如何提升信息化成功率

① 如何加强企业信息化建设

信息化建设少不小智能化，目前很多都在用中安鼎辉的IDM，它除了具备全部的MES(Manufacturing Execution System)功能，同时可以实现企业供应链LES(Logistics Execution System)、集团GES(Group Execution System)的构建和管理。衍生企业执行流程，全面提升企业的运行效率。并能从价值链的角度，去模拟企业价值链的价值活动，达到对价值链的全面关注和重点关注。
IDM最大的特点就是能与企业供应链执行完美集成。应用了多种软件技术和先进的设计理念，不仅实现了层次模型的创新性设计，而且在二次架构的的灵活性和可扩展性上，在云计算和SOA(Service Oriented Architecture)的实际应用中，都表现出了强大的生命力。

② 如何通过信息化提高企业效率

1．高层驱动。
首先，领导的足够重视与关键用户的 积极参与为信息化成功实施提供了一个坚实的基础。由 于管理信息系统包括ERP系统都是涉及企业多个部门， 覆盖企业多个主要管理业务。因此，建立以企业一把手 为主导的领导小组和覆盖相关业务部门关键用户的实施 小组，增强跨部门的合同共享意识，有助于信息化实施 的推进。
2．业务流程重组。其次，进行业务流程重组（BPR） 是信息化成功实施的关键。为了有效消除企业信息化过 程中形成的信息孤岛和实现信息的高效共享，信息资源 规划作为信息化建设的核心，对企业经营所需要的信息 进行数据标准化管理，并建立跨部门的信息系统共享框 架。而业务流程重组作为信息资源规划的关键环节， 通过在信息化实施中对业务流程进行分析，对低效的业 务流程进行优化处理甚至彻底重设计，实现信息跨部 门、跨渠道的运转，最终达到企业运营成本的降低和企 业运营效率、服务质量的提升。企业可以采用PDCA的 管理方法，通过进行流程的计划、控制、检查、处理4 个不断迭代的循环步骤，实现流程的一个持续调整、优 化，增强流程间的联动性，不断完善管理机制。并最终 通过信息固化的方式，实现一个人员、流程、资源、技 术的整合。
3．IT项目管控。最后，有效标准化的IT项目管控是 信息化实施的必要保障。随着企业上线的管理信息系统 越来越多，如何进行有效的系统间无缝集成及如何在信 息系统中保证管理业务的持续改进成为一个关键问题。 如果对于管理业务的不断改进，在IT项目管控中没有相 应的控制节点及必要文档进行记录保障，很容易造成信 息系统的功能性问题。因此，应该形成一套启动、计划、执行、控制和收尾的管控流程并且有效执行。 只有提升信息化实施的成功率，保证基础数据的建 设及数据质量，才能在未来在海量基础数据共享的基础 上通过建立商业智能，为企业运营提供决策数据。通过 信息化企业战略分析数据库的建立，提升企业的战略分 析和决策水平，进一步提高企业的管理效率。

③ 企业信息化实施的方法是什么

1．确定实施策略
项目实施策略是企业信息系统实施工程的神经中枢。尤其对一个集团化企业来说，没有策略的实施将会造成惊慌失措的局面，不能保证系统的集成和系统建设目标的达成。企业实施策略主要包括以下几个方面：
1)为整体项目进行总体的系统需求分析；
2)为整体项目确定合理的系统实施目标和范围；
3)为整体项目制定科学的实施计划大纲；
4)为整体项目建立合理的实施组织团队；
5)为整体项目确定合理的项目阶段目标；
6)为整体项目进行资源预算与风险估计；
7)为整体项目建立文档控制与管理职责。
2．业务需求分析
业务需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产／财务等管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求方案，主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。有许多用户并不十分了解其自身的需求，至少是并不十分明确。此时，作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况，结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示，帮助客户明确自身的需求，并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点，因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行，可分为三步：
(1)确定客户的行业性质和行业背景
客户定位的意义在于不同的行业，其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型，也即制定出一些标准的需求(行业需求)，即我们所谓的初步定位。
(2)针对客户的特点和业务流程进行详细分析
在这一过程中，可依据各个流程、当前的业务量和当前所使用的信息系统管理进行分析，如生产流程、财务流程、销售流程、采购流程和库存管理流程、人事／工资管理流程以及其他流程。此外，除了对整体流程定义具体需求之外，我们还将讨论一些客户在其他特定领域中的要求，如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
(3)软件的功能与对客户的需求匹配程度分析
软件公司或咨询机构在对企业当前的业务进行调研后，对企业进行产品功能的培训，并寻求产品功能与业务需求的匹配程度，从而确定功能开发与数据转换需求，以及各层次硬／软件需求结构。
3．业务流程优化
为了帮助企业提高组织的市场竞争力，在进行业务需求分析后，可在管理咨询公司或软件公司的帮助下，进行流程的改进与优化。具体的做法如下：
(1)对流程本身进行调整
1)整合：将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化。
2)分散：将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动。
3)删除：对不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简。
4)调整：利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。
通过上述四种具体办法，提高流程的运作效率。由于流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。
(2)对业务流程进行延伸
传统组织中，流程被人为地割裂。特别是与外部利益相关者之间的连接被忽视(如与供货商、与销售商、与顾客的联系)。事实上他们也是价值链的有机构成。流程调整或优化之后，组织条块分割的状态就被打破。如我们为某企业在实施流程调整与优化后将供货商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中，企业的业务流程延伸到供货商、销售商和顾客那里，企业可以从供货商、经销商和顾客那里得到有用的信息，如市场需求和
材料供给等等。
(3)对业务流程进行信息化
信息系统为业务流程改进与提升提供了强有力的手段。信息技术与业务流程之间是一种互动关系，二者的有机结合也必然会产生最佳的效果。
(4)对组织结构的流程进行改进
这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
(5)对部门和岗位职能进行调整
在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在借助IT系统对流程改进之后，明确了各部门在价值创造中的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。
(6)对绩效考核激励机制进行创新
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的绩效考核激励办法也需要创新。这套绩效考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。
4．有针对性的客户培训
信息化工程的建设，是对企业管理理念、管理模式、管理手段和管理方法的“再造”过程，具体落到实处的是对组织中成员从观念到行为的“再造”过程。要使这种再造式的“自我重塑”获得成功，人员的教育和培训是成功的基石。如果企业组织机构分散和人员层次参差不齐，会使培训的组织和实施困难重重。为此，需要研究切合实际的培训方案，建立专项的培训制度和计划，确保培训的质量。
除了传统的培训方法外，还针对不同的客户群体与培训对象设计专门的培训课程，并制成多媒体自学光盘和培训资料，使企业的相关人员能获得随时随地的全过程的和持续的培训，将是一个非常有效的手段。
在系统的实施过程中，通过有经验的供应商帮助，形成企业自己的“准”专业化实施顾问队伍和培养一批“自顶向下”的应用骨干，以保证企业后续业务的功能拓展和系统的运营维护。
5．数据准备与测试
在ERy实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。有经验的服务提供商或咨询顾问会指导企业做好数据准确性必需的基础工作，如：
1)数据(信息)的编码方案；
2)数据规范化技术方案；
3)数据(信息)检查、修正措施；
4)数据维护和管理规程制定等。
系统正式运行的准备阶段，对系统进行模拟测试，验证系统对目标问题的解决程度；对OA系统进行模拟运行，将企业的真实运营数据导人系统，检查系统的真实反应和适用性；进行教育培训工作，保证企业内部所有使用者能够正确地使用这个系统；建立有效的预防维修体系，确保信息系统保持良好的状态；工作团队制定实施策略，设计初步的检查程序和系统切换计划；成立系统实施服务小组，随时解决实施信息系统过程中出现的各种具体问题。
6．上线与技术支持
项目进行到这一个阶段，一般来讲，项目组将迎来收获的季节。主要工作有：正确移交系统、切换数据、保证系统正常运转、为用户提供支持、保证业务流程的正确性、系统日常维护以及项目回顾。一个管理信息系统的项目大都会以系统正常上线、顾问大批撤出为结束，但对一个企业来说，管理信息系统的成功上线并不意味着工作的结束，确切地讲，是翻开了企业业务管理的新篇章。通过一个项目，企业得到了什么，项目组中成员得到了什么，在今后的工作中如何更好地发挥信息系统的作用，都需要很好地总结。温故方能知新，一个务实的总结将是企业的财富。
7．逐步优化与完善
企业的IT系统建设是一个循序渐进的过程。与传统的时间长、耗费大、求一步到位的实施策略(即包括企业业务流程重组)相比，更应提倡企业根据自身的实际业务需求和现状，以开始时求简单为原则，在保证实施质量的前提下，侧重提高实施效率、成功率和加快实施速度，大幅度地减少企业费用。通过系统在企业的投产运行，企业可以从中尽快得到收益。一方面增强了企业对IT建设和管理信息系统的信心，另一方面随着对系统的进一步认识和掌握，可不断地利用现有的系统，以企业自身的人员为主，结合外来资源的支持，完善企业管理及优化组织结构，取得企业持续的发展，这就是逐步优化的宗旨。

④ 企业信息化建设的建设步骤

1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。
2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。
3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。
4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。
5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。
6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。
7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。
8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。
9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。
企业信息化突破口
从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。
从企业生产经营瓶颈突破。根据木桶理论原理，信息化建设选择企业管理最薄弱环节、最需要解决的环节作为突破口，可以带动企业整体管理水平的上升。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业，企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。
从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。
企业信息化建设关键
在信息技术快速发展的时代，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，信息化规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推剂。
经过多年的信息化研究和实践，国内的生产企业和IT企业都开始逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化管理水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。
IT规划的首要目标是要解决领导层的认识问题，杜绝“一把手”工程。IT规划的另一个目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。“孤岛”问题一般都是典型的没有经过规划建立的“一把手”工程，它们对企业的伤害是非常大的。我们冷静地分析一下就会发现这些信息化过程中面临的问题都和IT规划的缺失有着间接或直接的关系。

⑤ 企业进行信息管理应从哪方面入手

当代企业的信息化建设不外乎两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户；其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。电子商务的发展速度和规模是惊人的，似乎一夜之间，各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。这些网站有的以介绍产品为主，有的以提供技术支持为主，还有一些企业网站则开展电子商务，利用互联网组织企业的进货和销售。

这些“窗户”让拥有它的企业能够及时的掌握行业动态、市场变化，而作出迅速的反应，以此占有市场先机。谁拥有互联网，谁就拥有了信息；谁拥有了信息，谁就能占据有利竞争地位，已经成为一条新的市场竞争规则。当然，管理信息系统在企业发展中的战略地位也不可小视。它协助企业管理从简单的公文、技术资料到复杂的生产流程、成本核算，甚至辅助企业进行更高级的经营决策。

上述信息化的成果并非一蹴而就，它经历了一个相当长的时期。在各个发展阶段，各种模式的信息化工具交替占据主导地位，但最终必然是被更新的、更完善的模式或技术所取代。今天的企业电子商务和管理信息系统也不例外，流行的同时也有它自身的不断裂变和发展。那么，一个具有前瞻性的问题在于：今后的企业信息化会朝向何处发展？企业如何看待相互分隔的电子商务和管理信息系统？

二、现代企业的现代“门户”

1998年11月，美国美林公司(merril lynch)发表了一份关于企业信息门户(enterprise information portal)的研究报告，这份报告成为引导电子商务想象空间的问路石，在美国企业界引起了巨大反响。这份标题为“超越yahoo！企业信息门户已经上路”的报告估计，1998年全球eip市场已达44亿美元,2002年将达148亿美元。另外，据garnergroup市场研究调查中心预测，2003年，60%的财富500家大公司会导入企业信息门户。

可以说，企业信息门户(eip)或企业门户(ep)代表着未来企业信息化与电子商务发展的方向。与it业的其他概念相同，企业门户并没有统一的定义，不同的专业人士和机构有不同的理解。

documentum公司的eip概念可以理解为一个简单的公式：企业文件系统+web，将其传统的文件管理系统增加了在web上自动生成摘要、审核和发布功能，实际上形成了一个企业知识门户(enterprise knowledge portal)。它的特点在于非个性化。而以plumtree portal 3.0 和brio portal 6.0产品为代表的第二种概念则是在现有的erp应用和主机系统之上的一层web界面。这里的企业门户实际就是扩展的erp。

sybase公司认为，企业信息门户是一个应用系统，它使企业能够释放存储在企业内部和外部的各种信息，使企业员工、客户和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需的个人化信息。这些用户利用从这个渠道获得的信息作出合理的业务决策并加以执行。企业信息门户通过及时地向用户提供准确的信息来优化企业运作，并提高生产力。他认为，企业信息门户有三个特点：单一的访问方式(浏览器+企业主页)；对已有应用系统的集成；个性化。一个企业信息门户应当由3个关键部分组成：应用---提供集成化的用户环境、服务---将业务运作系统与散乱的文档和工作信息集成起来，并通过可扩展的应用界面为eip提供集成化的服务、集成---集成当今信息技术组织中各种技术的应用。

开思公司认为：从信息资产管理(information asset management)的角度出发，现在多数企业内的信息分布都偏于离散，在这种工作环境中，知识工作者(knowledge workers)会需要一种特别工具，如数码仪表板(digital dashboard),去统筹及浏览企业本身的庞大知识库(knowledge base)，统称这种工具为企业信息门户(eip)。

它的特点在于能够跨越时间和空间的限制，将企业各类信息快速传达到市场及客户之中。开思公司定义的企业信息门户组成内容包括四大部分：企业情况、产品/服务、会员管理和电子市场。而在企业信息门户的基础上，将企业交易活动在互联网上的延伸，又衍生出企业交易门户(enterprise commerce portal)概念。

viador的企业门户可以概括为包容internet (business to business)和intranet (business to employee) 的技术平台。前者向企业提供一个安全的平台，用于与客户、供应商和合作伙伴共享信息和服务。而后者帮助企业汇聚全球信息，并分送给企业雇员，以改进客户服务、辅助决策和提高雇员的工作效率。

还有一种观点认为，不管是企业信息门户、企业知识门户，还是企业交易门户，它们全部可以纳入企业门户这样一个综合概念。企业门户就是“一网打尽”，即用一个网络门户为所有与企业有关的人提供所有与企业有关的信息与服务，甚至可以认为企业门户就是以web为表现形式的一个应用。

综合上述各种定义，现在可以这样想象和描述企业门户：

首先，企业门户已经超出了传统的管理信息系统概念，也越过了普通意义的网站，它是是企业管理信息系统与电子商务两大应用的结合点。企业对知识信息、对增长和扩散速度的需求是产生企业门户概念的主要动力。企业门户技术的应用必将推动信息技术革命进入一个全新的阶段。

其次，企业门户的特点在于唯一性、集成性、个性化和整体性。企业门户正是拥有这些新特点，才有了生命力。其中：唯一性是企业的要求，也是门户的意义所在；集成性是现实条件的制约，体现了企业经营的延续性；个性化则是客户的偏好，也是企业门户的生命力；而整体性则是企业对信息的高层次要求。

第三，门户只是门户，企业只能利用为工具，服务于企业的基本目标。任何舍本逐末、脱离实际需要的盲目发展都是不可取的。当然，这里的目标指的是企业的中长期目标，从短期来看，实施企业门户的效果不一定立竿见影，很有可能与企业短期赢利的目标相背离。

第四，企业门户的概念仍然有待扩展，有待完善。与其他it行业的新概念相仿，在这个新兴领域，没有现成的“词典”，对概念的理解都是动态的。

三、实施企业门户的必要性

在国外，特别是在美国，实施企业门户战略不只是空谈，它已经被列入了许多大企业的日程表中。与国外的热闹场面相比，国内了解企业门户概念的企业十分少，而计划建立企业门户的企业就更加微乎其微。但是应该看到，互联网在国内的发展速度相当迅速，据cnnic统计，到1997年12月中国只有60万人上网，而到1999年12月，上网人数就达900万人，今年底要超过2000万。而其中，大多数网民上网时首选网站当然是sina、yahoo、sohu和netease等几个信息门户。如此多网民的眷顾，对上述网站当然意味着商机无限，但对于其它企业则是一大损失。由此，中国企业建立自己的门户网站，为自己的客户、员工和代理商提供综合性的服务的重要性不言而喻。

从网络经济的特点来看，速度和知识是网络经济的两大支柱。首先，企业只有借助于网络才能以快打慢，获得发展的先机，这已经成为业界的共识。但是在大小企业先后触网之后，新的加速度来自何方，这就要看谁能够以最迅捷的动作联系客户、供应商和代理商，组织生产和销售。毫无疑问，企业门户就是产生新加速度的原动力。

credit acceptance corporation (cac) 是美国的一家大型金融咨询公司，在实施企业门户以前，对每个客户咨询的策应速度至少是4个小时，而现在是即时受理，4个小时的优势对现代咨询服务业是不可想象的优势。其次，网络经济是知识经济，企业迫切需要充分利用网络，加速知识的积累，掌握技术发展趋势。在此基础上，企业才能准确抓住市场商机，赢得利润。而企业门户恰恰能够成为企业获取知识、整合知识和积累知识的有效途径。它帮助企业通过个性化服务收集客户的差别信息，通过拉紧供应商、代理商和客户来寻找新的商业机会。

从资源利用的角度来看，企业门户是以最小可能成本，实现最大程度开发利用现有资源目标的最可行途径。首先，企业门户将本需要占用多台不同的硬件系统的应用集成到较少的系统设备上，从而节约硬件的投入。computer technology associates,inc. (cta)是美国一家全国性的电子商务供应商。它通过实施企业门户，将已有的采购系统集成到唯一的、安全的和个性化的门户中，有效地连接了8万多政府顾客和2000个厂商的近100万个产品，结果是极大地提高了效率，而且比传统解决办法---设立多个处理系统---节约了设备投入和运行成本。当然，这种集成也有一定的规模限制。

其次，减少了多种未经集成的应用软件的总体维护成本。除了新设立的企业，其他实施企业门户的企业都已有各种应用系统，和以数据库、文档等形式存储的信息资源。这些资源往往条块分割，分散维护成本高昂。新的企业门户将现有的资源加以整合，并经过一定的处理，最后集成到企业门户这样一个统一的平台上，提供给更多的用户。由于它的继承和集成，企业可以实现集中维护，从而降低维护成本。

第三，企业门户采用高效的互联网作为信息传输的工具，相比建设或租用线路价格低廉。cac使用企业门户替代原有的通讯手段取得的成本节约是每月4000美元。第四，减少了人力投入。个性化的企业门户已经能够相当大程度地满足客户需求，可以大量地节省人员投入。

第四，企业门户的实施可以改进企业的供应链管理(supply chain management)。因为通过企业门户，配送企业可以及时的获得任何时刻准确的客户需求信息，它能够随时回答这样的一些问题：什么产品正被销往何方？什么样的配送时间表更符合客户需求？而且，什么销售配送渠道最有效率？所以，企业门户能够帮助企业实现真正意义上的零库存。

四、开通门户 前景无限

企业门户代表着it技术应用的新浪潮，它必将成为企业信息化建设的新思维方式。开通门户意味着企业以更低的成本，获得更高的效率和更广的视野和空间。因此对于企业而言，企业门户不只是一个it技术工具，更是一个发展的战略。

信息化需要支撑体系 长效机制是保证

和工业化一样，信息化也将引发社会组织和机制的深刻变革。中国的工业化是从仿效西方的器械开始的，因为首先认识到的是各种器械的应用所带来的变革，然而，工业化更深层的变革还在于引发了社会组织机构和机制的变革。

信息孤岛、低水平重复开发等问题长期困扰广大信息化工作者，对国民经济信息化和社会信息化工作的健康发展极为不利。“一把手”重视与否至关重要，但信息化建设不能搞成一次性的“一把手工程”。信息化建设需要包括管理体系、标准化体系和研究体系在内的支撑体系，形成与信息化进程相适应的长效机制，只有这样信息化建设才能长期健康发展。

各自为战导致混乱和低水平，信息化建设需要统一规划和管理。信息系统的建设和发展不仅仅是某个部门的事情，不是一时一事的孤立行为。如果在信息化建设中的总体规划、立项、业务流程规范化、开发过程、验收、维护、升级各个环节缺乏统一规划和管理，很容易出现混乱。对于这种由于缺乏统一管理、随意进行系统开发而导致的混乱，企图依靠计算机技术来解决自然也是行不通的，是任何开发队伍也不能解决的。为此，要加强信息化建设的统一规划和管理，实现从立项、招标到开发、验收和维护升级，从开发队伍资质认证到企业业务流程规范化的全过程、全方位的统一规划和管理，这是解决信息化问题的必由之路。

信息化建设的统一规划和管理要以标准体系为依据。标准是充分适应、调和各方面需求的结果，只有在标准体系的基础上，总体规划才能适应各方面的要求。如果不了解总体规划要以标准体系为依据，仅仅着眼于某个项目而编制的“总体规划”往往会成为一次性的总体花钱计划，这样的规划在开发过程中发挥的作用也不大，有人戏称这样的规划为“鬼话”。依照标准规范，由专业部门实施管理，是现代管理的基本特征。信息化建设二十多年来一直提倡“一把手负责”，实际上是一种很不科学的管理理念。由于在信息化建设的诸环节缺乏相应的标准作为依据，缺乏职责明确的专业化管理机构，使得信息系统过程中的许多问题在不得已的情况下由领导直接拍板，导致信息系统开发、管理的随意和盲目。

信息化的本质是标准化问题，而标准化问题的本质是长效机制。信息化建设虽然要以标准为支撑体系，但由于信息化标准化问题在现有的条件下难以有效地解决，信息系统的开发反而常常绕开标准化问题，在没有标准体系的支撑下进行建设。这终归是不得已的权宜之计，并不能从根本上解决信息化问题。标准化问题为什么这样难以解决？标准化的意义为什么这样深刻？大家知道，交通法规的形成不能一蹴而就，而是要通过不断吸纳道路交通中的经验教训，在实践中逐步发展。仅有交通法规还不够，还要有交通警察执法。信息化标准化涉及到各行各业和多种技术应用，更需要有一个具有知识吸纳能力的信息化标准化的机制，能够把信息系统建设诸环节的经验教训和程序设计、功能实现、信息分类与代码等方面的成果以标准、规范的形式吸纳起来，使新的信息系统建设项目能够在更高的起点上进行。

在实际工作中，信息化标准化机构尚缺乏详细的分工，大多是在某个行业设立一个信息化标准化委员会，负责诸如计划、物资、财务、生产、调度、检修等专业的信息化标准化工作，就像一个“全科”医生，内、外、妇、儿各科的病全看，真正的问题却不能解决。更有甚者，突击组织人力制定标准，企图通过一次性的工程行为一举解决信息化标准化问题，把信息系统标准误解为信息化标准化。结果，20多年来，虽然信息系统的开发者一直呼吁要有标准体系为依据，虽然上级单位发文对其下属单位的信息化建设提出种种规定，虽然各个行业大都设立了信息技术标准化委员会这样的机构，但收效甚微。

形成信息化标准化的长效机制，需要结合实际研究信息化的发展战略，研究标准化机构、管理机构和研究机构的设置和运行机制，以便采取措施从组织机构上逐步完善标准化的机制。这是上层信息化管理部门特别要注意解决的问题。信息化建设具有信息系统开发、标准体系、标准制订和推行的机构、对标准化机构的职责进行研究和评估等不同层面的内容，对于信息系统这个最终成果起决定作用的是其后的包括标准、管理和研究体系在内的标准化体系。

和工业化一样，信息化也将引发社会组织和机制的深刻变革。中国的工业化是从仿效西方的器械开始的，因为首先认识到的是各种器械的应用所带来的变革，然而，工业化更深层的变革还在于引发了社会组织机构和机制的变革，通过这种变革逐步形成了工业化的支撑体系。工业化越深入，其支撑体系就越复杂。如果没有有效的支撑体系，工业化就不能得以持续推进。信息化是工业化的继续和提高，它将引发社会组织机构和机制的变革，而不仅仅局限于技术应用的层面。信息化建设支撑体系的完善和发展将使社会组织的分工更加细化，使其协调性和效率进一步提高，具有更高的知识吸纳能力。实践证明，仅仅把信息化建设当作是计算机技术层面的问题，或是一次性的工程行为，不从机制入手，无论怎样热火朝天，无论对于解决一时一事的问题多么有效，终归是“头痛医头、脚痛医脚”。由此看来，建立和完善信息化的支撑体系，形成与信息化进程相适应的机制，才是信息化建设的关键

企业信息化建设应遵循五个原则
开展企业信息化工作是一项复杂的系统工程，它既需要软件和硬件设备的大量投资，又需要人力、物力、智力的投入；需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企业的组织结构进行改造，需要做长期艰苦的工作。
选准企业信息化突破口
从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。
从企业生产经营瓶颈突破。根据木桶理论原理，信息化建设选择企业管理最薄弱环节、最需要解决的环节作为突破口，可以带动企业整体管理水平的上升。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业，企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。
从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。
员工培训应在信息化实施前
当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求。培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用计算机，为信息化建设奠定应用基础。这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施前进行培训，而对于应用部分，则在信息化建设时及时培训。
企业信息化建设与业务流程重组应互相推进
成熟的软件代表着一种先进或标准流程，必然与企业现有的业务流程存在这样或那样的差别，这就涉及到业务流程重组问题。是先进行业务流程重组，还是先实施信息化，一直是困扰着企业进行信息化建设的难点问题。从理想状态说，先进行彻底的业务流程重组，再进行企业信息化建设，可以使企业信息化建设周期短、见效快。但是由于彻底的业务流程重组涉及到企业的方方面面，推行起来难度大，风险也大，企业经营者往往望而却步。先进行局部的信息化建设，在信息化建设过程中，对局部的业务流程进行重组，逐步推进，可以使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进erp在企业中的推广和企业信息化建设的进行。因此，建议企业在信息化建设过程中选择后者，循序渐进地进行业务流程重组。即企业在运用先进的计算机信息技术实施管理过程中，根据自身的管理水平和技术水平，从解决生产中的瓶颈问题出发，一方面着手对企业的管理和技术基础工作进行整合与提升，使之适应先进管理软件的要求，这是实施企业信息化的核心工作；另一方面，对软件所要求的工作条件和环境，企业要结合自身情况对一时难以达到的部分管理软件进行二次开发，修改某些难适用的部分，使之能与企业的现状较好地融合在一起。不把引入的软硬件看作是“死”的东西，而是作为推动企业提升管理水平和技术水平的一套行之有效的工具，是企业信息化建设成功的关键所在。
打通人才和网络通道
企业信息化的人才来源与企业其他人才来源一样，有内部培养和外部引进两种渠道。不论是培养人才还是引进人才，都要求企业首先建立与企业信息化建设相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决企业人才留不住的问题。
随着企业规模的不断扩大，企业地域分散的情况越来越多，企业信息化建设网络通道的范围将越来越大。如果企业自己铺设网络，势必牵涉大量的人力、物力和财力。利用中国电信等网络通道提供商的通道资源，租用或外包建设是企业与中国电信等部门双赢的选择。
软件的选择至关重要
企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴。从这样的高度出发，软件选择，特别是erp的软件选择可以遵循以下几个步骤：(1)选择商誉卓着、经营绩效良好、经验丰富的公司。(2 )选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易。(3)选择的公司拥有完整的售后服务机制，可提供满足自己需求的服务。(4)选择的公司拥有广大的满意客户群，最好有其同行案例客户。(5)尽量选择能在较短的时间内上线的方案。(6)在各方面的条件都一致的，选择成本较低廉的解决方案。企业信息化建设没有完全一样的一套模式可以选择，因为信息技术仅仅是实现企业管理的一种手段，它必然与企业管理结合起来。企业管理无定式，不同企业信息化建设的模式必然也是有着这样和那样的不同。但是企业信息化建设并非无规律可循，为了取得良好的经济效益，企业管理信息化的工作必须根据企业的实际需要，遵循客观规律，按照一定的原则来进行。