市场想到什么

‘壹’ 你去过市场吗你在市场看到什么听到什么想到什么以市场真热闹啊，开头写一段话。

市场真尼玛的好玩，有耍猴的，有卖艺耍大刀的，胸口砸大石的，还有好多人

‘贰’ 想到综合市场你会想到什么

露天、喧闹、人头攒动、什么味道都有、货车在人群中慢慢穿行......

‘叁’ 市场的3个含义是什么

市场的3个含义是：指商品买卖集中的场所；泛指商品交换的领域。如国际市场、国内市场等；指商品的买卖关系。

市场可能因所销售的产品（货物，服务）或因素（劳动力和资本），产品差异化，交换所在地，购买者针对性，持续时间，销售流程，政府监管，税收，补贴，最低工资，价格上限，交易合法性，流动性，投机强度，规模，集中度，交易不对称性，相对价格，波动性和地域延伸。

分类

按购买者的购买目的和身份来划分

消费者市场——指为满足个人消费而购买产品和服务的个人和家庭所构成的市场

生产商市场——工业使用者市场或工业市场

转卖者市场——中间商市场

政府市场——指各级政府为了开展日常政务活动或为公众提供服务，在财政的监督下，以法定的方式、方法、和程序，通过公开招标、公平竞争，由财政部门直接向供应商付款的方式，从国内市场为政府部门购买货物、工程、劳务的行为。

‘肆’ 市场是什么

商品流通的领域。它是一切商品交换活动的总和，是一切买卖活动的总和，也是商品供给和商品需求及其互相作用所实现的商品流通的总和。市场是商品经济的必然产物，其规模和结构随着社会分工和商品生产的发展而发展。市场体现的是交换关系，是人与人之间的经济关系。在商品经济条件下，市场是实现商品价值、实现积累从而实现社会再生产的关键。它把个别劳动或私人劳动转化为社会劳动，使之成为社会总劳动的有机组成部分。它反映消费者的需求，从而引导生产适应消费需求。它从外部造成压力，促使商品生产者改进生产，经营者改善经营，推动商品生产不断发展。所以，市场是商品产生的生命线。

‘伍’ 市场究竟是什么市场的本质是什么

狭义上的市场是买卖双方进行商品交换的场所。广义上的市场是指为了买和卖某些商品而与其他厂商和个人相联系的一群厂商和个人。是市场在资源配置中起基础性作用的机制。市场的本质是供需。
拓展资料
一、市场是各方参与交换的多种系统，机构，程序，法律强化和基础设施之一。尽管各方可以通过易货交换货物和服务，但大多数市场依赖卖方提供货物或服务（包括劳力）来换取买方的钱。可以说，市场是商品和服务价格建立的过程。
二、市场促进贸易并促成社会中的分配和资源分配。市场允许任何可交易项目进行评估和定价。市场或多或少自发地出现，或者可以通过人际互动刻意地构建，以便交换服务和商品的权利（比如所有权）。
三、市场通常取代礼经济，通常通过规则和习俗（如摊位费，竞争性定价，出售货物来源（当地农产品或股票登记）和军事或警察威胁，如果这些规则被破坏。
四、市场分类：按购买者的购买目的和身份来划分消费者市场——指为满足个人消费而购买产品和服务的个人和家庭所构成的市场。生产商市场——工业使用者市场或工业市场。转卖者市场——中间商市场。政府市场——指各级政府为了开展日常政务活动或为公众提供服务，在财政的监督下，以法定的方式、方法、和程序，通过公开招标、公平竞争，由财政部门直接向供应商付款的方式，从国内市场为政府部门购买货物、工程、劳务的行为。
五，按照企业的角色分，购买市场——企业在市场上是购买者，购买需要的产品。销售市场——企业在市场上是销售者，出售自己的产品。
六，按产品或服务供给方的状况（即市场上的竞争状况）分1.完全竞争市场2.完全垄断市场3、垄断竞争市场4.寡头垄断市场。按地理位置1.城市市场2.农村市场。按照区域范围1.国际市场2.国内市场
七、按照经营产品的专门化和综合性专业性市场，综合性市场。
八、按照规模大小1.小型市场2.中型市场3.大型市场。
按市场经营的商品以及最终用途来分类1.生产资料市场2.生活资料市场3.技术服务市场4.金融市场。
九，平衡供求矛盾，商品交换和价值的实现，服务功能、传递信息功能，收益分配——市场通过价格、利率、汇率、税率等经济杠杆，对市场上从事交易活动的主体--生产者、消费者、中间商进行收益分配或再分配。
十、比如，某工业品价格上涨时，生产者可以增加收入，但是如果中间商得利很多时，生产者的收入增加并不多。这时，可以通过征收增值税来进行利益调节。

‘陆’ 提到经济学想到什么

提起经济学，对于绝大部分非专业人士来讲，第一印象都是令人生畏的。人们大都认为它包含许多专业的概念、复杂的计算公式和深奥的理论，讨论经济学问题是高智商人士的专利，是普通人士遥不可及的知识。经济学是简单的，经济学课程就在我们身边。在我们普通人眼中，可能只是一些最平常的娱乐新闻、即时消息，过后就忘。然而，这些习以为常的消息，其背后的本质问题就是经济学的基本原理和内在运行规则。

‘柒’ 生活中的看到农贸市场标牌会想到什么

生活中我们看到农贸市场的标牌，肯定还知道里面有很多卖菜的，卖水果的，我们日常生活中经常去的地方买菜

‘捌’ 市场营销专业有什么用

看到市场营销这四个字，你最先想到什么？推销？？搞活动？？年终大促？
市场营销（Marketing），是大学里的热门专业之一，但有不少父母担心自己孩子将来走向一线销售（各种推销）的道路，因此在选专业的时候果断给它划上叉。
市场营销的真实面目是？
学术型定义
市场营销，是在变化的市场环境中，旨在满足消费需要、实现企业目标的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品促销等一系列与市场有关的企业业务经营活动。
非学术型定义
市场营销是创造和满足顾客的艺术。
非学术型的太笼统，学术型的看不懂，但这都没关系。我们可以从中抓住几个关键词：创造（研发）、定位（目标）、交换（促销）。这几个词扩展了说就是：市场营销需要做的，不仅是销售，而是从一个想法出现到一个品牌建立的整个流程。
这个流程包括市场调查、数据分析、市场定位、产品设计、研发、生产、销售、宣传、公关等等。
这其中，销售手段有很多种，宣传手段也有很多种，可以把它们概述为营销手段，但不能说它们就代表了市场营销。
说到这里，推销与营销的区别也就更加清晰了：
推销：把产品带到客户面前
营销：把客户带到产品面前
总结：成功的营销就是终结推销。
举个简单的例子：小米手机。小米手机市场营销的成功是有目共睹的。小编有个朋友，四年用了三个小米手机。前两个都是被偷了（小偷简直好眼光~）。
首先，它有准确的市场定位——低价的中端智能手机市场，其次，它采用了一种非常规的销售模式——网络直销。两者结合，小米给人留下了“性价比极高”的印象。这种营销模式，也就成功了。

‘玖’ 市场要靠什么

市场不能等，要靠找，在最合理的时间抓住最好的决策，就是赢家。

我国北方某牙膏厂在20世纪90年代曾推出十分畅销的“利齿灵牌”牙膏。该厂于1997年开始小批量生产，因为很适合消费者的口味而大受青睐，很快跻身于几种名牌牙膏之列，登门求购者络绎不绝。

这时，该厂本应该抓住机会，扩大生产，充分占领市场。可惜该厂因为人事调动频繁、领导班子互相制约等原因迟迟未作决定，直到1998年才开始扩大生产。

在此期间，其他厂的新品种牙膏——药物牙膏异军突起，源源不断地涌入市场。这些牙膏含有中草药成份，在包装、外观方面又给人耳目一新之感，因而很快就在市场上站稳了脚跟。此后，这些牙膏逐步扩展销路，开始与“利齿灵牌”牙膏相抗衡。而“利齿灵牌”牙膏因为产量有限，难以及时应战，因而不断丢城失地，眼睁睁地看着别人的生意做大，牌子越叫越响。1999年，“利齿灵牌”牙膏出现滞销，工厂岌岌可危。公司领导决定以低价手段重新夺回市场，恢复企业的生命。

可是天有不测风云，原材料价格开始猛涨。虽然该厂是全民所有制企业，原材料由在国家控制下的兄弟企业输血支持，但是扩大生产所需的计划外供应量，国家是不管的。在这种情况下，该牙膏厂要想扩大生产，必须出高价购买原材料，而牙膏的成本势必就会增高。到同年底，牙膏只能亏本销售，其他企业见状也纷纷降价，企业陷入价格战的泥淖。坚持不到一年，只得停产关闭，“利齿灵牌”牙膏从此销声匿迹。

一般来说，企业的产品都要经过试制、批量生产、投入市场、转化为货币这四个环节。企业再将货币用于投资购买原材料，则可以进入下一阶段，即所谓的扩大再生产。相对而言，第二阶段比第一阶段要简单得多，免去了产品试制、市场开发这两笔费用，因而规模越大，利润就越高。但是上个例子中，牙膏厂迟迟未能决策大批生产，扩大市场规模，从而失去了雄踞市场宝座的机会，就是因为没有根据这一经济规律行事。企业只在原有规模上生产，则必然面临技术落后、设备老化，迟早必然被新的竞争对手赶上，进而取而代之。

市场上无数事例说明，一段时间的“领头羊”，可能很快就会被取代，因而还有“其他的羊”窥视它的位置，时时想挤上“头羊”的位置。当“头羊”披荆斩棘，终于踏出一条路来时，它早已筋疲力竭、伤痕累累了。这时是新老产品替代的最常见的时候。

与凭空决策恰恰相反的是有根有据，知己知彼，扬长避短，最终决策能做到最大限度地发挥企业的优势。这样的决策，只有成功不可能失败。在市场中找决策，这是胜利的方法！

企业主管在进行市场决策时，就是使自己的公司成为市场“第一人”。

1935年，捷克布拉格市有两位商人制造了名叫“Rol-pen”（滚笔）的专利圆珠笔，原理大致与钢笔一样，内用小活塞把墨水压到圆珠上，但销路奇差。后来纳粹席卷捷克，这两名商人也销声匿迹。

四年之后，有位身兼医学院学生、催眠师、新闻人员、雕刻家以及发明家等多种身份，名叫伯罗的匈牙利人，把这种笔加以改良，并在巴黎取得专利。

伯罗在战争爆发时，很明智地迁居阿根廷，然后在那儿小规模地制造和销售圆珠笔。1945年6月，美国写利制笔公司已经取得伯罗圆珠笔美国地区的专利权，且正忙着加以改造，以便在全美国展开大规模营销攻势。也就是在同年同月，一个郁郁寡欢、53岁的美国人在阿根廷旅行，他是为了自己的生意才不得已来到这儿的。大半辈子以来，这个美国人都在失败和挫折中挣扎，直到年过半百，依然一事无成，默默无闻。

一次，他在与一家顾容谈判时，对方手中拿的一支奇怪的笔（他还不知道这就是圆珠笔）引起了他的兴趣。经过一番推敲，他弄懂这种笔的奇妙之处，便打定主意要拥有它、制造它、销售和推广它，并且要弄出自己的牌子和成为此业的佼佼者。虽然他知道在美国人们还不知道它，但他确信它是人人至少会买一次的东西，是绝佳的礼品。这项产品的最诱人之处在于它的低成本、高利润，肯定将横扫全美国。

回到芝加哥，他的信心和热情受到了打击。两个无情的事实摆在他面前，一个是实力强大的写利制笔公司，一个是伯罗对这种笔的专利垄断权。尤其是后者，几乎令他感到绝望。

但他不肯轻易罢手，找到一位工程师做同伴，两人一起探索可以绕过“写利一伯罗专利权”的路子。经过夜以继日的研究，最后弄出一种不受“写利一伯罗专利权”限制的方法，发明出一种利用地心吸引力输送墨水的圆珠笔。

在一个下着雨的晚上，他坐在酒吧间，甩新笔在一份潮湿的报纸上涂写。他突然意识到他的圆珠笔可以在潮湿的纸上写字，这是钢笔绝对无法办到的。

他兴奋地冒雨冲回自己的店里，装了一盆水，把一张纸放在盆底，拿笔在手，然后就在纸上划出一条清清楚楚的线。接着就从这里诞生了他的笔的伟大口号：“它能在水中写字！”一幅美妙的前景就此展开了。

刚开始，他只有一支样品笔。他只能亲自带着它到处推销。四处碰壁后，他敲开了纽约金贝尔百货公司的大门，并当着那些无聊而又自大的主管们的面显示了他那支了不起的笔。他们高兴极了，一下子就订购了2500支。新笔上市的第一天，百货公司打起了那句广告：“这种笔可以在水中写字。”这句口号后来证明价值数百万美元。很多人口耳相传，认为这是一件好笑的事情。

1945年10月29日，金贝尔公司打开了营业厅的大门。售货员被眼前的景象吓坏了，成千上万的顾客拥在大门口，争着购买那支神奇的能在水中写字的玩意儿。当时的情景几乎像暴动，该百货公司被迫召请50位警察来维持那些争着挤入店内购买的顾客。

初战胜利之后，他高薪聘请了几位闻名遐迩的大律师，向联邦法院控告两家大规模的制笔公司——包括那家拥有“写利一伯罗专利权”的制笔公司。这是一场看来毫无胜算的官司。他毫无根据地指责两家公司违反了反托拉斯法，处心积虑地阻止他的笔配销，直到他们本身“过时的”笔出清存货并制出自己的圆珠笔为止，要求他们支付100万美元的赔偿费。

这两家公司很快提出了反控告。尽管官司打得如火如荼，各大报纸纷纷登载，但还是不了了之。他们也看穿了他的诡计，但要想挤垮他，又觉得心有余而力不足。他们的生产规模庞大，机具的更换、人员的调换、生产的安排都不能迅速启动，还要考虑工会加薪的要求。总之，他们觉得似乎是戴着手铐脚镣，的巨人与一个诡计多端的小丑在周旋，尽管早已怒火中烧，但难以制服对手。

1946年3月，他兴高采烈地购进一架已经封藏的轰炸机，聘请了两位在战时有丰富经验的驾驶员和工程师，学起了飞行。这架飞机从纽约拉瓜底机场起飞，穿越欧洲、亚洲和太平洋，历时78小时55分钟。这趟环球飞行表演耗资17.5万美元，打破了霍华德、休斯环球飞行91小时14分的世界记录。人人都认为非常值得，包括《时代杂志》在内。

他爬出飞机10天之后，接受一群群众的欢呼。纽约的所有报纸都打出广告：“剐抵达！雷诺弹壳笔！”

销售量自不必说，一飞冲天。

从这个故事中您想到些什么？是一个野心家的发迹史，还是倒霉的写利一伯罗制笔公司？

顺便提一句：他就是“雷诺”，“雷诺弹壳”就是雷诺用来作环球飞行的那架轰炸机的名字。

以冷静而科学的目光分析上述的案例，应当不难看出：保证一项决策成功的最有效方法，是扬长避短，发挥自身的优势。假如雷诺按部就班，与写利制笔公司打争夺市场的阵地战，不难想象，他会惨败在实力雄厚的对手面前。雷诺借写利制笔公司开发的产品，节省了大笔费用。而将精力全部放在他能发挥天赋的市场促销方面，结果一炮打响，在圆珠笔市场独树一帜。

反观写利制笔公司不知为何，对雷诺的挑衅行动始终没有给予及时的反击。假如说当雷诺还在处心积虑，想暗地里要挤进圆珠笔市场，这种企图难以察觉还情有可原的话，等雷诺大做促销广告，大张旗鼓地发动攻势时，写利公司仍然按兵不动就令人不可思议了。可以说，写利公司是睁着眼睛看着别人抢占本该属于自己的地盘。

这个案例给我们的另一个启示是如何后发制人。商场战情复杂，瞬息万变，对手如林。一般而言，企业都愿做市场之上的第一人，这样可以为广大消费者所接受。但并非说一旦落后就永无翻身之日。企业的经理老板只要不产生急躁情绪，认真总结经验，对症下药，就很可能后来居上。

首先，市场开路者未必一定看好，因为他们往往要披荆斩棘，弄不好就会遍体鳞伤。他们在开发研究新产品、开拓消费市场方面要投入巨额赌注，而开发出来的市场又不可能由一两个企业垄断。而后继者则不必付出如此高的代价。这样，在进入市场后，后继者的产品因为成本很低肯定可以占有产品成本上的优势。领先者除非能享受政府补贴，否则难以在短期内把产品成本降下来。

雷诺就是利用了产品成本上的优势，每支成本仅0．8美元而市场价格为12．5美元，这样的巨额利润恐怕是写利制笔公司所无法企及的。

其次，市场开路者常常为后继者提供了前车之鉴，后继者如果及时总结经验教训，就可避免遭受同样的损失，以对产品作出一定的改进。

雷诺就是在“能在水中写字的笔”这一点上超越了写利制笔公司，抓住了成千上万消费者的心理，从而迅速打开销路，使人们争相购买。而写利公司在市场促销上却没有出彩之处，所以一直被雷诺压制，直到失去一切优势而被迫退出圆珠笔市场。

市场决策至关重要，但是有些要素必须要掌握：

（1）要事先想到可能出现的不测

永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能作出正确而及时的决策依靠你对形势有准确的评价。要使用我前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常遭到失败。

（2）向你的一些关键的下属人员征求意见

在你作出最后决策和发布命令之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。

你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后决策，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。

（3）知道什么时候宣布你的决定最为适当

选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的管理人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，作出他们自己的决策和发布必要的命令来执行你的总决策。最主要的一点是，你不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向他们的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。

（4）鼓励下属不断地评价形势和不断地制定计划

什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势作出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。

（5）要让人们充分了解情况并跟上时代的脚步

当你作出了正确而及时的决策以后，如果你不能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗。你一定要保证做到每一个人都知道你的决定的内容和决定的进展情况。如果你做不到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的决定和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。

（6）要重视你的决定的长远影响

仅仅考虑你的决定会有什么眼前的利益和作用是远远不够的。你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你把你的决定公布出去，你的下属开始执行你的计划的时候，事态就会发生链式反应。不要让今天的决定制造明天的麻烦。

市场决策就是要彻底杜绝纸上谈兵，决策者的态度最为关键。例如赵括，假如他不是那么狂妄自大，目空一切，他也不会接二连三作出错误的决策，最后导致失败。企业领导也一样，要杜绝纸上谈兵，首先要尊重事实，一切决策都要以事实为根据。只有这样，才不会纸上谈兵，真正找到市场决策的出路：收集信息、分析行情、计算成本、预测效益。市场决策是最实在的，其他的都是虚招！

‘拾’ 开拓市场的思路及措施是什么

相关如下：

1、寻找产业间的空隙：

传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品的企业竞争。

替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。

大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。

殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。

2、跳出“窝里斗”：

一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和積架这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。

这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。

为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。

3、重新界定目标顾客群：

在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。

例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。