市场预算怎么做

① 怎样做采购预算

1、材料（经营）采购预算
材料或经营预算从对预算经营行为的预测开始，它的根据是销售预测和计划。销售预测和计划可以用来推断出用于原材料采购的所有资金。在原材料上的投资很关键同时资金的短缺就有可能导致物料的短缺而造成很大的损失。进行预算过程的最主要好处是能够分析清楚现金流动情况，并且提前发现问题。敏感性分析给了采购部门一个机会去寻找或者开发其它替代品，通常，材料采购预算是年度或更短的计划，除了那些耗资高，生产周期长的复杂产品，例如，飞机或电厂就需要长期预算。
2、MRO物品预算
MRO预算为所有的维护、修理及辅助用料提供采购计划，通常为12个月。因为每一系列货品的数目都可能很大，以至于不宜为每一种货物做预算。通常，采购预算是通过使用过去的比率来完成，例如维护、修理及辅助用料成本，依据对库存和总的价格水平的预测变化而进行调整。
3、资金预算
资金使用计划通常牵涉几年的时间，它的依据是公司对产品线、市场份额及开拓新项目的战略计划。依据生产需求、现有设备的淘汰、设备更新需求和拓展计划，可以制定资金需求计划。在做资金预算时，诸如供应商的提前期（它可能会很长）、资金成本、预期的价格上升以及需要给设备供应商预付款等情况都必须考虑到。
4、经营预算
依据预期的工作负荷，每年的经营应该准备出所有的采购费用。这些费用包括工资、包括工热和供电的厂地成本、设备成本、包括计算机使用或时间共享费用的数据处理成本、旅游和招待费用、参加研讨会和专业会议的人员教育费用、邮费、电话费和传真费、办公设备、商业杂志订阅费和采购其它图书的附加费用。如果预算对以前的会计年度有影响，就应该比较预算和实际耗费，协调任何重要的差别。每一个月都应该比较费用和预算，以便于控制费用并及时发现问题。在了解过去部门的经营费用后，应该为下一个会计年度做出预算，这个预算包括工资的上涨，人员的增减，以及与采购计划有关、所预测的所有其它费用。最后的预算应该以企业的总预算相一致。

② 如何做财务预算

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。
第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

③ 做一个预算大概需要些什么步骤或资料（详细）

预算的过程主要分为：了解工程状况，进行工程量的计算，然后根据工程内容进行组价，最后进行核查。

1、熟悉图纸，准备相关的图集资料；

2、根据图纸计算工程量；

3、套用定额，计算人、材、机用量；

4、根据计算出人、材、机的用量，结合市场计算人、材、机单价、合价；

5、计取管理费、利润；

6、按当时、当地的规定计取规费；

7、合计后便得出工程造价。

(3)市场预算怎么做扩展阅读

财务预算控制原则

(一)适时控制原则

适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。但是，及时纠偏，要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此，企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。

(二)适度控制原则

适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕，甚至会影响被控制者的积极性。同时，预算控制也会发生控制费用，这就决定了企业在进行预算控制时，应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小，可能会造成活动的失控，不会取得较好的控制效果；反之，控制的范围过多、程度过高、频度过大，会使控制费用大幅度增加，并且可能会引起被控制者的不满隋绪，影响其积极性，对实现预算目标也不利。

(三)重点控制原则

预算管理工作内容极为庞杂，要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能，也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时，选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样，既能节约控制费用，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。

(四)弹性控制原则

弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应具有一定的灵活性或者弹性，这样，可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中，经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件，这时会使现实的预算背离预定的目标。因此，保持预算管理控制的弹性十分必要，它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。

弹性控制原则要求在制定预算控制标准时，就应当具有弹性。比如，可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标，以保证预算控制系统能够有效发挥作用。

④ 请问一个企业里市场部的年度预算报表怎么做啊,如果有范本或样表就太好了!非常感谢!

⑤ 做预算具体指什么怎么做具体分为哪些方面和步骤

1、 扣紧年度预算：年度预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧年度预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。为了扣紧年度预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的年度预算指标贴在墙上，每月参照。
2、 每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。
3、 关心工作计划：预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。
4、 依据客观充分：预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。
5、 按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。
6、 指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。
7、 充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。
8、 增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。

⑥ 年度预算怎样做

年度预算以目标测算为基础，按照预算编制模型进行责任主体目的的落实，提升管控能力，确保年度经营目标的落地。
我们结合项目周期来搭建预算，
项目全周期预算为项目整个建设周期内的整体预算，具体包括收入预算、成本预算、结转预算、税金预算和财务预算。通过项目全周期预算，Z公司可以全面管控项目进度，合理规划、配置和使用资源。

项目全周期预算中又涵盖项目年度预算。项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、结转、税金和财务预算。项目全周期预算采用“4+N”的编制方式，其中，“4”为项目建设的前4年，需按月编制年度预算；“N”为项目建设4年后剩下的年份数，只需按年编制长期预算。以10年期项目为例，前4年按月编制年度预算，后6年按年编制长期预算。

⑦ 年度预算怎么做

去年花了多少钱，这个找一下，然后，想一下，下一年度对应的一些内容，准备花多少钱，都花在哪里，列个条目，写个数据。这就是年度预算了。
比如，去年，办公笔用了100支，200元。
今年，想了一下，人员会增加，比去年多10%，这样。今年笔的用量会增加，费用也会相应增加，列个条目，写个数据估计是220元。

⑧ 怎样才能做好财务预算

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。
有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算实际上就是对企业整体的预算，即总预算(master budget)，各种业务预算和专业预算就称为分预算（partical budget）。财务预算主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表三种。

⑨ 如何做好市场计划书

在写之前，先将所需的所有信息收集到一起。收集信息首先是要避免思考和书写过程的中断。
1. 市场状况 “市场状况”这部分应包括你对当前市场状况的最理智的描述。
2.威胁与机遇 这一部分是市场状况部分的扩展，它应该着重于现今市场的好与坏两方面的征兆。
3. 市场目标 如果你是第一次做市场推广计划，你怎样才能对具体目标进行量化呢？就从过去开始吧，参照过去的销售数字，几年来在各个市场的增长数字，有代表性的新 客户的规模以及新产品推广情况等。如果在过去五年中你的总收入累计增长了80%，那么预计明年有20%～25%的增长是比较合理的，45%就不对了。
你应该对未来市场目标的数目做一些限制。改变会造成压力，使员工感到迷惑，也会使客户更加混乱。目标要具有挑战性也要是可实现的，利用有雄心但又很实际的目标来激励自己要比制订过于宏伟的目标而不能实现所带来的挫折要好得多。
5. 预算
无论做得好与坏，开展业务总是要花钱的。市场推广计划要有预算部分，说明对各种计划的事情所做的预算。负责某项市场活动的人应该非常确切地了解他可以支配的资金情况。实际上，让他们参与预算制定是很明智的做法。
对于投入成本的估计要尽量客观。对于一些你没有经验的活动，在你估计的预算基础上再加25%。预算应该将内部费用（员工工作时间）和外部费用（花钱的）分开算。将预算做成一个Lotus或Excel的工作表，以便改动而达到最佳效果。
6. 控制：效果跟踪
为了跟踪市场推广计划的实施情况，要进行定期的例会。怎样在中途对市场计划进行调整？你怎样才能跟踪销售及开支情况并做出必要的调整，你必须具备这种能力。
制定可计量的市场目标就是为了能掌握执行情况。太多的市场工作是无法量化的，虽然取得成绩但却不能让你满意，或者确有虚假成分。
任何一项市场工作都可以采取最经典的反馈方式：行动、观察、调整、再行动，季度例会是最佳方案。在会议上，有关负责人要汇报上个季度的工作情况及预算经费使用的情况。汇报可以是口头上的，但要有书面的总结和摘要。
如果事情进展没有计划的快，你无疑要调整时间表、预算或事件本身。这时候，你必须决定是加强努力，提出一些实际措施以加快步伐还是要调整目标。要从整体的角度作出调整，同时，调整所有相关的内容。
无论你做出怎样的决定，你都要更新你的市场推广计划文档，记录下你对不能实现目标的理解和解释。保留所有的原始数据。计划可以是不断变化的但是要保留它变化的历史过程，所有这些信息对于你制定来年的计划是非常有价值的。
7. 摘要
在市场计划的前面做一个摘要，用不到一页的篇幅将市场推广计划进行总结（应包括具体财务数字）。
你的计划应有两种架构：短期（1～12个月）和长期（一年以上）。大部分内容应该集中未来一年，这对于中小型企业来说是最重要的。市场工作一般要求 一系列具有一致性的短期工作来共同完成。当制定了一年中的主要目标之后，你主要精力应集中在媒体、信件和推销工作。但不要就以此为终止，要将目光转向未来 的两到三年的中期目标。你的终极目标是什么？