㈠ 如何成为一名更优秀的敏捷项目管理者
在敏捷团队里，经常听见很多不同的声音：
有人说，“好的敏捷项目管理者就要做打杂的，什么都不用干，什么杂事她都能干”；
有人说，“敏捷项目管理者经常受到挑战，因为他们没有一技之长”；
有人说，“敏捷项目管理者权威感太弱了，很难把事情推行下去”；
有人说，“要不然没想法，要不然搞不定事，管理的角色可有可无”；
总之，一千个人有一千种对于敏捷项目管理者的画像。
连敏捷项目管理者自己也经常发出这样的悲鸣，“敏捷项目追求扁平，项目管理者事杂权少操心多，关键时刻还要站出来背锅，真的毫无存在感，这个角色的意义何在？”
或许只有见识过优秀的项目管理者，他们没有“管理者的权”，却操着“管理者的心”，但仍然表现优秀的管理着项目，无论是普罗众生，还是项目管理者本人，才会认识到什么是优秀的项目管理者，还有什么是可以从优秀的敏捷项目管理者身上学习的。
我见过许多优秀的敏捷项目管理者：
他们具备“常识感”，哪怕项目规模再大，但心里一直住着一个既普通又全能的角色，他们能准确判断风险，然后快速抓到问题的本质，通过整合身边的资源，做到合理合适的匹配和应对；
他们一心关注在问题的解决上，似乎从不关注存在感，也无暇关注存在感，毕竟，为不同的事所困是项目的常态，他们不在应战，就在为应战做规划和准备；
当他们看到有人做的更好，会认识到他自己还有团队的成长取决于学习的速度，所以会带着团队一边向别人借鉴，一边快速累积自己的经验。
在我看来，这些项目管理者之所以优秀是因为具备两种力量，一种是决策力，一种是影响力，在这两种力量的支撑下，他们能够在能力、心态和认知上有突出的表现。
决策力指的是基于形势做出正确的判断，然后快速行动，影响力指的是影响团队和干系人，在目标上明确，在行动上一致。
按照两种能力程度的不同，可以把项目管理者的状态分为四类。
也就是文章开头里描（TO）述（CAO）的那种，在敏捷团队里，大家为共同的目标承诺和担责，共同维护一个开放尊重的环境，平等沟通，协商共事，没有职权没有命令，所有人被鼓励勇敢的说出想法，既包括互相提反馈，也包括集体做决策，每个角色有一技之长，既有分工又形成合作，一起完成目标。
项目管理的工作被多人分担了，那项目管理者（PM）是不是很多余？管理者的存在感何在？
此时，很多项目管理者会给自己加戏，帮助BA（需求分析师）写写故事卡（story），帮助 UX（设计师） 出几个图表，帮助QA（质量保证师）执行几个测试用例，戏多了自己就会忙碌起来，甚至有的项目经理会为自己贡献的这种价值感动，“看我的设计能力是不是不错？”，“我今天写了10个story。”
项目经理偶尔的承担上述事情是团队发挥协作精神的体现，出发点和责任感都是没有问题的，但一个优秀的项目管理者更清楚自己的责任和使命，他们如果没有把时间放在解决当下的问题上，便会把时间和精力用来做长远的判断和规划。
这些都是他们思考的问题，也都是他们持续规划、日常推进的事情。
“人无远虑必有近忧”，优秀的项目管理者深知这个道理。不想天天扑火，就需要做长远规划。
所以，当管理者抱怨没有存在感的时候，先问问自己，你因什么而存在，你有什么是不能代替的，你都做了什么，你和大家的差异点在哪里？
此处要划的重点是，既然承担了项目管理的角色，就要像个管理者一样去思考，去观察，去想解决方案，而不是努力把自己培养成BA，QA或者其他“存在感强”的角色，如果没有做到，那想想如何做，怎么做，最为关键的是想清楚为何这么做。
这是一种很悲催的状态，事实上，可能并不是因为项目管理者缺少能力，也不是态度不好或者责任感不强，相反，还很可能是有态度，有责任，想做事，也一直在做事情，所以和团队产生了距离，甚至是矛盾。
比如，和客户拉通了目标，但是没有及时和团队更新，以至于团队在错误的方向上做出了很多不必要的努力；
比如，把个人的决策当成了团队的决策，在客户和团队之间制造了许多无效沟通和反复确认；
比如，从管理的角度制定了规则和流程，但并没有从执行层面做充分论证，以至于难以推行；
比如，细节管理，事事过问，团队的日常充满各种沟通和更新，团队成员不堪其扰，团队管理缺少灵活和创新；
看似管理者很有存在感，一直冲在前面做客户沟通、做决策、做计划，事无巨细，事必躬亲，但管理者的工作却经常受到挑战，不是来自团队，就是来自客户，渐渐沦为孤家寡人。
一个优秀的敏捷项目管理者深知，如果团队别扭着，是无法和客户建立信任的关系并给客户带来真正的价值的，所以她会把敏捷的文化和敏捷的实践活动当做有利的工具，帮助自己把决策执行下去。
最典型的场景莫过于面对意料之外的变化和风险，尽管管理者已经积攒了数百条最佳实践，但仍然能够从透明、公开、平等的原则出发，客观分析，细心引导，让自己的经验“变成”大家群策群力的结果，因为参与过思考的过程，所以每个人都会觉得自己有贡献，因此在执行的时候，那种凝聚力，以及对于目标的认同程度，是相当坚决的。
此处要划的重点是，作为管理者，如果只是觉得自己有好的想法是远远不够的，比这更重要的是让更多的人理解自己的想法，并基于此产出更多更优秀的想法。
这便是影响力，它不是来自于职权，也不需要靠什么手段，它是一种引导的技巧和沟通的能力，它能让自己的想法和思考变成大家的想法和思考，用一个人的智慧点燃整个团队的智慧。
有的管理者是大家公认的好人，在某种程度上甚至还是“名人”，他们善于处理人际关系，烘托团队气氛，所以在这种团队里面更多的是看到和气，而非争议。
但是这种项目不一定成功，个人也不一定能获得成长。
管理者像个外交家，花大量的时间来构建和维持各种关系，有效的，没效的，与此同时，管理者擅长把收集来的各种信息散发给团队，今天有今天的方向，明天有明天的重点。
这样做看似是一种非常透明的管理方式，因为信息传递的渠道是畅通的，管理者能分发自己获得的全部信息，也能及时获得团队的信息，但这些及时又碎片的信息虽然能指导行动，但在目标上不一定统一，因为在这过量又繁杂的信息背后，缺少提炼，缺少体系，缺少和目标的联系。
所以，团队有可能做了很多事情，但并不一定是服务于目标的努力，也因此，很多时候团队会忙于处理各种偏差带来的问题，不停的打着各种补丁，项目推进的过程险象环生，如履薄冰。
优秀的项目管理者理解信息是碎片的，多变的，所以会对信息进行解读，提炼出重点，基于获得的信息，项目的现状，要实现的结果进行系统思考，做出正确的判断，然后带着团队一起强化目标，或者修正方向。
此处要划的重点是，管理者不能只做传声筒，很多时候要做专业的过滤器，用管理的思维来过滤碎片的无效的信息，既是保护了团队免受杂音的干扰，也是在发挥自己管理的特质和优势。
如此，在方向和执行上，管理者便是那个团队可倚重和信赖的人。
这也就是传说中的优秀的敏捷项目管理者了，这可能是最令人羡慕的一种状态了，但并不代表管理者就此可以躺平。
处在此状态下，管理者既具备决策力也具备影响力，但并不代表项目上不会出现问题，只是当问题发生了，管理者总有思路去应对。
优秀的项目管理者会关注三件事情，一是遇到问题时寻找共性，从自己和项目的过往中寻找经验，识别出共性，快速形成判断力和决策，然后带着团队一层层分析，一点点拆解，把不理解的问题和看不透的逻辑变成可以用大家的认知来理解的事情，进而利用团队的力量去解决问题；
二是能够认识到团队的优秀依赖于个体的优秀，所以会用细心和耐心带着团队一起分析和解决问题，有的时候扮演导师，给予他人鼓励，有的时候扮演教练，给予动作指导，有的时候又是老师，传授新的知识和能力，此时的管理者，更愿意自己搭台子，扮演幕后的角色，给队员制造机会去表演去历练，此种做法，个体获得成长，团队获得战斗力。
三是认识到，一个项目不仅仅是实现价值，也是一个学习的组织，这个组织能够快速成长取决于学习知识的速度，这个组织是否有未来，取决于它累积知识和经验的能力，因此，一个优秀的项目管理者会把每个项目当成学习和沉淀的机会，在管理项目的过程中完成经验的积累、人员的发展和知识的传承。
所以，一个优秀的项目管理者会同时关注过去，现在和未来，他们不打无准备之仗，他们每打一次仗也都没有白打。
如果你遇到一位优秀的项目管理者，好好珍惜和他共事的机会，因为和成熟的管理者共事，受益最大的是项目和项目里面每个渴望成长的你。
当你还在为自己是一个无权无存在感的敏捷项目管理者而悲叹时，你可能还需要跨越一些障碍，但最大的山可能不在眼前，而在心里。
㈡ ps5不接收陌生人信息
更改 PlayStation 5 的隐私设置方法：
要访问您的隐私设置，首先，导航到 PS5 的主屏幕并选择右上角的“设置”齿轮符号。它位于您的个人资料图片的左侧。
在用户和账户中，选择“隐私”并在 D-Pad 上按右键开始选择要更改的隐私设置。
谁可以在搜索结果中看到它们：使用此选项，您可以选择不在 PlayStation Network 上发现您的名字。例如，如果您的朋友想在该服务上找到您，他们可以搜索您的姓名。如果您想隐藏您的信息，您可以选择“没有人”。而不是“任何人”。
谁可以看到您的在线状态以及您当前正在玩什么：此选项使您能够更改您的朋友以外的人是否可以看到您是否有空。您可以向好友列表之外的人隐藏您当前正在玩的游戏。这三个选项包括“仅限朋友”、“朋友的朋友”和“任何人”。
对其他玩家隐藏您的游戏： 下一步是完全对其他玩家隐藏您的游戏。选择后，PS5 将为您提供最近玩过的游戏列表。在右侧，您可以在您的个人资料中打开或关闭游戏的可见性。与 PS4 不同，它快速而敏捷。
㈢ 敏捷项目行为准则
敏捷项目行为准则1 ：我们的最终目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。
这个准则中最基本的3个词是“尽早”、“持续地”和“有价值的”。在考试中可能会重复看到这些概念。敏捷团队可以很快将可用软件交付到客户手中，并且是开放式的快速更新，给客户带来优先级最高的价值。
敏捷项目行为准则2： 欢迎对需求提出变更，即使做项目开发后期。
要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。
这一点代表了与传统瀑布式项目管理思想明显背离的观点。传统观点认为不断变化的需求是不稳定的因素。事实上，传统项目管理中的一个原则就是设法去影响和控制会导致变化的因素。
敏捷的看法则有所不同，它预期到需求会变化，并在实际过程中欢迎拥抱这些变化，即使这些变化发生在项目后期。迅速应对和适应变化能给客户带来显着的竞争优势，从而应对新的机遇。
这是传统的实践者难以接受的一个价值观，但也是考试中一个非常重要的概念。学员在PMP考试中关于这个问题的回答，应该按着传统的PMP理念来进行。
敏捷项目行为准则3： 要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
不同的敏捷方法论采用不同的迭代周期，但都是相对较短的。关键是能快速把可用的软件交付到客户手上并能利用软件获得有意义的回报。一些方法，如Scrum的迭代周期大概为一个月，而更密集的方法如XP的迭代周期则会短至一周。较短的迭代周期为团队提供并强化团队持续关注客户的价值。
敏捷项目行为准则4： 在项目过程中，业务人员与开发人员必须在一起工作。（这和PMBOK第六版中的并行开发的理念相近）。
曾有一段时间，项目中负责商业价值的人员和软件开发人员是严格分开工作的，这主要是为了让每支团队都可以集中精神地做他们擅长的事情，而且也考虑到商业分析师和项目经理也可以为各团队的沟通牵线搭桥。
敏捷项目管理摒弃了这种模式。它让业务人员和开发人员彼此靠近，并时常让他们在同一个地方一起工作（实际上新版PMBOK中，对于并行开发的要求已经远超过让开发人员和业务人员一起工作，PMBOK中描述的方法更全面）通过这样的方式让业务人员和开发人员之间没有隔阂。这是有道理可言的，因为实际上他们的共同目标就是通过可用的软件向客户传递价值。
敏捷项目行为准则5： 要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。
传统项目管理有一个众所周知的特点，就是它们常常会对员工进行微观管理，不仅告诉他们做什么，还要告诉他们如何去做。这是自上而下的管理方式常常无意间造成的后果。（实际上这个问题从PMBOK第四版开始，就在人力资源管理或项目资源管理中用塔克曼阶梯理论去解决，并不是所有阶段所有项目团队我们都会告诉团队应该怎么做。）
敏捷项目建立了一支强有力的团队并积极避免微观管理。这不是说开发人员永远不能被告知该如何完成某件事情，而是说这种告知应该有组织地来自一个自律的团队而不是一个自上而下的指令。
敏捷项目行为准则6： 无论是项目团队还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。
非正式的口头沟通在敏捷项目管理中远比正式的书面沟通更普遍。其想法是两个人坐在一起为一个解决方案努力会比他们用邮件来来往往或交换文件更有效率。
面对面的沟通是敏捷项目管理的精髓。不同于传统项目管理中绝大多数的沟通都可能发生在破冰会议上，敏捷项目中的沟通都是公开的，任何团队成员都可以自由参与对话。
有个术语“渗透式沟通”，描述了团队成员如何仅仅通过处在同一房间或在公共空间发生的对话就能获取到信息。
敏捷项目行为准则7： 可用的软件是衡量进度的主要指标。
计划和文件可能是有用的，但是当最根本的目标发生变化时，它们就可能失去应有的价值。传统项目往往极其纠结的是，项目的不断更新使得文件成为一种负担。
真正的价值是通过结果来表达的，结果又是通过可用的软件来呈现的。
敏捷项目行为准则8: 敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。
在这种情况下，可持续开发的焦点是在团队身上。很多项目在收尾时会匆忙赶工，团队工作到很晚并且周末也要加班。敏捷项目的做法却很不一样。很有可能你的敏捷项目比其他项目有更高的工作强度（尤其是在使用XP这样的方法时），但他们会努力保持一个稳定的可持续的进展进度，从而使得团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。
理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。
理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会感到过度的压力和精疲力竭，而是能够持久地在一个理想的强度下工作。
敏捷项目行为准则9： 对技术的精准求精及对设计的不断完善将提升敏捷性。
这个准则被所有的敏捷方法所拥护，尤其是精益方法。关键点是对客户价值保持专注和毫不犹豫地消减不增加价值的活动。
敏捷项目行为准则10： 保持简单不只是一种愿望，它是最基本的原则。
敏捷项目行为准则11： 最佳的构架，需求和设计出自自我组织的团队。
自我组织是敏捷团队的核心元素之一。当一个团队是自我组织型的时候，说明该团队自己去决定工作如何分配及谁去做某个特定的工作，而不是人力资源部分或管理层来决定。
这是传统项目和敏捷项目最显着的区别。不仅小团队是自我组织的，较大的跨职能团队也可以是自我组织的。
敏捷项目行为准则12： 团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
敏捷项目中最可预见的事情就是变更。传统项目里当项目或阶段完成时开会总结是最常见的做法。而敏捷试着通过更频繁的回顾来完成这项工作。在一个回顾活动中，团队查看上个迭代周期中已完成的工作或发布，并评估下一次如何改进他们的做法。
每日站立会议（http://www.hxtdpx.com/PMPrz/pmpinfo/3052.html每日站会详细解析）即每天简单碰头15分钟，是另一项协调团队努力方向、团队自我评定和自我调整的重要方式。
以上这些内容就是PMP培训第六版中已经出现的敏捷项目管理的十二准则。