1. 如何对大型信息化应用工程进行监理
在“以信息化带动工业化”成为我国的一项基本国策之后，伴随着以企业信息化、政府信息化和社会信息化为代表的信息化建设的快速兴起，国内掀起了以推动信息化应用为目标的又一波信息化大潮。信息化工程项目是信息化建设的最基本的组成单元，提高信息化工程项目实施的成功率是确保信息化建设的实效性和高投资回报率的关键，近年来在信息化工程项目中推行的监理制，为实现项目实施的高成功率发挥了保驾护航的作用。
信息化建设中有许多大型信息化应用工程项目，这类项目的特点是投资大、周期长、意义重，与业务应用紧密结合，与业主方核心能力的塑造息息相关，项目的成败或关系国计民生，或关系企业兴衰，如政府电子政务工程、社会劳动保障信息化工程，ERP工程和社区信息化工程等，因此确保该类项目的建设成功必然是业主方最为关注的焦点。作为业主方利益的维护者，监理方也同样面临着如何对该类项目进行监理，才能保证项目的高成功率，以最大限度地维护业主利益的课题。
2. 工程项目销售成功概率分析
在我国,包括智能建筑在内的所有与信息化有关的工程项目成功率不到30%，大约有70%以上的工程项目超出预定的开发周期，功能和性能达不到预期的效果，其中大型项目平均超出计划交付时间20%-50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。
3. 信息化项目的经济效益评估
迅速增长的IT投资，似乎没有得到明显的投资回报。20世纪80年代末，美国学者查斯曼（Strassman）调查了292个企业，结果发现这些企业的IT投资和投资回报率（ROI）之间没有明显的关联。对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平——这个质疑后来逐渐演变为着名的“生产力悖论”。“生产力悖论”指出：从1960年代到1990年代中，美国GDP在增长，实际工资在增长，新技术层出不穷，人民的生活水平在提升，全要素生产力的增长率却一直呈现节节下降趋势，直到1990年代最后几年才有较强劲回升。数量模型与统计数据的研究结果与人们的常识和感受不甚相合。
2001年10月17日，麦肯锡公布了研究报告《IT与生产力》，结论与“生产力悖论”的吻合：“在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长‘神话’的主要力量。在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。”麦肯锡报告推论的逻辑是，“占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门，但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。”
2003年5月《哈佛商业评论》上刊载的尼古拉斯.卡尔（Nicholas G. Carr）题为《IT Doesn’t Matter》再次引发起巨大反响，几乎所有的重要媒体、IT业界巨头尤其是CIO、商业界重量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出：实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，当IT已不再是专有技术，而是基础性技术,正在日益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况下，企业通过对IT的常规投入获得优势的机会越来越小，“从战略重要性这个角度来看，IT会淡出舞台，不再那么紧要”。
在我国，目前企业上ERP项目通常的做法是，调研、撰写可行性报告、审批、招标、答辩、选定ERP软件提供商、安装系统、整理编码、输入工程数据、按每子系统实施、上线、验收。时间成本上由调研到系统初步验收要几年；经济成本包括项目的投入巨大，再加上日常的维护费用，升级费用；另外还包括人员增加等。效果上往往虽然订单处理、财务账目电子化了、库存管理电子化了，但生产计划调度的工作量似乎未见减少，量化的效益又难以说清，这就是我国大多数制造企业实施ERP项目的写照。
大量的实践和研究都证明，IT的存在价值将是能否将其转化为服务经济模式，IT的投资应通过与战略的融合，致力于价值实现、风险控制和流程管理。开展信息化绩效的研究、提高信息化的绩效已是迫在眉睫。
2. 研究途径
信息化绩效的实践和研究可分为三个方面：如何确定绩效目标？如何以绩效驱动实施？实施后如何评估绩效？
2.1 如何确定信息化绩效目标
第一，是从管理的角度来定义目标。整个企业从一个层面的目标来看是成功的，从另外一个层面的目标来看很可能是不成功的。所以这个认识上的问题就给ERP的绩效目标设置了障碍。所以，需要从“信息化整体成功”制定目标。
第二，将信息化绩效目标和战略目标结合。对照此目标看IT系统是不是和企业的战略目标结合了，如果IT系统能解决企业所面临的战略问题，自然是达到了目的。对于企业来讲，首先要理解IT的能力，IT资源，流程现状，要对IT的能力和公司的业务战略做分析，知道怎么样做才能够提高IT的价值。企业现有的能力和目标的能力，体现了IT的流程和IT资源的价值，可以从这些方面来评估并按照IT价值的角度来制定的信息化绩效目标。
第三，在信息化项目前期进行配套管理问题的解决。现实是应该在前期解决的管理问题，被回避，都放到了后期。而在后期，这些矛盾到了无法解决时，供应商也感到无能为力，项目轻则延期，重则严重挫伤企业积极性。实际上，很多企业运营流程不顺的时候硬把软件放上去，美其名“先固化后优化”，结果下面怨声载道，岂不知不少固化变成了“冗余流程的半自动化”。由于实施需要一定的周期，不可能把原来的所有基础推倒重来，很多人也不愿意都按照新的流程进行更改，结果是ROI变成了“ROI泡沫”。另一方面，很多供应商获得了相当多的利润，承诺的很多却做到的很少。
2.2 提高信息化绩效的实施研究
第一，在企业上系统之前，要进行一个全面的评估。企业价值链如何(战略)、组织就绪状态如何(流程)，企业领导力和执行力如何，应从这三个方面去进行分析。评估企业的IT战略和实施有没有支持业务的发展， IT战略和业务的结合情况如何。从不同层面的量化和对比来看，系统并不是对每个部门都产生效率，对单个部门很难评估投资收益率。要对整体效率评估。根据信息系统和企业战略目标相融合的战略性信息规划确定的信息化绩效目标是企业信息化的重中之重。
第二，按照量化的标准作为实施依据，通过这个标准去衡量项目实施方案，2005年， Gartner总结出CIO最关心的十个问题，第一个问题就是“价值管理”，就是怎么利用IT来创造价值。对企业而言，信息化建设是要提供价值的。应该先定义好所提供的价值，这个价值就是一个标准。但企业的情况千差万别，所以，实际上基本没有一套可以放之四海而皆准的标准可以衡量。
第三，管理变革和系统实施相结合。做不好管理变革方面的工作，实施ERP等信息化项目往往导致"零效益"或"零成功率"。企业实施信息化，业务部门的人员要了解自身的工作模式，哪些是关键的战略项目？对于一个行业来讲，首先仔细审核业务优先级和自身的能力，才能够确立项目的重点，不同行业的不同企业其针对绩效目标的业务优先级不同。其次用户企业要了解，信息系统的流程是什么，根据自身确定的目标，寻找和标准信息系统流程的差距。信息化建设获得业务部门充分的支持和理解，甚至由业务部门主导实施，才能够从确实获得业务部门的绩效。
案例 瑞士的ALVEO公司，对照量化目标判断实施方案
瑞士的ALVEO公司成立于1971年，共有员工400人，98年营业额为1.3亿瑞士法郎，专门从事聚烯烃泡沫的开发、生产、销售和生产开拓。该公司从99年开始实施ERP项目，基本达到预期目标，成功因素之一是由清晰的目标驱动进行了ERP实施，其制定的目标包括：保证客户咨询的时间在2 h以内，保证回答客户的可靠性，财务平均减少支付期5天，优化日常财务管理工作，PP减少计划处理时间50%，库存周转由12次到24次，提高收益0 .5%，职工人数不变，总产量增加25%。其通过诸如客户矩阵定义目标，通过ERP系统、配套的管理措施、严谨科学的项目管理等实现了目标
。
2.3 信息化绩效评价技术
绩效评价中的成本评价不仅包括采购的成本、部署的成本，也包括上线开始运行以后运行的成本、维护的成本、变动的成本。从收益的角度讲，一个是IT收益，直接产生的是IT部门的效益，就是这个系统的可用性提高了；另一个是业务收益，面向员工、从面向客户、面向供应商、面向合作伙伴的业务流程的效率提高情况，它能够产生的工作效益，这些都是从衡量IT价值方面要充分考虑的。因而收益评价更为复杂：
首先从财务的角度和非财务的角度看。财务的指标在很多情况下只看到一个结果，没有办法表述其根源，也没有办法表示当前的情况，而且决定财务指标的很多因素不是单一的，比如说市场的情况好，财务指标最终收益就会大大增长，很可能它并不是因为IT直接带来的。即到单纯的财务指标没有办法把信息化投资的效益很完整地描述出来。非财务的指标有很多方法。美国学者帕尔，提出信息化的非财务指标可以用强化回报率，有些东西没法用财务指标计算出来，但是你可以用一些参数，可以用一些指标，可以用一些和财务指标相关的参数转换成财务指标。利用价值的关联，信息化对其它部门部门的贡献来计算。如加快库存周转率缩短了，这些是通过信息化给企业加速所带来的价值。
其次用定量的测度和定性的测度，尤其是量化的测度，可以变成财务指标，可以变成其它指数。定性测度，如信息化很多效益反映在改进了决策质量，提高了竞争力，增加了团队合作的精神等等。中国信息化评测中心的企业信息化效能指标，这个指标很多是定性的，比如企业对信息化的投资，投资和信息化战略的适宜度，IT和企业战略适宜度、投资和规模是不是适宜。平衡计分卡的方法从客户的纬度、流程的纬度、财务的纬度、创新的纬度等方面进行评估，可以从企业的战略着手，先设置企业的战略，然后提出实现企业战略各个方面的指标，然后把这些指标分解成为四个方面，参照纬度设置一些指标，这些指标可以从企业内部的运作情况衡量出来，通过信息化在企业内部产生运作的合理性，内部效益的提升，从这方面衡量企业信息化的效益。
下面的技术主要是定量的测度技术
第一、评价工具或模型
IBM Rational1估计项目成本的技术之一——COCOMO II模型：
工作量 = (人员) (环境) (质量) (规模过程*)
*表示过程有效性
这个等式抓住了以下关键因素：
工作量：完成项目需要的人月 ，过程：基于产生最终产品的过程的有效性的公式
环境：考虑工具和技术的因素 ，质量：考虑需要的产品质量的因素
规模：组成最终产品的人工产生的代码行数 ，人员：考虑团队能力的因素
由Barry Boehm和Dan Port对软件问题的“价值方面”定义了“基于价值的软件工程 (VBSE)”。VBSE涉及软件和信息系统产品，过程技术，以及它们与人类价值的互动。它使用风险分析来平衡软件规范和灵活性。目前，在美国最被认可的培训当属核子研究公司的执行官堪培尔所讲授的课程。堪培尔认为，关键是要学习如何获取正确的数据，即如何问合适的人合适的问题。堪培尔认为，一套成型的投资分析方法能够保证分析的连续性，尽管通过这样的分析方法所得出来的结论可能不够准确。
ROI是一个相对直接的投资度量，它表达了收回原始投资需要的时间（偿还期）。它也可以被表示为一个百分数——ROI%。根据这一公式计算，最佳投资是偿还期最短的投资。但它没有考虑到风险。ROI不是评定信息化项目成败的全部。ROI只能是设定项目优先级的一个工具。然而，任何投资都要回归到ROI上来。
净现值 (NPV)是一种用于资本预算的方法，在预算中要从现金流入的现值中减去现金流出的现值。它通过比较一美元在今天的价值与其在未来的价值——考虑到通货膨胀和收益——来度量项目的盈利性。NPV分析对一项投资或一个项目在未来产生的现金流入的可靠性敏感。
C = 现金流动，流入或流出项目；r 是每个时期(t)的折扣（利）率。
内部收益率 (IRR) IRR经常用于资本预算，它是使得所有现金流动的净现值为零的利率。在对内部收益率的计算中，净现值被设为零，要计算的是使净现值为零的内部收益率。然后项目的这一内部收益率(IRR)被与风险相近的项目的最小要求收益率进行比较。
第二组技术通常应用在针对某个市场开发软件产品情况下
敏感性分析是一种可以决定价值模型输入中哪些不确定性将对输出——软件产品价值——产生最大影响。敏感性分析研究价值模型是如何依赖于它的输入，结构，和它内在的假设的，它可以指出模型的输出如何可以被定量或定性地分配给输入中不同的变化源。敏感性分析还可以通过提供对模型如何对输入中的变化（比如校准数据，模型结构，或其它独立于模型的变量因素）做出反应的理解被用于增加对模型和预测的信心。
蒙特卡洛模拟涉及了使用随机数和概率来找到复杂问题的解决方案。PMI（项目管理协会）是这样定义蒙特卡洛模拟的：一种多次执行项目模拟来计算可能结果分布的技术。如果有足够的数据，且模型是实际的，那么模拟的最终结果就是带有一些变数度量（NPV的一个标准方差）——它们表达了项目的风险——的项目价值估计（通常由NPV表达）。
第三组技术不动产选项， “不动产选项”是由Stewart Myers 在1977年杜撰的一个术语，指的是将选择定价理论应用到非金融评估或“不动产”投资中。尽可能晚地做出决定意味着保留服务接口细节开放，直到获得对它们的清楚描述，而不是假装知道一切。这迫使开发团队频繁地与公司其他部门进行同步，这导致了更好的服务模型。
对IT绩效的研究是对信息系统研究里很重要的领域，IT的绩效研究虽然没有通用的方法，但是在很多情况下，是需要根据企业特定的情况，关键在于其IT投资和企业的业务整合的程度，整合的越紧密，IT绩效越容易获得，在这个过程中需要企业逐步认识、逐步熟悉，慢慢会找到衡量效益的方法，一定要找到适合于企业自己的方法，这需要从现有的研究里逐步挖掘找到方法。IT绩效不是单纯一个参数表达的，即要考虑量化效益又要考虑非量化效益，科学的评价技术必然是两者有机结合的。
3. 趋势
无论是目标、实施还是评估阶段对信息化项目都无一成不变的技术，信息化绩效的获得往往是表现出不同技术的融合，实施中管理和技术的融合，项目组织的融合。
第一，不同技术的融合
在美国，从1980年代初期开始到1990年代中期，评估信息化项目大都使用"拥有总成本"（TCO）方法。随着互联网技术普及，但它的局限性明显：看成本多、看效益少；看某产品升级换代多，看持续发展和灵活开放少。1990年代后期，以经济效益和风险分析为主的投资回报（ROI）传统评估方法回归，成为主流。信息化项目一旦投入使用，就会面临开放性与标准化结合的问题，特别是较大或较长期的信息化项目是如此。针对这些需要，许多美国企业把"灵活性"分析跟传统的投资回报分析相结合，到现在，灵活性分析已经成为信息化项目评估方法的重要环节。灵活性评估方法来自为金融期权价值计算公式，简称为"布莱克·寿尔斯方程式"(Black-Scholes Equation)。灵活性分析的基本意义是区分战术决策（未规划项目期权价值）和战略决策（效益杠杆作用至少有两个以上的期权价值可能，在技术和市场发生变化的时候，能保持主动权）。个性化和标准化的结合。企业有不同的工业和行业，在同一个工业里，各企业也有自己的个性化要求。例如，同是钢铁企业，长流程和短流程对信息化的技术、实施、运行和经营管理的要求就不同。然而，企业之间的交往、企业和客户之间的交往、企业与社会的交往，都需要开放和标准化。因此，项目评估必需在个性化和标准化两个方面都做出分析，其中包括灵活性分析。
第二、管理和信息技术结合是获得更高绩效的法宝。信息化绩效的获得不是单纯信息技术的应用的结果，特别要通过先结合进行管理变革获得相应的信息化的条件后，再进行IT项目，但要注意利益相关者把"个性化"作为拒绝评估通用准则和拒绝深入变革的借口。在分析信息化的投资回报的时候，关键是要看信息化本来的动因。
A公司上了一个以提高公司生产计划效率为目的的信息化项目。结果，该项目使得公司的计划效率提高了20%，与此同时，该项目大大改善了公司的流程，提高了绩效。但A公司不能确认，这其中有多少改变来自于信息化的贡献或信息化项目取得的绩效。因此，在进行信息化投资决策分析的时候，A更多地把注意力集中到业务因素上，而非技术因素。
第三、组织融合提高绩效：
在目前成型的投资分析方法所得出来的结论还不够理想的情况下，很多公司采用了某种形式的监管来减少信息化投资风险。其做法是，由一个或多个执行官与业务负责人共同组成团队来为信息化策略做决定。作为整个监管的一部分，还有一些公司也调整了内部报告制度——CIO向CFO汇报。在这个问题上，有些公司则认为CIO不应该向CFO汇报，而是两个职能部门在整个信息化投入项目中共同合作。但是CFO均认为那就是，信息部门和财务部门密切合作才是达到信息化商业目的的关键所在。CFO和CIO的密切联系能否促成“IT绩效”的清晰，还有待实践验证。但是，尽管难以找到固定的公式，各种综合方法的应用将变得越来越重要。在目前尚没有固定的程式可以评估的情况下，制度上的监管显然是最可取的。
案例 国内某药业公司以量化目标签定ERP合同
2003年5月20日，A药业集团在A药业选型时，提出需要实际的可量化的指标，在其最终签订的ERP实施合同中，列出的是一串冷冰冰的数字：系统上线1年之后，需要达到13项具体目标，包括产品准时交货率达到98%、库存资金占用率降低5%~15%、利润率提高2%~5%、投资回收期1年等等。这可能是第一个把量化收益指标明确写入信息系统合同的内资企业。实际上，目前几乎没有哪家ERP厂商能承诺，企业在实施了ERP之后，将在库存资金占用率、资金周转率等方面达到一个什么样的可量化的指标。ERP作为工具，可以帮助企业加速发展，但企业能够达到什么样的发展目标，也与企业经营管理本身有着直接的关系，由于ERP与企业的管理相互作用，ERP厂商很难有把握明确表示能帮助企业提高多少盈收。
2004年4月1日，涉及企业的生产、产品和工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源等29个模块的系统正式运行，实现了企业物流、资金流、信息流的一体化管理。项目上线两个月之后，即使是A药业的董事长也认为，到年底全部实现预定目标不成问题。但是，达成这些指标的背后究竟有多少是市场因素，有多少是实施ERP所带来的，想完全清楚地界定非常困难。这是第一个将ERP实施效益指标写入合同的ERP项目。目前，A药业ERP合同中所明确的13项量化指标全部呈上升态势，与去年同期相比，2004年1月~6月，企业的产品销售收入增长20.59%，工业增加值增长57.31%、利税增长55.59%、利润增长59.58%。
4. 公司信息化
概况
企业通过专设信息机构、信息主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。 企业的信息化建设不外乎两个方向，第一是电子商务网站（如天络在线等大型的），是企业开向互联网的一扇窗户；其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。电子商务的发展速度和规模是惊人的，各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。这些网站有的以介绍产品为主，有的以提供技术支持为主，还有一些企业网站则开展电子商务，利用互联网组织企业的进货和销售。
编辑本段价值优势
1.实现信息有效的流通：消除了企业内部信息流通不畅的问题，促进企业内部人员的有效沟通，提高了员工的合作意识，增强了企业的凝聚力。 2.实现资源和知识共享：将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高了员工的学习和创新能力，也避免了因人员的流动而导致的工作延误。 3.提高工作效率：通过公文流转的自动化，避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。 4.实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。 5.职责分明：明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。 6.降低成本：大大减少办公开支，降低管理成本。节约时间、节约纸张、节约电话费、传真费用等，减少了差错率，提高整体的工作效率。 7.浏览器使用方式，无须安装专用程序，实现远程办公和移动办公，使办公不再受地域的影响，可以通过网络连接随时随地办公。 8.信息集中管理、支持企业内部用户信息共享。 9.支持流程表单自定义、工作流程自定义，迎合不同企业的内部流程； 10.采取对敏感数据的加密手段，通过SSL的方式保障了数据传送过程的安全。
编辑本段建设步骤
1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。 2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。 3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。 4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。 5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。 6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。 7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。 8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。 9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。 企业信息化突破口 从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。 从企业生产经营瓶颈突破。根据木桶理论原理，信息化建设选择企业管理最薄弱环节、最需要解决的环节作为突破口，可以带动企业整体管理水平的上升。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业，企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。 从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。 企业信息化建设关键 在信息技术快速发展的时代，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，信息化规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推剂。 经过多年的信息化研究和实践，国内的生产企业和IT企业都开始逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化管理水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。 IT规划的首要目标是要解决领导层的认识问题，杜绝“一把手”工程。IT规划的另一个目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。“孤岛”问题一般都是典型的没有经过规划建立的“一把手”工程，它们对企业的伤害是非常大的。我们冷静地分析一下就会发现这些信息化过程中面临的问题都和IT规划的缺失有着间接或直接的关系。
编辑本段发展对策
1．对企业信息化进行总体规划 企业信息化是城市信息化的重要组成部分，是电子政务和社会信息化的纽带。做好企业信息化总体规划很重要。要有明确的部门负责，通过集思广益，做好具有战略眼光又有可操作性的符合当地实际的总体规划。 企业信息化总体规划在战略层面上应当与城市发展战略相吻合，应与城市的产业结构相适应。在战术层面应考虑整个城市企业运作的结构特点，考虑如何建立高效、低耗的企业信息交换平台，考虑企业信息化在城市信息化中的纽带作用。在实施层面，要考虑科学合理地构建为企业服务的公用基础信息资源库。 2．分类分级以典型带动企业信息化建设的全面发展 在调研中发现，不同行业，不同规模的企业信息化具有很多不同的特点，同时信息化水平发展也不平衡。一个可学的榜样的力量是无穷的。因此，在推进企业信息化过程中，有必要分类树立企业信息化示范企业，以典型带动全局发展。 3．建立企业信息化建设培训体系 企业信息化过程就是企业自身管理水平提高的过程。没有一支良好素养的劳动大军，企业信息化建设是难以顺利实现的。因此有必要建立企业信息化建设培训体系。借助社会力量，政府鼓励支持，构建企业信息化培训体系，使每个劳动者都能学习和掌握信息技术。 4．建立良好的法制、政策环境促进企业信息化发展 企业信息化意味着信息资源的整合与充分利用，在这些前所未有的变革中需要配套出台一些法制和政策作为保证。例如：研究制定《资源共享、开发和利用信息资源管理办法》。建立《企业信息化咨询与监理管理条例》，制定《企业信息化建设指导、管理、优惠办法》，制定《企业征信管理办法》等。 5．以资源库建设促进企业信息化建设发展 信息资源建设是企业信息化建设是否成功的关键，也是企业信息化建设可持续发展的保证。在企业信息化建设中必须足够重视资源建设，在资源建设的基础上才能保证企业信息化建设的健康发展。政府应积极鼓励和引导研究企业资源规划方法，以及对信息资源建设中标准化问题的研究。 6．以企业信息化建设带动软件业发展 企业信息化与信息产业的发展，特别是软件业的发展密切相关。信息社会是继工业化之后，人类社会发展的一个新阶段，也是社会发展的必然趋势。在企业信息化建设过程中，一方面，用信息化带动工业化进程；另一方面，企业信息化的需求也将促进信息产业的发展，同时，在软件业得到发展的情况下，企业信息化建设可以方便地得到可靠坚实的技术支持。处理好这个关系，有利于企业信息化建设的顺利发展。 7．开展企业信息化咨询和监理服务 企业有信息化的需求，软件业期待良好的软件市场，供需双方需要桥梁。要推进企业信息化建设健康有序发展，有必要管理和规范企业与软件供应商之间的行为，使企业在开展信息化建设之初，可得到良好的信息化咨询服务。这项工作先期可由政府组织人力免费向企业提供，一旦咨询服务走上轨道，就应交由市场机制进行运作。企业进行信息化建设时要有良好的监理服务，以确保实施信息化系统建设的企业和软件开发企业间的良好合作，确保实施过程的顺利进行，达到企业和软件业共赢的目的。
5. 一个信息化项目在企业的成功实施存在哪些关键因素
笔者根据在如易软件的工作多年的经验总结，一个信息化项目在企业成功实施主要是以下几方面的因素：期望我的回答能帮到您
一、领导高度重视和直接参与
企业高层领导的决心和态度成为企业信息化系统上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高领导人意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程，不仅要求领导勤看汇报，而且要直接参与到实施的过程中去。在企业信息化实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对信息化系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致信息化系统上线的半途而废。同时，由于国内企业千丝万缕的内部关系，必须“一把手”坚定信心，强力实施、强权实施，才能保证信息化系统的顺利实施。这样的权威绝不是一个信息化系统的项目经理所能办到的。很多企业没能将信息化进行到底，这恐怕也是原因之一。
二、业务流程重组须慎行
企业信息化要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。
三、合理定义企业需求，量身定制
企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于成长型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上信息化系统的目的就是要借助系统的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上信息化系统的目的则是先实现数据统一，再通过信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。许企业信息化的失败案例，很大原因在于没有较好的行业化信息化产品，企业只能选择通用信息化系统。”隔行如隔山，行业需求差别千变万化，厂商提供的通用信息化系统内容尽管大而全，但是不能适合行业需要，实施了以后，很多功能处于闲置状态，有的甚至全部闲置，给企业带来了极大资源浪费，看似成功上线了，实质“等于失败了一半”。
四、全面考察，选准合作对象
合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，一是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架;二是能为客户管理层和员工的参与提供指导;三是在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证顶目的顺利进行。
另外，软件供应商的选择十分关键，不同的类型的企业对信息化系统软件有着显着不同的要求，而不同信息化软件供应商的产品也支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不仅仅提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施信息化的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
五、建立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合
总之，企业信息化不仅是一种技术，更是一套管理思想，是从理念上对企业的再造工程。信息化的实施涉及企业的方方面面，是企业深层次的变革。企业必须深入认识、统一认识、协调运作。企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过一段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。
6. 衡量信息化项目是否成功的标志
投入和产出比例是衡量信息化成功的最主要标志。
北方一家着名快速消费品企业的CIO，对信息化充满热情。由于他所处的企业面向全国销售，所以拥有一个庞大的物流网络。为了保证在全国铺货的速度，销售部需要了解在发出一车货物后，这车货物在路途上的具体位置。按照销售部的要求，他们只需要在一天内了解这车货物的具体位置就可以了，并不需要具体一天中具体几点时货物的位置，因为从经营角度出发，一天内了解货物的位置就足够了。
但是这家企业的CIO却不这样想，在他看来，自己这样一个大企业，既然要实施信息化，那当然是一定要做到极致。因此，它投入巨资，上了一套系统，结合GPS系统，可以在每一秒内实时看到这车货物的地理位置;为此，还给每辆货车安装了定位设备，总投资达600万元人民币，从而在这个方面真正实现了做实时企业的梦想。
但这套系统上线后的反响却不好，首先系统的主要用户销售部门并不领情，他们本来就用不着层次这么高的系统。更严重的是，这家企业的竞争对手，面对同样的需求，只是要求每位货车司机每隔300公里，向公司物流部门发一条短信，汇报一下所处位置即可。相比600多万元的投入，他们的投入几乎为零。在同一个行业内，竞争对手之间的一举一动，大家自然都一清二楚。这让这位投入巨资的CIO陷入一下非常尴尬的境地，并且在企业总经理办公会议上受到当面批评。
这位CIO就是典型的信息化狂热症患者，在信息化狂热症患者看来，信息化确实是个好工具，能够把企业内的一切业务和管理问题都暴露出来，所以，信息化覆盖的面越广泛越好、影响企业的深度越深越好。而且，只要在信息化领域推出了新的产品和技术，这些人往往会第一个拿来应用，至于投入多少钱，投入这么多钱是不是值得，就不是他们考虑的问题了。在他们看来，不管投入多少都是值得的。
这是一种典型的技术思维，在企业信息化进程中是有害的。海尔的张瑞敏在企业第一次引入ERP系统，给海尔的高层管理人员培训时，说过这样一句话：“大家要从不要计算机的条件下考虑信息化”，他的意思是说，在信息化进程中，把注意力集中到优化企业业务流程和管理架构上，相对于各种软件和硬件，业务流程和管理架构的合理和优化更为重要。
商业世界观
其实不仅是IT技术，人类历史上任何一种新技术，不管它如何先进，如果不能带来商业利益，就总逃脱不了束之高阁的命运，铱星技术就是一个证明。技术无论有多重要，它最终也要接受商业规则的指导。所以，一个 CIO要想成功，首先必须主动地学习并具备商业世界观，学会更多地从财务角度考虑问题，从投资回报率方面考虑信息化项目投入，这是治疗信息化狂热症的最佳良药。
事实上，在许多优秀企业里，人们对此早已经形成了共识。比如在戴尔公司，任何一个信息化项目开始实施前，都要进行投资回报率的量化分析，一个信息化项目是不是上，是先上不是后上，一切都要靠投资回报率来说话。这种情况下，就很难出现上述那家快速消费品企业所面临的窘境。这与戴尔整个公司从上到下贯彻了商业世界观有很大的关系，从本质上说，技术再强大的企业，最终都是一家商业公司，商业世界观统领一切。
7. ERP系统在企业中具体实施时会遇到哪些困难
信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化的决策支持服务。这种支持可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置，对市场竞争和市场机会作出迅速反应，为企业带来巨大的经济效益。在信息化的时代，企业要在竞争的环境中生存、发展、领先，必须发掘、借助和利用有效信息。
信息化项目是一种风险投资，实施信息化过程会遇到各种风险。信息化系统实施成功率不高有多种原因，企业需要对从信息化系统选型开始到系统上线的实施过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高信息化系统的实施成功率，最终达到提高企业管理水平。
8. EMBA课程关于信息系统管理的问题
第一个问题柳教授在讲课的时候应该已经分析了
第二个问题:
信息化八大失败典型分析
幸福的家庭总是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？"独家策划"栏目记者组长期广泛搜集信息化失败案例，并深入挖掘其后深藏的症结所在，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。
调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一：现炒现卖
失败理由
使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌
点评
转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因，
"什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！"某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
二：小脚穿大鞋
失败理由
产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化
在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。
双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。
点评
杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。
由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。
对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。
三：水土不服
淮南为橘、淮北为枳
本土化是洋ERP要过的第一关
2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)"退货"，实施服务方给付用户方200万元人民币。
1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。
与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。
合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。
点评
ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。
当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。
直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。
四、朝令夕改
失败理由
客户决策不稳定使得信息化
项目无所适从，最终走向失败
某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。1995年3月，该公司从某软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。
为此，该公司专门成立了包括所有高层主管和主要中层主管在内的指导委员会，由公司的执行副总裁具体负责整个项目，并由IT部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成了多个相关的实施小组。表面上看，该公司ERP项目得到了足够的重视：有足够的人力物力，计划了足够的时间。应该说项目能比较容易获得成功，但到了1995年11月，项目的进展却大大地落后于预定的时间，要在计划的1996年3月投入使用已经没有可能。
IT部门的负责人告诉公司，这种状况是技术力量不足所导致的。由于软件需要修改的地方太多，于是公司决定再多请一些技术顾问，同时缩小软件修改范围，并把投入使用的时限推后了3个月。
此时项目的咨询顾问对公司的感觉一个字，就是"乱"。大家都在忙，却又只是各忙各的。各种会差不多天天开，却没有什么实质性的内容。顾问意识到，这个ERP项目的问题远远不只是技术力量不够或软件修改难度大，而是来自用户的多变需求。
该公司提出了一些不切实际的要求和计划，并且实施方法总是在摇摆不定。差不多每个部门都对软件提出了各种各样的修改要求，并得到了项目负责人的肯定。大家都认为，新系统应该具有他们想要的任何功能，所以公司就决定根据自己需求定制软件，但问题是很少人考虑自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和时间上的紧迫性，后来虽然被迫缩小了软件修改范围，但是这些不切实际的要求和计划给项目造成的影响已经难以逆转。
来自领导层的问题使得客户需求毫无方向。上面的领导层只会空洞地发号令，下面也缺少真正能领导ERP实施的技术骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本没有人去判断。
这种混乱局面一直持续到1996年8月，此时，项目仍然没有实质性的进展，投入使用遥遥无期。这时，该公司突然雇了一个新的IT部门主任(原IT部门主任自己宣布退休)。大家都传言，这个项目要有大的变动，整个项目组人心惶惶。果然，刚进9月份，公司就宣布项目停止，IT部门的几个中层主管被解雇。
点评
今天是砸锅卖铁也要信息化，明天却畏畏缩缩要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步实施。这种朝三暮四的客户也未必碰不得，只是无论是软件厂商还是实施顾问的第一件要做的工作就是帮助客户明确自身的需求，一旦决定，绝不轻易改变。否则，客户朝三暮四、犹豫不决带来的后果是两败俱伤，无论是经济损失还是名誉损失，都够受一阵子的。
五、跑了和尚垮了庙
失败理由
来自软件企业的风险，客户怎能抵挡得住
点评
高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、企业经营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳定的客户需求，还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。可是对于信息化项目而言，哪家也不是一锤子买卖，长期合作伙伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。
无论对于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。在ERP实施过程中，由于软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。ERP是否成功，不完全决定于技术。软件公司方导致的项目风险如何规避，谁来负责？在软件企业的并购大潮下，被并购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护？
六、失落的乌托邦
失败理由
过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼
北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的，当时投资100多万元，建立了ARCnet企业级网络，并把它作为企业管理信息系统的平台和基础。随着局域网技术的飞速发展，ARCnet网络无论在传输速度、传输协议，还是在网络扩展、升级能力等方面都大大落伍了。
为保证公司网络能成为MIS、CAD/CAM等系统可靠和稳定的集成平台，公司在1996年对旧网络进行了彻底改造。新网是100/10MB交换式快速以太网，AT&T布线，从计算机中心铺出的8根光纤连到了公司各主要车间和办公楼。全厂600余台微机，大部分为586以上PC。通过64KDDN专线及网对网、点对网、点对点的通讯系统，实现了公司与国际互联。用拨号方式还可以进入克莱斯勒公司远程通讯系统，查询和传输产品和销售数据，同时在Internet上建立公司主页，使公司逐步走向世界。
高规格的硬件投入暗示了企业对信息化寄予的深厚期望。而与高规格的硬件设施不匹配的是，北京吉普的ERP建设从1993年开始，但却一直没有用起来，2002年才重新开始调整，预计今年3月份正式开始实施。从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。
1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。该公司信息化主管对媒体表示，现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。在诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用？
点评
过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。而一步到位的乌托邦式信息化规划是很多企业易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改变了策略。脚踏实地，聚焦核心，抓住问题"稳准狠"地下手，成为北京吉普新的信息化风格。
七、城头变幻大王旗
失败理由
客户关键领导人物的更替，将使信息化项目的战略方向发生改变
1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动一直备受瞩目。从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音不绝于耳。
据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。在ERP实施上，中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果，有的部门领导重视程度比较高，实施效果就好，有些部门领导对ERP的理解还不够，实施过程中难度就比较大。内行人都知道，在这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。
频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。
点评
今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬，但是长虹作为中国家电企业的优秀代表，企业竞争力依然不可小觑。不过从信息化项目角度看，长虹却不是常胜将军。在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。即便长虹前后领军人物均视信息化为重中之重，但是由于重要职位的更替，领军人物无论是自身心态的调整还是对情况的熟悉了解都有一个过程，而信息化建设的最好推进时机则被白白耽误。
八、一知半解的传道人
失败理由
如果实施方出了问题，
客户只能被掩盖在其中
北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。
以前西门子的工作人员来的时候，大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具，边交流边画图，然后再拿回去讨论。现在他们只需要宽带，就可以通过电话跟在西门子办公室里的同事交流了。如果做好了，信息化好处还真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的领导们还是对8年前公司的ERP失败经历心有余悸。
一直以来，北重公司就比较重视新技术。早在1996年，北重公司就从各个渠道了解到ERP的好处。当时在国内，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了决心要上ERP。经过一番选型以后，北重公司选定了国外一家叫EMS公司的产品。当时EMS公司产品在国内由A公司代理并实施。EMS公司的产品在国外同行中有非常多的成功案例，北重的很多国际合作伙伴都是EMS的客户，北重对于上EMS的产品信心十足。
当时在进行需求分析的时候，A公司了解到北重公司势力比较雄厚，因此，为了一口气拿个大单，完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的ERP的能力，直接就建议北重公司上了全套的ERP产品。
真正到了要实施的时候，A公司才发现自己对ERP的理解远远不够，根本没有能力把整套ERP实施下来。于是，A公司就跟北重公司建议，只实施进销存算了。
到了这一步，北重公司也没有办法了，只好先实施进销存。可是，真正实施进销存的时候，A公司发现，进销存也并不简单-单是各项指标就有1千多项呢！于是又跟北重商量，只上采购的物料清单好了。到了上物料清单的时候，A公司又发现物料清单也不容易。就这样，这个项目一直拖了一年半，最后不了了之。
全情投入的北重公司此时无可奈何，没想到周密的计划既然败在了实施能力太弱的A公司身上。
而今，重新对信息化充满向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是请专业的人士来做咨询，然后又请咨询公司来给提建议，最后，内部才开始做规划。现在北重公司的CIO活跃在各个信息化研讨会上，希望这一次的信息化不会出任何问题。
点评
某咨询公司培训顾问时传授的一条重要技巧就是，当客户问到咱不明白的话题时，不说话，微微一笑，是最好的反应。离开客户后再查资料弄清楚这些问题，下回显摆。这样装腔作势自然有道理：既然客户迷恋国外的先进管理理念，那么我就用先进理念砸。
有些时候，实施人员，尤其代理其他公司产品的公司实施人员，对产品并不十分了解。而且，实施人员往往是只了解技术，而企业的管理并没有很多的了解。这也就导致了很多信息化项目的失败，因为事实上，信息化只是实现企业管理的一个手段。
因此，企业在进行信息化建设的时候，同样要考虑实施人员的水平。但是，仅仅是依靠实施人员的水平是远远不够的。
那么，到底什么样的实施人员才是好的实施人员呢？这就需要企业有一双明亮的眼睛。怎么才能有明亮的眼睛呢？北重公司后来的做法就是一个比较合适的方式：尽量地参考第三方面的观点。
真的勇士
每一家企业都忌讳谈起自家的丑事，信息化失败案例也因此在各类资料中尤其鲜见。成功的模式几乎是无法复制的，但是失败教训的借鉴意义却十分重要。
企业形象的建立，是依靠过硬的产品质量和持续的发展能力说话的。如果企业能够坦诚说出自身信息化失败的原因和症结，无疑将有利于整个国家信息化建设的进程。
道理人人都懂，但是真正揭开伤疤让大家看的却没有几个。这些愿意将自身信息化失败资料提供给大众的企业是值得尊敬的，因为他们使得其他企业可能少走弯路，他们为整个社会的进步做出了贡献。
第三个问题:
在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20％。究其原因,有如下几方面:
从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。
其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。
再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素
怎样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。
怎样才能达到这一标准呢？
SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。
第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
如何选择ERP产品
企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对众多国内外的ERP系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，Mapics中国有限公司总经理曹礼认为，还有很多因素值得认真考虑：
1、投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高
2、不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用
3、软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力
4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素
9. 怎么能提高项目管理能力
中远景软件（www.oa-ok.com）为您提供参考答案：
如果设计不成功，项目就决不会成功。成功的原因都一样，不成功的原因各有各的不同。
直面电子政务的高风险
在建设电子政务的热潮中，有一个普遍性问题较少被关注和提及，那就是项目风险。通常信息化项目都存在高风险，成功率平均只有30％左右，电子政务更不例外，而且相对一般信息化（如企业信息化）项目而言，电子政务项目通常更具复杂性，经验性更少，不确定性影响更大。但我们很少能看到有关电子政务失败的项目，分析原因，不外乎有几种情况，一是政府机构和服务提供商本身不愿意“露丑”；二是关于电子政务成功和失败的评价标准很模糊，一些只是在技术上成功的项目，尽管实际应用不大，也被认为是成功项目；三是项目部分的成功掩盖其整体失败。例如某个模块成功了，但是电子政务整体效益却不能发挥出来。
电子政务项目的失败主要表现为以下几种情况：
半拉子工程 通常是项目还在继续实施中，但已经变了样，目标和功能设计都与过去的设计差异很大，项目效果稍微显露，但不清晰；
只有部分功能达到预计构想 项目在某个或某几个模块与功能上达到了预设的目标，但其他功能模块作用发挥不充分。
基本上达到目标，但时间延迟，费用增加 这类项目通常由于过去的设计和考虑不周全，采取了一些补救措施，例如增加功能模块、采用更先进的平台、更换设备等；功能上基本达到。
当然也有一种情况，就是技术上完成了目标，但效益无法完全发挥出来，这类项目比较多，也就是常说的技术上的成功和功能上的失败。
在我国尤其需要高度重视电子政务的项目的风险，确保电子政务项目的成功。这是因为我国政府，特别是地方政府通常缺少资金和技术，用于电子政务建设的资源非常宝贵，而且在规划初期，电子政务的项目成功与否，往往决定后续的发展。
高风险的来源
从执行角度来看，电子政务项目通常存在多种风险，如方案风险、选型风险、设备采购风险、实施风险、运营风险、系统更新换代风险、管理冲突风险、与实施企业配合风险、投资风险（高失败率）、机会成本风险、与原有信息设施整合风险等。
如果我们进一步分析风险的来源，主要包括以下三个维度：协调性风险（即合作主体之间形成的矛盾）、技术性风险和执行过程产生的风险。
技术性风险：对实施方案的选择，对软件开发工具的选择，对设备购买的选择，对软硬产品的选择等。在这方面，可能会差之毫厘，缪之千里；
协调性风险（即政企之间形成的矛盾）：对目标的期望和认同不一致，责任不对称，信息不对称，文化意识和沟通上的矛盾。
执行过程产生的风险：包括人员的组合不恰当与变动造成团队涣散，项目监理不到位，双方的信息沟通问题，实施过程遇到意外问题，实施与运营没有很好交接等。
例如南方某一着名旅游景点区的政府委托外地一家IT企业做了一个旅游网。网站做成了，但是景点区人员不能维护，只好委托这家IT企业来维护，但由于网站缺乏整体发展思路，也缺乏有效的宣传，影响力和效果非常差，这个网站几乎半途而废了，双方合作也就此弄僵。
将风险降为最低
面对如此高风险的项目，究竟如何提高成功率呢？我们认为主要可以从以下几个方面入手：
目标清晰 也就是说，确定一个项目的成功，首先必须确定成功的目标，否则无法对项目进行评估。目标既要适中——可以达到，又要具体——可以评价。例如“保持全天候的信息管理”、“能够在市长信箱收到来信后自动回复确认收到函”、“能够保障各个部门的表格信息网上下载”、“能够保证每个工作日页面更新”等等。
做好前期咨询 电子政务项目建设是一门比较新和比较深的学问。政府决策层往往不懂技术，而IT企业又不懂政府运作，因此仅仅靠双方的磨合与研究，通常很难得出一个完美的方案，必须在前期引进相关专业咨询人员。
确定好“政府主导、企业主建”模式 在我国电子政务建设中，还存在一种比较错误的认识，认为电子政务主要是IT企业的事情，实施方（政府）把项目委托给某个企业后，政府就只要等结果了。其实电子政务主要是政府的事情，而且需求环节是不能仅仅依靠企业来完成的，在电子政务建设中，应该倡导充分发挥政府在这个过程中不可缺少的作用。可以肯定，没有政府深入参与决策，几乎没有成功者。在成功的、或者初步成功的一些电子政务项目中，政府（实施方）都发挥了极为关键而重要的作用。
搞好后续运营，防止建用脱节 项目建设是否成功，关键在于运营结果。许多企业和政府只是重视建设，而忽视其运营，项目的效益当然无法充分得到体现，因此电子政务项目建设的一个重要环节，就是要与运营环节相结合。
找到突破点，坚持应用主导和效益优先原则 电子政务建设是一个极为庞杂和复杂的体系，而且不可能一蹴而就，应该根据自身的业务、部门和当地情况，选择好突破点，而标准就是要坚持“应用主导和效益优先”的原则。
处理好技术和系统的上下左右关系 保证系统可升级、灵活、安全与信息开发相结合，也就是说要考虑技术（如开发工具）的发展趋势，与其他工具、软件开发的协作性，以及整个系统的可持续发展性和与外部的合作能力，防止成为信息孤岛。
选择好合适的服务供应商 这也是电子政务项目建设中的关键性问题。选择合适的服务供应商，可能使项目进度加快，事半功倍，而一旦选择错误，可能带来的是一场灾难。因此这里特别讲讲如何选择供应商的问题——
我国电子政务的庞大工程建设中，必定需要大量的IT厂商参与建设，但是在目前还需要认真对待IT厂商在电子政务中的角色，我们认为，选择IT厂商固然重要，但是应坚持“政府主导，厂商主建”，政府负责流程改造，厂商负责技术支持的模式，全面依靠厂商往往会导致项目失败。在选择开发商时应该关注以下因素：
首先，考察供应商对电子政务和政府客户的熟知度 在电子政务系统的建设过程中，应用体系的构筑是整个电子政务系统能否成功实施的关键。政府在社会上的作用、职能的体现，以及政府工作方式和人员行为模式都有着不同于其他社会组织机构的特点，而系统应用体系都必须深刻结合这些特点来建设。因此一个厂商是否对政府本身有研究，是否能够体会政府的行为和思维模式，是否真正了解政府的运作流程，是否有与政府合作的经验，都是厂商能否为政府客户构建完善而实用的应用体系的关键。
其次，考察供应商对政府咨询服务的能力 电子政务系统的最终目标和详细内容也是动态变化的，电子政务所引起的政府职能和机制的转变也是因时而异、因事而异的。IT厂商要有一定的前瞻性，不仅仅是技术实现手段上的前瞻性，更重要的是在分析研究现有政府情况的基础上对政府职能和机制的变化有一定的先见性，能够为政府的改革提供咨询和帮助。
再次，考察供应商的集成能力和实施经验 作为政府电子政务建设的合作者，IT厂商应该具有较强的集成能力，包括软件的集成能力、硬件的集成能力，能够利用信息政和技术将不同的应用集成到一起，形成有机的整体。
最后，考察供应商是否有能力做到动态的连续服务 作为软件应用系统，后期服务的重要性越来越突出。而政府信息系统的服务有比一般的信息系统更加重视服务。所以政府对系统的服务要求是动态的和连续的。这就要求IT厂商有能力响应这种动态的连续服务要求，有能力使自己的系统随着客户的发展而不断进步。
参考资料：www.oa-ok.com