经不复存在了((任何变相批发经营 任何变相批发经营都不会长久），切记不要再留恋、幻 都不会长久），切记不要再留恋、幻想历史的重来。 想历史的重来。下面就如何开发与管理区域市场问题 下面就如何开发与管理区域市场问题作简要说明 作简要说明代理商最常见的问题 代理商最常见的问题我刚签下某个品牌的省级代理， 我刚签下某个品牌的省级代理，品牌商要求我在一年内在全省开设 品牌商要求我在一年内在全省开设３０家专卖店，我除了在省会有 ３０家专卖店，我除了在省会有77家家店铺外，如何开展其他市场呢？这 店铺外，如何开展其他市场呢？这是一个普遍性问题，品牌商为了谋 是一个普遍性问题，品牌商为了谋取最大利润，往往对代理商要求很 取最大利润，往往对代理商要求很高，要求代理商具有相当强的市场 高，要求代理商具有相当强的市场开拓能力，寻找下一级零售商共同 开拓能力，寻找下一级零售商共同开发销售市场，只有这样品牌商才 开发销售市场，只有这样品牌商才能够完成既定的目标。（品牌商无 能够完成既定的目标。（品牌商无计划的盲目求大） 计划的盲目求大）盲目要求下的危机 盲目要求下的危机为了完成上级交给的任务，不分优劣地 为了完成上级交给的任务，不分优劣地招募了一大批加盟店，可一年以后呼啦 招募了一大批加盟店，可一年以后呼啦拉倒了一大半。为了维持经营必须重新 拉倒了一大半。为了维持经营必须重新招商，此时原有业绩良好的加盟商开始 招商，此时原有业绩良好的加盟商开始讨价还价（如：降低扣点、报销道具及 讨价还价（如：降低扣点、报销道具及广告费等），这样一来表面上店开了不 广告费等），这样一来表面上店开了不少，业绩不错，可实际计算结果赚来了 少，业绩不错，可实际计算结果赚来了一堆库存产品甚至亏本。 一堆库存产品甚至亏本。如何避免盲目情况下造成的危机 如何避免盲目情况下造成的危机必须认真分析总部的实际行动（品牌推广 必须认真分析总部的实际行动（品牌推广的力度、产品生产能力、商品销售的信息 的力度、产品生产能力、商品销售的信息化程度）。 化程度）。必须认真分析本省实际情况和自身对专卖 必须认真分析本省实际情况和自身对专卖体系的管理水平。 体系的管理水平。建立自有营销网络和零售终端，以提升您 建立自有营销网络和零售终端，以提升您作为代理商的核心竞争力。 作为代理商的核心竞争力。必须建立起一支能争善战的专卖体系运营 必须建立起一支能争善战的专卖体系运营队伍。 队伍。零售为王 零售为王——决胜终端 决胜终端未来服装市场的品牌会越来越多，而优良 未来服装市场的品牌会越来越多，而优良市口的店铺会越来越少，所以未来谁掌握 市口的店铺会越来越少，所以未来谁掌握了营销通路（零售终端的店铺）谁就拥有 了营销通路（零售终端的店铺）谁就拥有更有分量的筹码。您如今已在省会城市拥 更有分量的筹码。您如今已在省会城市拥有有77家自营店，这就是您现有的筹码，在抓 家自营店，这就是您现有的筹码，在抓好自营店的同时您必须将自营店继续拓展 好自营店的同时您必须将自营店继续拓展到省内其他城市，其关键是如何在其他城 到省内其他城市，其关键是如何在其他城市布局开店？ 市布局开店？部分分销商的店铺（跟随代理商发家的零 部分分销商的店铺（跟随代理商发家的零售商）。 售商）。以点带面的 以点带面的——‘‘金三角’布局 金三角’布局何谓 何谓‘‘金三角 金三角’’？？从全国市场来说：北京、上海、成都属金三 从全国市场来说：北京、上海、成都属金三角城市，因为北京辐射华北、上海辐射华东、 角城市，因为北京辐射华北、上海辐射华东、成都辐射西南，只要把这三个战略要点城市站 成都辐射西南，只要把这三个战略要点城市站住，打开其他城市就相对简单了。（如四川： 住，打开其他城市就相对简单了。（如四川：南充、绵阳、宜宾） 南充、绵阳、宜宾）那么，您现在要做的第一件事，在您办公室 那么，您现在要做的第一件事，在您办公室里挂上您所在省的地图，找出所在省的金三角， 里挂上您所在省的地图，找出所在省的金三角，然后针对性寻找加盟商（没有合适的地点盲目 然后针对性寻找加盟商（没有合适的地点盲目开张）或开设自营点店（一定要派驻您自己熟 开张）或开设自营点店（一定要派驻您自己熟悉业务的店长进行管理）。 悉业务的店长进行管理）。依据实力最好多开设自营店 依据实力最好多开设自营店 --- ---自营店网络的好处 自营店网络的好处增加安全系数，防止加盟商跟您突然说 增加安全系数，防止加盟商跟您突然说‘‘再见 再见’’解决库存问题，不能过于指望加盟商帮您解决， 解决库存问题，不能过于指望加盟商帮您解决，也不能在省城频繁打折，除靠信息化及时调整销 也不能在省城频繁打折，除靠信息化及时调整销售外剩余产品最好在自营店解决 售外剩余产品最好在自营店解决通过自营店的系统运营实践，增加店铺实际运营 通过自营店的系统运营实践，增加店铺实际运营经验，更利于指导加盟商进行专卖经营 经验，更利于指导加盟商进行专卖经营更利于及时准确了解产品的销售情况，通过准确 更利于及时准确了解产品的销售情况，通过准确的信息处理，及时进行产品调整 的信息处理，及时进行产品调整用事实证明自己品牌专卖思路的正确性，从而带 用事实证明自己品牌专卖思路的正确性，从而带动整体专卖体系正规化发展 动整体专卖体系正规化发展为加盟商必要的支持 为加盟商必要的支持除提供给加盟商货品之外还 除提供给加盟商货品之外还必须提供如下支持： 必须提供如下支持：⒈店铺运营的经验 ⒈店铺运营的经验⒉整个信息系统的支持 ⒉整个信息系统的支持⒊协助加盟店制定发展计划 ⒊协助加盟店制定发展计划给代理商几点建议 给代理商几点建议以上所说的只是在品牌区域推广战 以上所说的只是在品牌区域推广战略方面的一些方法，实践证明这套方 略方面的一些方法，实践证明这套方法是比较有效的，请各位代理记住： 法是比较有效的，请各位代理记住：品牌是别人的，营销网络是自己的， 品牌是别人的，营销网络是自己的，实际运作经验也是自己的，如果您用 实际运作经验也是自己的，如果您用一年的时间建立起自己的营销系统且 一年的时间建立起自己的营销系统且运营顺利，那就恭喜您的成功 运营顺利，那就恭喜您的成功————您您掌握了筹码，已经可以顺利做您的品 掌握了筹码，已经可以顺利做您的品牌代理了。 牌代理了。
Ⅶ 如何更好地管理和运营平台，形成一个较为完整的方案
管理好一个企业使每个职员都尽职尽责，各扬起长.首先,一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。管理之道可简单的概括为如下：
动之以情
晓之以理
震之以威
予之以利
束之以法
这可能并不完全，但是也有一定的概括性。
企业管理有三方面：人力资源管理、经营管理、文化管理。只有三方面齐头并进，企业才能蒸蒸日上。
“人，财，物”是三大要素，作为企业管理者，是不可能每一项都亲自却做的，还是要靠你的职员，所以用人是关键。
古语有云：“善武重，兵者也；善用兵者，将者也；善将将者，王者也。”
1、首先你要以身作则，遵守公司的各项制度，起到表率作用，你的员工才能够信服你，不应该想我是经理我可以随便，不遵守纪律；
2、其次你要关心你的员工，在日常工作中多注意发现员工的问题和需要（工作范围内），并尽力帮助员工解决问题；
3、团结大多数员工是重要的一件事，不论你是否真的只对个别员工有好感，都要想到你带领的是一个团对，你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展，在对待员工上要一切以工作为准，少加入个人的一些因素；
4、只有做好工作使公司经营良好，所有员工的收入和待遇才能够提高，这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。
5、当然，实际工作中还有很多的问题需要注意，只要你善于发现并解决问题，就能够逐步提高管理水平。
所有公司的老板和管理人员都需要面对的课题，针对创业型的公司，本人认为只要抓住两点，就不会让刚起步的公司陷入困境：创业期企业主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。
一个成功的企业需要有良好的企业文化：
1、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。
企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显着的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。
2、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量。优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。
3、企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
Ⅷ 如何做好区域管理工作
我已在企业工作了两年多了, 针对企业目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于四大方面：一是制度、二是品质、三是执行力、四是凝聚力。 部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。 以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下： 一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。 二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。 三、加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。 四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。 五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 六、企业领导要广开言路。俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。 七、 设立晋升制度、竞争机制。优胜劣汰，让员工看得到成长、上升的空间。 八、 评选优秀员工，树立榜样。榜样的力量是无穷的。评选考核的标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核。这也是激励机制的一种。 九、公司要培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康、高效地发展。 十、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，如设立图书屋、创办内刊等，在整个公司内部，营造学习的氛围，运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一 个员工融入到企业文化当中来，让他们能够因为身为企业而自豪。为企业可持续发展提供源动力。 总之，加强企业内部管理是搞好企业一切工作的基础，是深化改革建立现代化企业制度的必然要求，企业特别是领导一定要把这项工作放到重要位置上，并给予充分重视，努力把企业管理提高到一个新水平。
Ⅸ 如何有效的管辖你的区域市场
区域经理在营销管理的职能体系中是非常重要的一个营销管理执行层。作为营销中心在全国各区域市场所派设的区域经理，在营销活动中，本身所扮演的角色是多重的。从区域市场管理的角度上看，他即是一个战略规划与部署者，又是一个战术的制订与执行者。他是所管辖区域根据地的核心，他的权利和职能在指挥和掌控着他的这个区域大部分的营销资源的运用和他的营销机制的运行。区域经理的职业生涯，让我认识到营销业绩的萎缩与增长，主要的一个因素在于：作为区域经理，你是否对你的区域市场进行了有效的管辖，你是否制订了有效的计划并且有效的去执行了它。 1、 区域经理，你的权限到底有多大 在目前的营销领域里，无法对每一个行业的区域经理进行具体权限的届定，也无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐释和细分。但按地理区域划分市场区域的方式是最根本的一个营销行为。 现在业内普遍采用的市场区域划分的模式是：按照大区的概念进行角色届定的，是大区经理；按照省域市场的概念进行角色届定的，是省级区域经理；按照地市区域进行角色界定的，是地市级区域经理；按照县域市场进行角色界定的，是县级区域经理。区域市场营销角色的届定，需要根据企业不同的营销行为来确定那一种营销模式适合企业当前的发展情况。但不管是哪一个层级上的区域经理，他们的营销活动的内容都是在同一个营销层面上进行，只是区域的定位不同而已。作为区域经理，你必须要能够清晰的去描述自己的工作职能和范围，它是能够帮助你目标明确地进入区域市场的一个有效通道。 那么下面就谈一下对区域经理的工作岗位职能如何进行届定的问题。 工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织结构的确定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理下一步应该制订你的营销工作步骤并通过步骤的推进，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。 在这个基本要求的框架下，本文重点谈一下关于区域经理的工作岗位职能，来明确一下区域经理的权限到底有多大。 区域经理的工作岗位职能如下： ·根据公司年度的营销战略计划，制订自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行。 ·根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系。 ·根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划。 ·根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训。 ·根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作工作职能和工作流程。
·负责所辖区域市场的市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制定反击措施。 ·负责制订绩效考核管理体系并负责执行。 ·负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施。 ·负责重大的谈判和签定合同。 ·负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门的外围关系。 ·负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题，经验并提出解决的办法，部署下个阶段的工作。 ·负责营销队伍的管理、指导和监督。 ·负责客户关系的建立与贯彻执行。 ·负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。 上面所述及的职能范围基本上涵盖了区域经理在不同组织设定的状态下所包含的内容。不同的行业、不同的企业和不同的区域市场，根据自己的状况对区域经理赋予营销工作的内涵也有所不同。 区域经理在企业中把握着销售业绩增长的重要管道。所以，在职能角色界定的过程中，所赋予其的权限也有很大自由运作的空间。这对于那些富有创造性的区域经理们来讲，不仅是提供了一个发展事业的良好舞台，也同时给你的职业生涯填注了更为丰富而厚重的内容和资本。 2、 区域经理，你的营销计划如何有效地去执行 有效地去执行所辖区域市场的营销计划是你有效地管辖区域市场的最主要的基础和保障。 ·营销计划管理制度体系是明确“什么人、什么时间、做什么事”以确保营销工作能落实到实处。 工作岗位职能体系划定了区域经理营销工作的具体范畴。用制度管理体系对区域经理的营销行为起到一个规范和约束作用。制度管理体系包括：日常工作管理制度、会议制度、行政管理制度、人事管理制度、财务管理制度、营销管理制度和合同管理制度等。每一项制度都须在营销中心所颁发的制度为执行标准的基础下，根据所辖区域市场的实际情况，区域经理要完善制度在你的区域中的可行性。 营销管理制度是区域经理重点研拟的内容。绩效考核管理制度作为检核区域经理及所辖区域的一个标准和工具，对业绩的增长、效率的提高都有着不可忽视的影响，表格管理体系对于营销管理工作来讲，是一个非常有效的管理工具。日报、周报、月报、年度报告都通过表格的形式对每项工作都进行了计划、检核和控制。这是区域经理指导工作、分析问题、解决问题的一个非常有效的管理手段。 ·目标管理在确保营销计划的执行过程中，有一个具体的参数，通过达成参数的行动努力，使营销计划执行到位。 目标管理是营销管理过程中最重要的一个环节。目标的设定对于公司的战略发展规划确定了一个方向。在本人过去的区域经理的生涯中，在营销管理体系里，一直把目标管理作为营销工作的主抓内容，由于对目标管理的落实较为到位，在绩效的体现上也表现的十分突出。在三株集团的从业经历，我感受到三株为什么能够创造前无古人、后无来者的辉煌成绩，对目标管理的重视与总部要求各区域市场的强力执行到位，是一个较为重要的因素。周目标的各项指标达成标准，月度目标的各项指标达成标准以及季度、年度的达成标准都有一个监督体系和执行体系。比如四川成都公司对关于在城市居民小区的报纸普投和农村的报纸普投计划都制订了一个目标达成的标准系数，另外成立一个监督考核体系来对其工作达成的标准系数进行检核、审计。比如三株集团是如何确保完成95年度销售23.5亿的目标销量的？是通过目标管理体系来达成这个目标任务。通过层层分解、量化到每一个分公司、办事处和员工个人的身上使计划达成的风险降低到最小化。 目标管理分为销售管理体系的可量化指标和基本的制度、信息分析等非量化指标。目标管理的有效执行是靠绩效考核机制的运行来确保的。本人曾在一家集团性质的民营企业任职营销副总，在对公司进行诊断时发现，公司在战略和战术层面上都贯彻和执行了目标管理体系的内容，但大多没有或无法贯彻和流于形式。其针对营销工作的性质和内容，也没有真正地根据不同的部门、不同的岗位来设定不同的考核标准。而且绩效考核的指标与现实的能力也有太大的差距，设定的高以至无法够到。事实是，公司员工对他们的目标管理体系的认同度不高，较为反感。尤其是它的绩效考核机制在推行中受到的阻碍更大，公司的工作已处于被动局面。所以绩效考核必须根据可量化的指标和非量化指标在不同部门之间的设定，根据公司营销工作的实情来建设目标管理体系。我曾经在这两个大框架下的指标体系之间，针对不同的部门和岗位来寻求一个合理的平衡点，以做到公平、公正和易于执行、沟通。 区域经理在推行目标管理体制时，一定要注意结合所辖区域的现况，“因地、因时、因策、因项、因人”来执行，尽可能把目标管理进行更进一步的细分。 ·过程管理涉及的内容很多，是一个系统的营销管理工程。营销计划的执行是一个过程，执行的好坏与否直接影响到营销工作的结果管理。 区域经理的大部分的营销工作是过程管理的内容。在区域经理所辖的区域内，区域经理须明白过程管理的常规内容。本人的理解是，由于区域经理是驻外的一个营销分支机构，作为营销中心了解你的最有效的管道是什么？是表格管理体系。它能让你有效的掌控和了解区域市场的一切营销动态。作为区域经理来讲，应该把它作为你对所辖的区域市场过程管理的重要管理和决策的工具。你对市场的了解除了你自己对市场的把握，你主要还是从表格管理中来发现问题、掌握你的团队有否出现了问题。表格管理能够使你的市场的管理标准化、规范化，对于营销中心来讲，能够随时把握驻外分支机构的经营动向；对于区域经理来讲，能够即时的对你的销售计划进行检核。 会议管理制度与表格化的管理是一个承接。通过例会让你的营销成员结合自己的表单内容，来发现问题、提出问题、分析问题和解决问题。例会制度对表格管理有一个督促的作用，能督促表格管理真实的反映市场上有关的营销活动内容。三株公司过去在表单管理上应该算是一个典范。本人在运作吉林市场时，已经深有感触，对于表格管理的严格执行从根本上确保了营销决策不会有大的偏差。通过例会制度对表单所反映的内容再进行跟踪管理，从而大大地提高了对松散状态下的人员的有效管理。 在执行代理制度和经销制度的区域市场，对经销商的管理是一项重要内容。对经销商的过程管理又是重中之重。为什么市场上总是经常有窜货情况的发生，最大的根源就是对经销商的过程管理没有很好的执行到位。经销商过程管理的基础是他是否在按公司的要求执行既定的营销规则。如何对经销商进行有效的过程管理。本人认为：第一，制定合理的代理和经销政策，让其认可公司的政策能够让其获得利润。第二，派驻营销人员协助其经营所辖的区域市场。第三，制定经销商绩效考核措施，督促和激励其积极性。 ·结果管理是区域经理对营销计划执行的一个检核与审计。 结果管理是对区域经理营销业绩的一个最终的考核，也是区域经理检验自己管辖的区域市场是否制定了一个有效的营销计划，是否进行了一个有效的营销执行。结果管理的中心是对可量化的指标体系进行评分，区域经理的能力在这个时候也得到了充分的量化。对结果管理的载体，应尽量让其范围大一些，以起到一个合理的评核作用。 区域经理是企业的封疆大吏，是中流砥柱。有效的管辖好自己的区域市场需要不断的打造自己的综合营销管理能力，你不能仅要求自己是一个出色的指挥官和执行者，还要努力成为一个运筹帷幄的的谋划家。古人讲：不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。希望区域经理们能通过不断的学习使自己的职业生涯不断的丰富，也不枉在营销的领域里走一回。
Ⅹ 怎样做好市场管理工作
一， 市场管理
必须采取有效措施来规范市场缴费情况。市场内的承租户必须按照约定的地点和区域经营，不得随意摆摊设点，占道经营，停放车辆时，按指定的地点停放。各承租户不准搭建任何违章建筑物，不准在市场内乱拉绳索晾晒物品，尤其是内衣市场晾晒棉被，可能还存在“三合一”情况，这就要求保安人员夜间加强巡视，严格取缔“三合一”情况。市场应该合理规划，完善各项基础设施建设，更好的管理和服务市场。做一个排水沟改造工程，能够有效防止梅雨季节水淹花木市场，完全是为了广大承租户的利益，这真是一件好实事，能够更好的服务市场。市场管理人员负责市场内的水电维修和缴费情况，做好日常管理工作，不定期检查、督促、处理市场内的治安管理和环境卫生工作，协调和处理各种突发事件。
二， 卫生管理
保持市场内卫生整洁，环卫工人每天定时清理垃圾，承租户摊位前卫生应该实行门前三包，发现门前、摊位前脏、乱、差现象，市场保安人员可以当即责令清除，并收取10元/间有偿服务费。市场内承租户产生的生活垃圾应该装袋放入指定垃圾桶，经营产生的垃圾应该放到指定地点，如市场保安人员发现有违者乱倒行为，可责令清除并每次收取50元有偿服务费。
三， 治安、消防管理
市场内严禁打架斗殴、互相吵骂、酗酒闹事、欺负外地商客、扰乱市场经营秩序，违者除有公安部门依法处罚外，给于停业整顿处理，情节严重者清出市场。市场内必须配备灭火器。消防设施人人有责任爱护，除抢险救灾外，任何人不准损坏或动用。市场内不准乱搭和安装大负荷电器等设施，违者予以停电处理，整改过后方可恢复电源使用。市场内严禁存在“三合一”情况，一旦发现立即取消合同。市场内保安应该加强巡视，杜绝安全隐患，保障市场内财物安全不受损失。