华为如何开拓海外市场

❶ 华为销售6000亿，华为的在海外为什么会成功

华为轮值CEO胡厚崑在新年献词中表示，2017年，全球经济整体复苏向好，ICT行业在进行产业结构性变革和调整的同时，仍保持着稳健发展，华为聚焦管道战略，加强经营质量管理，坚持为客户创造价值，全年销售收入预计约6000亿元，同比增长约15%。华为（含荣耀）智能手机全年发货1.53亿台，全球份额突破10%，稳居全球前三，在中国市场持续保持领先。

作为对比，三星电子在去年的营收为1800亿美元，折合人民币大概为11743亿元，这其中包含了手机、面板、内存等多个业务；运营商巨头中国移动一年的营收大概为7000亿元人民币。从6000亿元的营收来看，华为已经成为科技行业中份量十足的巨头。

胡厚崑表示，运营商业务要跑赢行业大势，提高合同质量、积极寻求增长；企业业务要持续中高速增长，确保在5年内成为公司的业务顶梁柱；消费者业务要夯实基础、继续良好的发展势头并不断提高盈利能力；公有云业务要按既定战略投入,提高产品竞争力，集中精力追求规模增长。

在今年的手机业务方面，华为凭借出货量成为排名第一的国产手机品牌，力压OPPO、小米一头。在国际市场上，华为手机也取得了很大的成功，华为Mate 10等旗舰机型在海外市场站稳了脚跟，获得用户和媒体的认可。

在员工方面，胡厚崑在献词中表示，2017年华为完成了对4500名优秀员工的破格提拔；2018年将继续对6000名员工破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，其他职级1000名。

总结：胡厚崑表示，消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年，华为与荣耀双品牌并驾齐驱，用户忠诚度不断提升，市场规模快速增长，华为（含荣耀）智能手机全年发货1.53亿台，全球份额突破10%，稳居全球前三，在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机，为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来将不断洞悉消费者需求，探索智能社会行业变革方向，在AI、AR等领域积极创新，引领行业发展趋势。

❷ 华为国际化经营采取了哪几种模式

一、华为公司的国际化路径

华为在初试海外市场阶段，由于其自身内部条件以及当时外部环境的限制，研发成果与发达国家之间的差距很大，华为在短期内很难进入发达国家市场，所以华为初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选；之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似；之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21世纪首选网络供应商，到2008年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2009年以来，华为实行全球化战略，于2010年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018年根据最新一期世界五百强名单华为排名72位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

二、华为公司的市场进入模式

华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间；在华为积累一定实力之后，到了21世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟；2005年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟；随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。

三、华为公司的市场竞争模式

价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。随着国际化进程加快，研发投入的逐渐提高使华为从成本领先向技术领先转移。华为之所以在技术竞争上一直保持竞争力，主要是因为华为一直注重自主创新和自主研发。华为基本上每年能拿出销售收入的10%以上投入研发。

❸ 华为为了更好地开拓加拿大市场,华为可以采取哪些措施

华为是一家全球化公司，在170多个国家开展业务。考虑到运营规模，在任何时候可能都会面临挑战和困难，但同时，相信也会有很多机会。2018年，华为公司的业绩很好，总收入将近1085亿美金，同比增长20%。
在新的一年，会根据目前全球的运营情况制定业务计划。虽然在2019年可能会面临一些挑战，但目前制定的业务计划和目标是在2019年实现1254亿美金左右的销售收入，同比增长15%到20% 。面向未来，有困难解决困难、有挑战解决挑战，同时也会抓住数字化、智能化、云化进程中的机遇。目前，对业务发展还是有信心的。

❹ 华为采用何种方式进入国际市场

1、家大力扶持

华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”

2、抓住机遇

华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份更多。

3、科技领先

华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。

每年投入销售额百分之十的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些着名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。

(4)华为如何开拓海外市场扩展阅读

华为在海外市场做得比较出色的主要是欧洲市场和俄罗斯市场。华为在欧洲市场已做到第二名，不过市调机构Canalys的数据显示华为在欧洲市场已连续两个季度出现下滑，二季度、三季度在欧洲市场的出货量分别下滑了16％、0．9％。

这主要是因为欧洲市场消费者对谷歌的应用是刚需，华为与谷歌的合作出现障碍营销了消费者购买华为手机的意愿。华为在俄罗斯市场曾做到第一名，不过今日韩媒报道指据市调机构的数据显示三星已重夺俄罗斯智能手机市场份额第一名。

华为手机在海外市场受挫为三星提供了机会。三季度三星在欧洲市场的出货量同比大幅增长26％，由于在欧洲、俄罗斯等市场取得出货量的反弹，最终该季度三星的手机出货量同比增长11％，这已是它连续两个季度取得同比增长，扭转了去年二季度以来出货量连续下滑的趋势，其手机出货量的反弹

❺ 以华为公司进军海外市场为例 分别从几个方面分析

营销环境 目标市场定位 产品生命周期理论市场营销组合

❻ 如何去华为做海外销售

派遣地区： 中东、拉丁美洲、北非、亚太的可能性比较大，包吃祝因为发达国家设施较完毕，不需要外驻公司自己派支撑型的工程师。 当然地区越艰苦，补助自然也就越多。 薪酬： 以你两年的工作经验，如果技术水平不错，基本工资能开到1.5万但第一年.

❼ 华为如何开拓东南亚市场

http://www.docin.com/p-245955643.html 华为公司东南亚市场营销策略

❽ 华为的海外市场包括哪些区域

一、华为1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。华为的海外市场主要有：

1、俄罗斯市场

华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

2、独联体国家：

1996年，华为开始进入独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。2002年底，华为取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

3、亚非拉国家：

拉美市场的开拓更加艰难。华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。

4、欧洲：

华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。如今华为在欧洲是小有名气，他们已经成功地切入欧洲腹地。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土着名的一流代理商建立良好的合作关系，并籍此来进入本地市场。

欧洲市场已然成为华为业务开展的重地，其多项创新业务首单落地欧洲，比如第一个分布式基站、第一个2G、3G合并基站商用地点在德国；同时，华为的全球能力中心、财务中心以及风险控制中心都设在了欧洲；从销售收入贡献来看，欧洲更是举足轻重。

5、美国：

进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。思科既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的“最后堡垒”。在刚进入美国市场，华为就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。

二、除了网络大型设备外，华为在全球的手机业务也很强劲。手机卖华为海外市场的规模

1、2016年上半年，华为销售收入达到创纪录的1759亿，逆向增长30%，其中海外业务收入占比2/3。

2、根据市场研究机构IDC的数据，2019第一季度华为智能手机出货量有5900万部，而其全球市场占有率升至19%，市场排名超过Apple而升至第二位。

(8)华为如何开拓海外市场扩展阅读：

华为的对外合作：

1、在运营商业务领域，华为提出了“Open ROADS to a Better Connected World”理念，通过聚焦ICT基础设施、 全面开放ICT能力，建设面向运营商数字化转型开放生态系统，联接全球运营商和合作伙伴，实现商业共赢。

2、在企业业务领域，华为坚持“被集成”战略，以云计算、敏捷网络、平安城市、金融、eLTE等解决方案为核心建 立广泛生态圈。华为云计算企业级合作伙伴达500多家，公有云伙伴超万家，并发展FusionSphere开放云计算联 盟。

3、在消费者业务领域，华为携手时尚、汽车、家电等行业的国际领先品牌在智能手机、智能手表、智能家居、车联 网等领域进行跨界合作与联合创新，将各领域的前沿科技以及完美的产品体验带给全球消费者。

4、华为积极开展与产业界、开发者、学术界、产业标准组织的密切合作，推动商业和科技创新，推动业界建立合作 共赢、公平竞争的产业健康发展生态。2015年，华为联合创新中心增长到36家 ；宣布了未来五年投入十亿美元的 沃土开发者使能计划 。

5、华为在全球140多所院校开展华为信息与网络技术学院合作，为5000多名人才提供实战培训。在孟加拉国，华为携手邮政通讯和信息技术部(MoPT&IT)信息通信技术部和电信运营商Robi Axiata，向24万名农村女性提供ICT培训。

❾ 华为开拓北美市场的难点是什么 为什么说未来华为的国际化战略仍然面临严峻挑战

难点是面对恶意竞争、国家干预。
华为的国际化难，是说中国在现代科技领域不是全面超越，还有很多关键技术华为不具备，在国外巨头手里面。任正非只是捡好的说来听，难点他没提，是不想打击爱国热情。其实在很多领域华为还不具备话语权，依然需要按照国外的标准办。那天中国把所有高科技技术都有自己的话语权了，华为、中兴等公司就能自然完成国际化了。

❿ 华为采用何种方式进入国际市场

（一）政治因素

作为一种跨国界的经济与贸易行为，
国际营销脱离不了各国的政治法律环境
的制约。
世界各国由于不同的政治制度，
不同的政治局势，
具有不同法律效力的
条约，
公约及协定等，
使得企业在不同的国家开展营销时，
必须全面了解各国的
政治和法律环境。

政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：
一个国家的政府在政治
与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利
益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。一
国政府的行为目标是受其国家利益趋势的，
各国政府的行为目标在不同的时期有
不同的重点。

第二方面为政治稳定性：
过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企
业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。动乱、内战、政变等政治冲
突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，
更可能因政治冲突导致东道
国政府对外国企业政策上的变化，
从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活
动带来种种不利因素。
来自华为的内部人士表示，
为一些贫穷的政局不稳的国家
的电信运营商提供买方信贷，
不仅在寻找担保银行时难度大，
并且操作起来风险
也很高。
该人士说，
类似于
2002
年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，
这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。

第三方面为政治干预，
指政府采取各种措施，
迫使外国企业改变其经营方式，
经营政策和策略。

针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险：

1.
寻求当地的合作者，
利用当地合作者在东道国的关系和影响，
增进企业对
东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。

经过多年的努力，
华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，
进而与华为
进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行
OEM
方式的合作；华为通过与
3COM
成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；
华为与
NEE
、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。

2.
政府搭台，即跟着外交路线走

现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。
企业在国际上展开的商
业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。
“国与国之间的竞争就是企业与企
业之间的竞争。
”
随着华为的国际化路途的延伸，
这句话也被赋予了特殊的含义。
在国际化的初期，
华为遵守一个不成文的规定，
那就是以中国的外交作为大方向。
华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。
在什么地区投放什么力度的人力
物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。
1996
年，叶利总统对中国进行国
事访问，
华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。
同样，
华为在巴西的合
资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。
可以预见在未来，
国家
的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。

3.
借助融资伙伴的力量

融资伙伴在海外市场是相当重要的。
很多海外项目是先谈钱、
谈融资，
然后
再谈产品、
解决方案及售后服务。
最早华为是依托中国进出口银行、
中国信保以
及中国的出口政策做买方信贷的。
现在通过进一步开拓融资渠道，
华为已经开始
使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为的海
外融资伙伴有二十多个，
这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且
与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。

（二）文化因素

目前，
在当代全球市场营销中，
文化作为一个十分重要的影响因素，
已经渗
透到了营销的各个环节中。
只有了解并尊重某个国家、
民族的文化背景和价值观
念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指
定适合于本土化的营销战略和策略。

在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，
并可指导国家市场中的消费行为”
。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成
部分：

1.
信仰：
能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过
程。

2.
价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。

3.
风俗习惯：
公开是行为模式，
即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行
为方式。

文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。

华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理：

1.
本地化策略

目前华为在海外共设有
80
多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了
大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯
德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可
24
小时
在华为强大的数据平台上进行同步研发。
在这样的一个文化背景、
生活习惯、
价
值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。

据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，
国内去的员工就方案争执不下，
场面激烈，
大家都在拼命叫嚷，
想让别人接受自
己的意见，
就在难分难解之际，
以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，
说：

“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。
”
中国人在讨论问题时，
总是先入为主，
认为自己是最正确的，
自己的任务不是讨
论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。

实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，
使华为更快的开拓市场范围；
另一方面，
有利于降低为海外派遣人员和跨国经营
所必须支付的高额工资和费用；
同时也有利于与当地文化融合，
减少当地社会对
外来资本的敌对情绪。

2.
文化规避策略

每个国家或民族都有自己的禁忌。
禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的
界限，
它是文化差异中最为敏感的因素。
禁忌对国际营销的作用已为众多的国际
营销的实例所证实。
一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了
某个地区或民族的禁忌。

3.
借助第三方文化策略

由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，
而国际企业的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基
础上形成的完全不同于本国的经营环境，
在这种情况下，
子公司便需要采取
“借
助第三方策略”
。

华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，
大部分员
工不会在一个岗位上待太长的时间，
尤其实在开辟国际市场的里程中，
调动在相
似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。

随着商业全球化的发展，
文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。
因此
国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，
并积极与当地国家的人
们接触，
从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。
对从事国际营销
的企业而言，
将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个