Ⅰ 如何成为领导者
一般说，世界上有两种人：一是领导者，二是追随者，当你开始工作时你就要选择是愿成为该行业中的领导者还是成为一名追随者。二者补偿是有很大不同的，跟随者不可能有理由期望得到和领导者一样的补偿，尽管很多人期望得到这样的报酬。
当一名追随者也没什么不光彩，但不会有什么名望。大多数领导者是以跟随者的身份开始的。他们成为杰出的领导者的原因，是因为他们开始是聪明的追随者。不够机智地跟随领导者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其他领导者那得到的机会。
将全球市场推广大革新的《定位学》一书作者赖斯和杜雷兹在《传销大战》书中指出：真正的领导，是一位将领——商战中运筹帷幄的统帅。寸土必争的商业战场上，称职的领导不得不具备弹性，勇毅不凡，胆大心细，掌握细节及知己知彼和掌握游戏规则的能力，也就是具有以下素质：
毫不动摇的勇气
这是根据本身和职业知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信与勇气的领导者的指挥，他们不会听命于这样的领导者。
良好的自制性
不能控制自己的人不可能控制他人。自我控制为跟随者树立了榜样，使其更聪明地效仿。参照本书第五章。
强烈的正义感
没有公平的正义感，一切领导者都不能指挥和获得下属的尊敬。
坚定的决心
优柔寡断的人不能肯定自己，更不能成功地领导他人。
具体计划
领导者只有计划好工作，并按计划开展工作。靠临时推测工作，不可能实现具体计划，事业也就象一条没舵的船，迟早要触礁。
奉献的习惯
领导者要讲奉献，这要求领导者的工作超过下属所干的工作。
迷人的个性
懒散不细心的人一定成为失败的领导者。领导者需受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上档次不高的领导者。
掌握详情
成功的领导者需掌握领导职位的一切详细情况。
同情与理解
成功的领导者应同情下属，还必须理解和懂得他们的困难。
有责任感
成功的领导者只有愿为下属的缺点和错误承担责任，才能继续担任领导职务，下属犯了错误显示他的不称职，他必须考虑失败的是他本人。
富有协作精神
成功的领导者必须知道运用合作力量的原则，劝导下属这样做。领导者需要力量，力量需要合作。
果决是领导者的特色
领导者的一项关键的必备条件是拥有快速的决断能力。
分析过16000多人后发现，领袖人物都是具有快速决断能力的人，即使不太关键的小事中也是这样。追随着永远不会有快速决断的能力。
追随者——不论在哪一行业——通常是那些根本不知道自己想要什么的人。他优柔寡断，犹豫不决，而且拒绝作出决定——甚至是很微小的事情，除非有一位领袖指导他这样做。
而领导者不仅拥有明确的目标，而且还有达到那项目标的十分详细的计划。同时还具有坚不可摧的自信，在一切情况下，他都可以作出决定。
拉沙叶补习大学的一位业务员去拜访西部小镇上的一位房地产经济人，想把“销售及商业管理”课程介绍给他。
当业务员到达房地产经济人办公室时，发现他正在一架老古董打字机上打一封信。业务员自我介绍一番后开始推销他的课程。
房地产经济人虽然听得入神，但听完后却迟迟不表示意见，
业务员只好单刀直入：“你想参加这个课程，不是吗？”
房地产经济人无精打采地回答说：“呀，我自己也不知道是不是要参加。”
他说的是实话，因为他是数百万很不容易迅速作出决定的人中的一个。
这位对人情有透彻了解的业务员站起身来，决定离开，但接下来他采用了一点多少带些刺激的战术，下面这段话使房产商感到惊讶：
“我打算向你说些你不喜爱听的话，然而这些话可能对你很有帮助。”
“看看你的办公室，地板脏得吓人，墙上全是土。这打字机看起来象诺亚先生在方舟上使用过的一样。你衣服又脏又破，胡子也未刮净，你的眼神告诉我你已经被人打败了。”
“在我想象中，你太太和孩子穿得也很糟，也许吃得也不太好。你太太忠实地跟随你，但你的成就并不象她起先的期望。结婚时她本希望你大有作为。”
“切记，我并不是在和想进入我们学校的学生讲话，即使你有现金缴学费，我也不会接受。一旦我接受了，你将失去完成它的进取心，而我并不希望我们的学生中有人失败。”
“我可以告诉你你为何失败。因为你没有作出一项决定的能力。”
“在你一生当中，养成了一种习惯——逃避责任，无法作出应做的决定。今天就算你想做什么，也无法办到。”
“假若你告诉我，你想参加这门课程或者不想参加，那么我会同情你，因为我清楚，你因为没钱才这样不果断。但你说，你并不清楚究竟应不应参加。这种逃避的习惯，使你无法对你生活中的一些关键的事情作出决定。”
房地产商呆坐在椅子上，下巴后缩，眼睛由于惊讶而膨胀，但并不想对刚才的指责进行辩解。
这位业务员起身告辞，离开时随手把门关上。然而他又再度把门打开，走了回来笑着坐在了那位房地产商面前，说：
“或许我伤害了你，话可能重了些，但希望你别介意。现在让我们用男人对男人的方式谈谈，你有智慧，我也确信你不是没有能力，但这种失败的习惯你却改变不了。我想帮你改掉它，只要你原谅我刚才的话。”
“这个小镇并不适合做地产生意。你首先应去换件西装——就算借钱去买——接着和我到圣路易市去。我会介绍一位房地产商给你，你能够得到一个赚大钱的机会，同时还会学会一些事情，以便以后自己经营时用。”
那位地产商哭了起来。最后，他站起来和这位业务员握手，感谢他的好意，并接受了他的劝告，依照他的方式去做。
他要了一张空白报名表，参加了《推销与商业管理》课程，并凑了些一毛，五分的硬币，付了头一期学费。
3年后，地产商开了一家拥有60名业务员的公司，成为了圣路易市最成功的地产商之一，还指导了其他业务员开展工作。每一位准备到他公司上班的业务员在聘用之前均被叫到他的办公室去，他把自己的经历说给他们听，从拉沙叶大学的那位业务员首次在那间寒酸的小办公室与他会见说起。
要善于与员工沟通
所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并理解的过程。领导每天靠它来发布指令，建立集体意识并回收反馈的消息。与上司、员工的沟通必须注意以下几点：
（1）不要为显示权威而争吵。如果你脑中存在“要让你看看谁是上司”的想法，很快你就会使部门里闹得不可开交。应让员工把注意力集中到怎样解决问题上来，而不是对主管人的抱怨。
（2）防止撒手不管的态度。倘若想让员工认真对待工作并出色完成，偶尔开个玩笑是不错的办法，但要把握那些关键的事情。
（3）注意言辞。大多员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令和指令。由此产生的争吵大多与传达命令的方式有关，要注意怎样选择言辞并注意表达方式。
（4）不能假设员工已经理解。鼓励员工提问题，并解释。通过重复或演示来提高员工对事情的理解。
（5）反馈。让那些抱怨指责的员工有机会如此做，在纠正之前，发现员工的抵触和误解。
（6）不要发出太多指令。滥用指令将会自食其果，因此对所发出的指令要选择，命令要短、中肯。如果可能的话，等一项指令完成后再发出另一项。
（7）提供正好所需的材料。
（8）防止指令不一致。要注意当你告诉员工一项指令时，临近部门是不是正在告诉他们另一项指令。另外指令的时间对象要一致。
（9）不要只选那些配合的员工。有些人天生就喜欢合作，而另一些人则会考虑他们自己的情况。不要让愿意做的人超负荷而冷落不愿干的人。
（10）尽量不要批评人。让员工去做他们不想做的工作来惩罚他们是不明智的。员工有权希望分配合理的工作，就算你怨恨他们中的某个人。
（11）最关键的是不要玩火。新官上任时往往想展示自己的权威。年龄大的人较有心得，他们知道强制员工合作和尊重自己也许会引火烧身。
（12）要善于倾听。
必须注意：
①不要假设任一事情。不要揣测别人想些什么，并且不要让员工认为你知道他想说什么。
②不要打岔。让人把话说完，如果你很忙，要限定时间或另找时间，这会有助于你了解事情的整个过程。
③明白倾听的重要。明白员工让你注意的用意，因为它可能和你所想的有些相异。
④不要反应太快。对所听到的事不要急于回答，防止事情没说清楚或用词不当的麻烦。耐心会使你受益匪浅。
无论如何，倾听不应取代明确的行为和回答。当员工不着边际地说话时，可用机智的提问把话题引回来。如果是员工对事情的真实目的和公司的政策理解错误，当然没法说清楚。当集体讨论陷入无用时，必须撇开话题而采取措施。当员工出难题并想让你用知识去解决它时，应直接回答。只要你和员工对帮助他人提高解决困难的技巧与直接解决困难更有兴趣的话，就要避重就轻，帮助他人达到目的也许很费时间。
正面激励和赞扬员工
有时冷酷而严肃地批评下属往往取得相反效果。这时应用正面激励法，主动鼓励他们，会取得成功。
卡内基本人有这样的经历。
在一个秋天，他望着窗外，内心在思索什么，因为秋天过后是漫长的冬季。
经济危机已持续了几周，现在他觉得自己不值一文，象街头的乞丐。
突然，电话响了起来。
“喂，我找卡内基先生。”
“我就是。”
“太好了，我想和您想讨论一下怎样与下属相处的问题。”
已经很久没人向卡内基问这样的问题了。他们约定了见面的时间和地点。
那个人比卡内基更早地到了见面的酒店，卡内基走了进来，他便迎了上去。
他叫罗洛，是一家公司的经理。他开口便说：“我想请教您一下怎样与下属相处更融洽的问题，这会使我的生意更好。”
“你常严肃地对待和指责下属吗？”卡内基问。
“有时，当我生气时会。”
“你常表扬和正面鼓励他们吗？”卡内基继续问道。
“很少，下属表现很优秀时我也不多表扬他们。”
卡内基笑了笑，告诉他人的情感需要表扬与鼓励，特别是上司或父母鼓励时更让人振奋，创造力会提高80%。
罗洛略有所悟。
卡内基又建议他多表扬下属，这有助于沟通。罗洛恍然大悟，握住卡内基的手不住地称谢。
十天后，他们又见面了，罗洛满脸兴奋地说：“卡内基先生，这真管用。第二天上班时我表扬了我秘书写的文件，没想到她工作得更积极了。”
正面鼓励不仅适用于下属还适用于家人。当你鼓励他们后，他们做事一定更和谐、更迅速。
用命令口气催人办事，有时会令人反感，尽管很威严但也许会办坏事。因为正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的信心，让他们做事更好。
很多人认为鞭策人更有效率，这是错误的，因为人都不愿意处于被动地位。
敢于冒险
在不确定的环境里，人的冒险精神是最可贵的。管理理论认为：克服不确定、信息不完善性的最好方法，莫过于组织内有一位富有冒险精神的战略家。
世上没有绝对的成功之路，市场往往带有很大的随机性，各种要素不断变化难以捉摸。因此，要想在商海中自由遨游，就非得有冒险精神不可。甚至有人觉得，成功的关键因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它作为致富的关键条件。
成功人眼中，生意本身对于经销商是一种挑战，一种想战胜他人赢得胜利的挑战。在生意场上，要具有强烈的竞争意识。“一旦看准，就大胆行动”已成为许多商界成功人士的经验之谈。“幸运喜欢光临勇敢的人。”冒险是人身上的勇气和魄力，唯物辩证法认为：冒险与收获往往结伴而行。险中有夷，危中有利，要想有优秀的结果，就当敢冒风险。有成功的欲望又不敢去冒险，就会在重要时刻失去良机，因为风险总是与机遇联系在一起的。风险有多大，成功的机会就有多大，由贫穷走向富裕需要的是把握机遇，而机遇是平等地铺展在人们面前的一条道路。具有过度安稳的心理的人常会失掉一次次发财的机会。因此人生就应当抓住稍纵即逝的机会，过度的谨慎便会失去它。
在我们的身旁，许多成功的人，并不一定是他比你“会”做，更关键的是他比你“敢”做。哈默就是这样一个人。
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是赚钱的行业。也是由于最能赚钱，所以竞争尤为激烈。哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的风险。
首先是油源问题。1960年石油产量占有美国总产量38%的得州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指……怎样解决油源问题是哈默面临的首要问题。他冒险地接受了一位青年地质家的建议：旧金山以东一片被优士古石油公司放弃的地区，也许藏有丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默千方百计地筹集了一大笔钱，投入这项冒险的投资。当钻到860英尺（262米）时，终于钻出了加利福尼亚州第二大天然气田，价值在2亿美元以上。
哈默的成功告诉我们，风险与利润是成正比例的，巨大的风险总是会带来巨大的利润。
与其不尝试而失败，不如尝试后再失败。不战而败相当于运动员弃权比赛，是无能的表现。经营者要有坚持的毅力，及“拼着失败也要试试看”的勇气和胆略。当然，这应建立在科学的基础上。顺应客观规律，加上主观努力便可从风险中获益，这是经营者必备的心理素质，即胆识结合。
领导要有创意
领导时刻都要有创意，并激发员工的创造性。
领导应常带给大家新观念、新刺激，不然团体不容易有进步和发展。若领导安于现状，会使大家不思进取。假如你的领导是这种人，那真是个悲剧。
意识与潜意识专注到一定程度时便会产生创意。创意不是随意的思考。灵感也不是刹那涌现的，实际上，它出现前在你心中已酝酿了好久。
有创意的心追逐的不是短暂的影响。
在追求理想过程中，领导者必须从深刻思考、困苦和折磨中得到创新的方法。
领导的形成有两种：
一是受到下属的赞扬与同情，这是最成功最有效的领导；一是没有下属的赞扬与同情，它靠权力来领导。
无数历史事实说明，权力维持的领导很短暂。独裁者与国王很快消失和倒台便是最好的例子。这表明人们不愿长期跟随无限依靠权力领导的人。
拿破仑、墨索里尼、希特勒是权力领导的典范。他们的统治都不长久。因为只有得到下属赞同的领导才是真正的领导。
人们能够暂时地跟随权力领导者，但不会长期这么做。
新型的成功的领导者应拥有本书中所描述的16种素质和其他一些素质。把自己培养成有领导素质的人在所有行业中都能找到大量的机会。
Ⅱ 怎么把自己培养成市场营销的领导者
想把自己培养成市场营销的领导者，那你就要多学习，多读书
Ⅲ 市场领导者战略是什么
转载
市场领导者战略
每个行业都有一个被公认为市场领导者的企业。该企业在相关产品的市场中拥有最大的市场占有率。它经常在价格变动、新产品引入、营销覆盖率及促销密集度上领先于其他企业。市场领导者企业可能会受到赞许或尊敬，也可能不会，但同行业的其他企业却承认其领导势力。针对领导者企业的领先之处，竞争者可能向它挑战，或进行模仿，或避免与其竞争。除非居领导地位的企业赢得合法的独占地位，否则它的处境也未必轻松。它必须时刻保持警惕，其他企业会不断向其长处发起挑战，对其短处进行攻击。市场领导者企业很易失去良机而退居第二。市场领导者企业若想维持其优势地位，应当采取强有力的行动：①设法扩大整个市场需求；②借助于良好的攻击与防卫战略来维护其现有的市场占有率；③在市场规模不变的情况下，力争扩大其市场占有率。
1.拓展整个市场
因市场领导者企业以其强大势力在市场上占有巨大份额，所以整个市场的扩大通常使它获得最大的利益。市场领导者企业拓展整个市场的方法有以下三种：
⑴吸引新使用者。每类产品都有吸引新使用者的潜能。这些购买者可能因目前不知道此项产品，或因其价格不当或因其无法提供某种性能、型号而拒绝购买该产品。企业可以针对这些不同情况采取措施，解决潜在购买问题，将其转化为新的实际购买者。企业可以从三种群体中寻找新使用者。比如：当香水还只为一部分女性使用时，一个香水企业可以说服那些不使用香水的女性也使用香水（市场渗透策略），或说服男人开始使用香水（新市场策略），或销售香水至其他国家（地理扩张策略）。
⑵开发新用途。即发现并推广现有产品的新用途。比如：杜邦公司就是通过不断开发尼龙的新用途而实现市场扩张的。尼龙首先用于制作降落伞的合成纤维；然后作为制作女袜的主要原料；后来又作为制作服装的原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套、地毯的原料。这一切都归功于杜邦公司为发现产品新用途而不断进行研究与开发。事实上在更多情况下，不是企业发现产品的新用途，而是使用者自己将产品拿作他用。比如，凡士林当初只不过用作机器润滑剂，然而数年内使用者便发现此产品的数种用途，包括：用作护肤软膏、药膏和发腊等。所以说企业的主要任务是借助定期调查与询问，及时了解到用户对本企业产品的使用方法有哪些，企业可从中得到许多启示。有关的研究证实，大部分产品新用途开发的构思来自使用者，而非来自企业的研究开发实验室。
⑶鼓励更多地使用。即说服人们在每个使用场合使用较多的产品。在刺激高使用率方面，有一个非常具有创造性的例子，是法国米其林轮胎公司。该公司过去一直都在设法鼓励汽车拥有者每年驾驶更多的里程，以使轮胎更换次数多。他们构想的一个方法就是，以三星系统来评价法国境内的旅馆，并且出版一本旅游指南的书，书中报道大多数最好的旅馆皆在法国南部。这样使得许多巴黎人都到法国南部去度周末。
2.保护市场占有率
面对众多的竞争对手，市场领导者企业怎样才能保护自身的利益呢？最有效的方法是通过创新，提供给顾客新的价值，从而提高企业的竞争能力。这样可以争取主动，利用竞争者的弱点，以攻为守。市场领导者企业还应注意降低成本，保持产品价格与产品在顾客心目中的价值一致，以巩固企业在现有细分市场的地位，并堵塞“漏洞”，不让竞争者乘虚而入。这样，可能并不容易，有时甚至会使企业损失利润。但从长远来看，放弃一些细分市场的代价更高，企业应当慎重考虑。
近年来，全球性市场竞争加剧促使经营者对军事作战模式产生浓厚兴趣，并力图将其运用于市场竞争活动之中。我们认为，市场领导者企业在保护市场占有率时可采用一些成功的军事防御战略。具体方法有以下六种：
⑴阵地防御。即企业在它目前的经营领域周围采取防范措施，像军事阵地周围的防御工事一样，以此抵御对手的攻击。但单纯依靠“防御工事”来作战很少能取得胜利。比如：亨利·福特汽车公司就曾一度采用这种“阵地防御”方式来保护其T型车，结果使这家实力雄厚的公司一度濒临破产。所以，遭受攻击的市场领导者企业若集中其全部资源去建筑“防御工事”保护其现有产品，那将是十分愚蠢的。
⑵侧翼防御。在全面防卫整个“阵地”时，市场领导者应特别注意其侧翼的薄弱环节。明智的竞争者总是针对企业的弱点发起进攻的。正如日本人进入小型轿车市场是由于美国汽车制造商在这一部分市场上留下一个很大的漏洞一样。因此，企业必须运用侧翼防御战略，留心从各方面考察自己在市场中的处境；保护企业的要害部位，不让竞争者从某一点找到“突破口”。
⑶先发制人的防御。市场领导者企业可以采取一种更为积极的先发制人的防御战略。比如：企业对某个市场占有率正接近并危及自己的竞争者发动攻击。这种以攻为守的战略出发点是：预防胜于治疗，防患于未然将收到事半功倍的效果。有时这种以攻为守是利用心理攻势阻止竞争者的进攻，而不发动实际攻击。不过，这种虚张声势的做法只能偶尔为之。
⑷反攻性防御。当一个市场领导者企业采用了侧翼防御或先发制人防御战略后仍受到攻击，可用反攻性防御战略。如：当富士不断攻击柯达时，柯达反过来也通过增加促销和推广几种革新产品向富士发起进攻。有时企业在反攻以前稍作停顿，等待与观望也许是一种危险的游戏，但有很多理由使企业不能急于行事。在等待过程中企业可更全面地了解竞争者，发现其过失，找到反击的突破口。
⑸机动防御。它要求市场领导者企业不仅要积极防御现有的市场，还要进一步扩展到一些有前途的领域。比如：某企业将其经营范围从“地板材料”扩展到“房间装饰材料”。这就使企业的业务扩展到相邻的行业。它有助于企业综合发展和提高自卫能力。此外，企业也可以将其资金分散到彼此不相关的行业经营，这种做法可以让企业在战略上有更多的回旋余地。
⑹缩减式防御。一些大企业有时发现无力再保住其所有的细分市场。企业资源已过于分散，因而竞争势力减弱，致使竞争者进一步吞食本企业的市场。在这种情况下，最好的行动莫过于采用缩减式防御（或称之为战略性撤退），即企业放弃一些已失去竞争力的市场，而集中资源在本企业具备较强竞争力的领域进行经营。80年代起，因经济增长缓慢，很多企业开始采用这种战略。
3.扩大市场占有率
市场领导者企业可以通过其市场占有率的再度扩张而成长。在许多市场上，市场占有率很小增长就意味着销售额的巨大增加。比如，在美国的咖啡市场上，市场占有率增加1个百分点，其价值就是4800万美元。有关研究表明，企业的获利率（以税前的投资报酬率来衡量）随着市场占有率的升高而上升。
这种研究使得许多企业认为，它们不该只是为市场的优势而奋斗，也该尝试推动市场占有率提高。但是，对于追求市场占有率的做法有人也提出了警告。他们认为，企业的这种行动还是要一定程度的自我限制。①怕引起反托拉斯行动。若市场领导者企业侵占了更多的市场，那么，竞争者及反托拉斯立法者很可能会大声叫喊“独占”。每个企业必须衡量它所面对的反托拉斯概率系数的形状。图3－5（b）的假定函数显示，该企业在市场占有率达到25％之后，反托拉斯的风险明显上升；而在其市场占有率达到75％之后反托拉斯行动必定产生。这种风险将会削减过分追求市场占有率获利的吸引力；②出于经济的考虑。在已达到高市场占有率之后，要想再获得更高的市场占有率，其成本可能上升得很快，因而将降低边际利润。来自顾客、立法者及其他社会公众的阻力超过某一限度后，使追求更高市场占有率的行动变得十分艰难，获利能力不再随市场占有率的上升而上升，反而有可能下降。事实上，某些领导者企业面对此情形，已开始考虑减低其市场占有率，以降低风险；③企业在努力提高市场占有率时可能采取错误的市场营销组合策略，因而不能增加利润。总之，扩大市场占有率并不是单纯将提高市场占有率作为唯一的目标，它应在市场领导者企业拓展整个市场、保护现有“领土”和盈利的情况下，提高占有市场的艺术。
Ⅳ 要怎么做才能成为市场的领导品牌
主要还是中低的轿车领导着中国市场！
便宜点有有现代，大众，福特，通用，丰田，本田等15W以下的车行。国产的就不说了，民用的用的多。
好点的领导车还是本田雅阁，丰田凯美瑞，尼桑天籁，大众迈腾等。
现在越野车越来越受人喜欢了，比如东风本田的C-RV，国产的猎豹，长城哈拂，等 一种新的年轻消费趋势
豪华的只有奥递奔驰宝马是中国的领导着了。
Ⅳ 怎样成为一名领导者
你好！
要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。
一、“领导者”的标准
一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准：
1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。
4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。
5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。
8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。
9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。
10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
二、“领头羊”的角色
只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。
企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。
爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。
三、人格的魅力
泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。
库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界着名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。
身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。
关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的：
做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。
口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。
一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。
四、信任的威力
信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。
道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”
在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。
实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。
Ⅵ 怎么成为一名领导者
理论上，当一个人具备领导能力，并且遇到了合适的机会，抓住了机遇，走上领导岗位之后，就可以成为领导者了。
实际上，领导能力的问题，很大程度上是天生的，这就是所谓的“天赋”。后天的历练和学习虽然可以弥补一些，但是性格等先天因素是很难改的……江山易改本性难移嘛
至于机遇的问题，只能是可遇不可求了。
所以，一个人要想成为一名领导者，是要付出很多很多的。
Ⅶ 如何成为一名市场经理
一、要懂业务，精通管理。我们销售懂得产品知识，也就是通常所说的“卖什么吆喝什么”，你要带领大家启动市场，你就要懂得启动市场的各种方法、策略，要想有这样的本事，就必须加紧学习各方面的知识，只有这样才能更好的工作。我们的队伍当中，很多人缺少行业经验，很多人甚至刚刚踏入这个行业，各方面的经验不足，因此学习能力对大家特别重要。
二、要有能团结朋友、多数同志一道工作的能力。一个人本事、能力再大，也是有限的，只有发挥大伙的智慧，才能形成共同的价值观，围绕着一个共同目标，团结起来一起工作才能取得最高的工作效率。历史上的教训也可以证明这一点，刘邦能够成功是因为他用萧何、韩信这样的人才，项羽虽然比刘邦能力大，但他不会用人，最后惨败在刘邦手下，乌江自刎。我们现在的很多经理是第一次走上领导岗位，往往过于强调领导权威，摆派头，不愿意与大家沟通，就会形成隔阂，产生抵触，久而久之就会失去人心，众叛亲离。
三、不仅要精明，而且要有实干精神。要求别人做到的，首先自己要做到。你要求别人做到，而自己不做出样子，大伙能服你吗？慑于你的权力，也许一次服你，但心里不服。这样的团队，能创造出优异的工作成绩吗？华而不实，缺少责任心，吝惜力气，不舍得付出，想象平常人享受生活，到头来肯定一事无成，因为你不具备成功者的基本气质------实干。
四、要善于向兄弟单位学习长处，向身边人学习，向下属学习，积累群众的智慧，集思广益，总结起来，上升到理论，再指导大家，只有这样，才能使工作不断完善，使自己不断进步。在你没有方向和方法的时候，学习和模仿就是最好的方法，在模仿的基础创新你就会成功。
五、坚决贯彻总部精神，不搞地方主义。总部的企划方案、精神，是站在全局的高度，通过通盘的考虑制定的，有的是你一时一刻所不能完全领会的，但是，不要怀疑，必须坚决贯彻执行，不允许另搞一套，耍小聪明。（吉林样板店）
六、要善于调动员工的积极性，把每个人的长处发挥到最佳点上。善于分析、善于发现你身边人的长处，使其充分发挥才智，让企业，让他个人都得到好处，这是各级经理的用人之道。用人得当，一般人才也能成为栋梁之材，反之，才能发挥不出来，有人才也埋没了。现在我们的市场上有些干部独立工作能力很强，但是缺少带队的能力，工作方法简单粗暴，下面的员工怨声载道，你的能力强，公司也没法用你，因为我们强调的是团队作战，人气没了，你离下课的日子也就不远了。作为一名经理，要有广阔的胸怀，容纳各种类型的人为你所用，而不是动辄以权力压人、威胁员工，论嗓门大、体格棒，只能是一介武夫，成不了大器。另外，当经理的还要有度量，要宰相肚里能撑船，别计较小事，对个性不同的员工，有本事就不要压着，因为金无足赤，人无完人，往往能力强的人，优点突出的人，缺点也很突出，对其优点，不要吝惜赞扬的话，给其充分展示才华的舞台，那么他工作即使比别人多做一些，也会很愉快，能够感到的价值，对员工的缺点，要发现一次改正一次，不能够任由其发展，这样，最后他还会感谢你。
七 、对员工的严格要求与关心员工的生活结合起来。我们所有市场部人员，都是异地工作，这样对工作是有利的，大家可以祛除各种干扰，集中精力投身工作。但是在生活上，也会遇到很多困难。作为经理，你要处处关心员工的生活，代表着员工的思想、利益，员工就会拥护你。如果你只想着自己潇洒、享乐，而置员工的生活于不顾，作威作福，就会失去员工的信任，产生隔阂，对你领导下的每一名员工，关心他们的学习，关心他们的生活，使他们自觉的配合你的工作。特别是江南的一些的地区，夏季比较炎热、潮湿，很多北方员工会不适应，甚至生病，那样，团队的战斗力就会下降，工作效率自然就无法保证。当经理的就要周到考虑。
八、要敢于开展批语与自我批评。做事要光明正大，不搞背后小动作，有意见当面提，自我批评不要怕丢面子，不要怕降低威信，因为世上没有完人，聪明的人和愚蠢的人区别只有一点，就是聪明人善于及时发现并纠正自己的错误，而愚蠢的人普遍的特点是固执己见，不愿意承认自己的错误，导致一错再错，这主要是虚荣心在作怪，越怕丢面子越丢面子。如果你能敞开胸怀，承认错误，反倒会获得大家的尊重，大家会更拥护你。
九、要组织好员工的学习。一是员工自己的学习：我们的员工，都是有一定学历和文化基础的，有学习专业知识的渴望。但很多人不知从何入手。作为经理，就是要带领大家利用业余时间，多学习。组织学习，就会带动整个团队的学习气氛。大家能力提高了，工作效率也就会提高，千万不能业余时间都浪费在侃大山、吹牛皮、打牌、看闲书、谈恋爱这些事情上；另一个就是对总部各种文件的学习：总部的文件，是指导市场的纲领性的文件，对统一思想、指导工作有很重要的作用。特别是公司的营销简报，对指导各时期的工作，交流各地的一些经验、传递公司的一些声音是有很大帮助的。各级经理必须认真的组织大家来学习，深入理解，并应用于实践。而有的经理，把公司的各种文件都紧紧地销在自己的抽屉里。有的不愿意带领大家学习，是认为自己懂得少，害怕被员工笑话，掩盖自己的无知，其不知，更衬托出他自己的狭隘和肤浅。
Ⅷ 如何成为一名卓越的领导者
转载以下资料供参考
卓越领导者具备12项技能。
1、决策管理企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。
2、时间观念有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。
3、授权的技巧领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。
4、沟通的技巧无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。
5、目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。
6、绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。
7、激励的技巧领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。
8、应变能力面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。
9、驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。
10、会议管理作为领导者差不多有30%~50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。
11、对个体的领导企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。
12、对团队的领导团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。
Ⅸ 怎样成为一名有效的领导者
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
打造卓越的领导力
取长补短 构筑企业核心团队
因地制宜 运用各种领导方式
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克•韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉•来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔•戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球着名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
如何成为领导者
领导者唯一要作到的就是带领下属去蠃的胜利，但是领导者如何才能带领下属去蠃的胜利呢?领导者应该如何才能激励员工去创造最佳业绩呢?美国Hay/Mcber的研究或许回给我们些启事。他的研究发现，领导者所采用的领导风格主要有6种，且不同的领导风格在不同的情况下会产生不同的效果。卓有成效的领导者总是能根据情况的不同，采取最合适的领导风格。
一 六种领导风格
（一）专制型领导风格
它的显着特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什麽不该做什麽，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。为此董事会聘请了一位新的CEO。此人以扭转困境闻名。该CEO采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。但是好景不长，由于他实行的是“恐怖统治”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何坏消息。员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。最后，公司董事会最终不得不将他罢免。
以上的事例说明，领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为蠃的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二 ）权威型领导
它的显着特点是为员工提供长远目标和愿警，号召员工为之奋斗。其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是，当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。
（三）亲和型领导风格
它的显着风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那麽亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。亲和型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。亲和型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有
一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数
人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的亲和型领导的表扬更具激励作用。此外，亲和型领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。
亲和型领导方式的总体影响是积极的，因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，一味表扬可能是糟糕的表现的不到纠正，员工认为平庸是可以接受的。当处于危机或复杂情况是需要清晰的方向和控制时，当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风格。此外，由于亲和型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。事实上，如果一个组织过分依赖这一组织风格就会遭遇失败。正因为如此，一般需要将亲和型和权威型紧密结合起来。他们描绘远景目标，制定标准，让员工明白团队目标的实现靠的是每一个人的努力；同时他们也关心员工的成长，注意人才的培养。事实证明，这种恩威并重的领导方式是非常有效的。
（四） 民主型领导风格
它的显着特征就是通过叁与来达成共识。采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；能让员工叁与其对工作有影响的决定；经常召集会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。采用这种领导风格能够让领导者蠃的他人的信任，尊重与支援。提高员工对工作目标的认可程度。
然而，民主型领导风格也有其不足之处，最让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的成果是更多会议的时间表。更有甚者，这些民主型领导会藉口大家意见不统一而拖延决策。结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向那
。民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。
那麽，在何种情况下民主型领导风格最有成效呢?当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格还是能集思广益，挖掘出一写新点子帮助远景目标的实现。当然，如果员工的能力较弱或者资讯不灵无法提供建设型的意见，那麽民主型领导风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。
（五）领跑型领导风格
它的显着特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。采用这一领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他沈迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而带之，或者亲自出马。大家可能会认为这是一种比较理想的领导风格，其实不然。许多员工对这种领跑型领导的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工也会感觉到领导对他们不信任，不放手让他们按照自己的方式工作也不鼓励他们主动做事。员工的奉献精神和责任感回降低，干工作就是按部就班的完成任务。而且一旦这样的领导离开，员工就会失去方向感，因为他们已经习惯由“专家”制度规则。当然这并不是说领跑型的领导风格就一无是处。如果组织中的所有员工都充满工作激情，能力很强，几乎不需要任何知道或协调，那麽，这样的领导方式大有用武之地的。比如，对于技能高超，擅长自我激励的专业人士，像研究小组或营销小组，它就会产生积极的效果，人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成任务。
（六）教练型领导风格
教练型领导风格的显着特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取的一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。
教练型领导风格虽然适用于大部分的商业环境，但是只有在员工“心甘情愿“时才最有效。与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导就好比是对牛弹琴了。并且，如果领导者不能作到循循善诱，那麽这种领导风格同样也发挥不了什麽作用。
值得一提的是，研究发现在6中领导风格中，教练型领导风格是使用最少的一种方式。许多领导者认为，在当今经济形势的重压下，他们根本没有时间去教导培养员工，这样的工作做起来见效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一轮辅导过后，接下来的辅导几乎不需要花什麽额外时间。忽略这一方式的领导者实际上是放弃了一个强有力的工具，要知道教练型的领导风格对工作氛围和工作绩效将产生显着的推动作用。
二 成为卓有成效的领导者
领导者需要多种领导风格
领导者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。掌握多种领导方式，尤其是掌握权威型民主型`亲和型和教练型四种领导方式的领导者，能创造出最好的工作氛围与经营业绩。领导者如果发现自己缺乏了某一种，或者某几种风格，可以根据每一种管理风格需要具备的能力，制定合理的培训培养计划有针对性的提高自己在这些方面的能力。比如，如果发现自己缺乏专制型领导风格，则可以通过培训培养的方式来提高自己的成就导向，主动型和自我控制，进而使自己具备专制型领导风格。此外，如果领导者发现自己缺乏某方便的领导风格，还可以通过配备具有这种领导的助手来弭补自己在这方便的不足。
根据情况采用最合适的领导风格
每一种领导风格都有它最合适的运用时机，且有些管理风格如果能同时运用效果回更好。要成为一名有效的领导者，必须根据情况的不同，采用最合适的领导风格。领导者可以对照每一种风格的说明，回顾一下自己在过去的工作经常表现出哪些管理风格，在哪些情况下的管理风格是合适的，哪些管理风格是不合适的。然后，在今后的工作中作出相应的调整，以保证在每一情况下的管理风格是不合适的。然后，在今后的工作中进行相应的调整，以保证在每一情况都采用合适的管理风格。此外，还必须主力不同的领导风格的组合，比如同时采用亲和型领导风格的组合，比如同时采用亲和型领导风格和权威型领导风格和权威型领导风格。
业精于勤 荒于嬉
我们身处的商业环境瞬息万变，领导者在企业中起着比以往更重要的作用。领导者必须作出合理的选择。领导者必须培养丰富的领导风格，并做出合理的选择。领导者必须像高尔夫选手那样天天练习，选手需要根据球的不同位置，选择不同的球杆，在合适的时机一合适的力道击球；领导者也一样，必须在适当的时刻把握分寸，采用适当的领导风格。如果做到了这一点，你就一定会成为一名卓有成效的领导者。
Ⅹ 新研发如何快速做市场的领导者
摘要 （1）选准一个能够上量的大众产品。