❶ 如何推进中小企业信息化建设
与大型企业相比，中小企业的信息化建设一直以来进展缓慢。当一个企业迅速发展到一定规模的时候，原有的组织结构必然会出现一些矛盾或管理失衡，自此也将特别需要进入更深一层的科学规范管理。如何快速上线ERP（企业资源计划）软件，但又不影响企业的业务，这已经成为中小企业CIO所关注的ERP热点之一。
ERP上线有的需要1年，有的需要2年到3年。而对于企业来讲，3年上一个宴好ERP项目已经非常困难，业务将受到很大的影响，尤其是对于中小企业来讲，更需要具备快速完善的特点，而ERP本身的功能模陪樱块特别多，如果没有一个统一的时间制定，那么项目就会越拖越久，从而导致整个ERP项目最终的失败。
那么，如何让企业信息化软件项目提速，并且尽快在企业中得到运用，是很多企业尤其是中小型企业特别关心的问题。笔者所在企业在推进ERP项目过程中，笔者作为财务实施小组负责人，与实施顾问充分讨论，多次访谈已实施上线的兄弟单位及实施成功的企业，总结了几点经验教训，在此作一个总结。
第一，企业信息化项目是个“一把手工程”。
“一把手工程”要求公司的领导尤其是一把手要高度重视，在信息化项目实施过程中参与重要方案及重要阶段性讨论；上有所好，下必甚焉，公司领导高度重视，可以让公司各级员工充分重视和参与信息化建设，同时部门一把手要亲自参与信息化建设过程，制定ERP实施方案，确定业务流程，保证ERP的设计满足企业管理的各项需求。
第二，选择适合企业的ERP软件。
第三，选择合适的顾问公司。
现有各大知名ERP软件均有一批实施商，选择合适的顾问公司可以帮助企业快速有序地实现企业信息化，重点需要考核顾问公司存续时间长短，顾问公司已有实施的项目及与公司类似企业的成功案例，顾问公司承诺到企业实施的项目小组成员构成及项目小组成员经历，特别是顾问公司选派至企业实施项目的项目经理，对整个项目的进程控制有着举足轻重的地位，可以要求顾问公司派驻现场实施人员的稳定性。
第四，组建精英团队。
ERP实施是一项交钥匙工程，最后ERP的维护在顾问公司人员撤走后，就需要由企业ERP项目小组成员承担；同时项目实施的方案主要是由企业ERP项目小组成员与实施顾问一起讨论适合企业的方案，因此要求企业ERP项目小组成员充分理解企业管理现状及企业的各项管理需求，能代替企业各部门领导对方案细节进行把握，需要组织各部门的精英骨干作为项目小组成员。
第五，削足适履，快速确定方案。
成型的ERP软件基本涵盖了企业管理的各项业务情形，但跟企业现有管理现状可能存在一定的冲突，这就需要企业管理人员转变管理思想，削足适履，主动适应ERP软件的处理方法。同时在确定方案时，对架构性方案进行充分讨论，谨慎考虑后再确定，其他可修改的方案可以先确定一种业务处理方式，根据企业管理需求考虑后续调整，通过模拟业务情形认识系统，对各项业务情形快速定案，同时确定各类业务情形变化后需要适用的调整方案，保证方案的完整性和弹性。在确定方案时还要考虑尽量使用ERP标准功能，简化业务情形处理方式，减少客户化开发。
第六，加强ERP实施各项培训。
在ERP实施过程中存在各项培训，包括ERP理念培训、ERP功能培训、开发工具培训、DBA培训、ERP设置培训、最终用户操作培训等。在各类培训中需要上机操作的培训量要充分，保证企业项目实施完成后，最终用户能有效使用系统，避免使用过程中人为错误造成的系统错误；关键用户能承担起ERP项目后续的开发和维护工作，保证ERP系统顺利运转。
第七，建立有效激励机制。
ERP项目需要企业有一定的投入，在对企业硬件、软件、实施费用投入的基础上，还需要对项目小组成员有一定的投入比例，建立健全项目奖惩机制，确定各阶段目标奖惩方法，从精神方面和物质方面对项目小组予以激励，鼓励项目小组成员在项目实施上线后的提拔使用，保证项目小组成员充分高效地参与实施工作。
第八，建立企业级的信息化标准。
ERP项目实施效果最终体现在决策数据的及时性和准确性上，及时准确的晌乱铅数据才有助于企业领导的决策，错误的数据将误导企业领导的决策。在企业项目实施小组当中，需要单独成立企业级的信息化标准团队，统一收集整理ERP的各项基础数据，包括科目、供应商、客户、固定资产、物料等，统一各类数据的格式和内容。在收集数据时，根据方案需要提前确定数据格式和内容，提前准备各项数据，在各类测试环境中将数据导入系统，有助于检验数据收集的规范性与准确性。在ERP系统正式上线前将各项静态数据和动态数据提前录入系统进行校验，在后续实施过程中不断增加新增数据，保证ERP系统上线时数据采集稳步有序地推进。
第九，在实施阶段让工作并行开展。
在ERP实施过程中，项目经理会根据企业要求将实施周期分解为不同阶段，但各个阶段并不全然是串行的工作，可以合理地安排各阶段工作，在前置任务满足时提前后续任务的开展。如用户方案讨论、系统测试和功能培训一起并行，这样一来，项目小组更容易直观地了解系统操作及未来解决方案内容，同时数据收集整理工作在项目初期就开始布置用户收集整理，不断规范数据的格式和内容。
第十，充分利用新技术。
在项目实施过程中，可以考虑充分利用新技术，包括G3及手机短信互联等，帮助企业领导更快地适应系统功能，保证ERP系统在企业全员中应用。
第十一，考虑上线及推广模式。
企业在实施单位、实施地点较多时，需要考虑上线及推广模式。首先要保证人员集中统一管理，同时将涵盖企业关键业务情形的单位作为试点，但在讨论方案时充分调动推广单位人员参与讨论，确保方案在企业所有成员单位的适用性。分批上线有助于企业信息化的快速实施，保证ERP系统有序推进。
第十二，建立企业信息网络安全建设标准。
企业信息化将企业的人财物等各方面纳入系统管理的范围，信息安全更为重要，需要企业在ERP建设过程中，建立企业信息网络安全建设标准，保证ERP系统正常运行。
总之，在中小企业实施ERP的过程中，要快速实现企业信息化，除了高层领导重视、部门领导亲自参与、选择合适的顾问公司、组建精英团队外，还需要企业在实施过程中快速确定方案，加强各项ERP培训，建立有效激励机制，建立信息化标准团队统一维护清理数据，在实施阶段让工作并行开展，充分利用新技术，考虑上线及推广模式，建立企业信息网络安全建设标准。
❷ 中小企业如何实现信息化
转载以下资料供参考
中小企业的信息化管理
近年来，“移动实名”、“移动网站”等这些信息化产品不断地推出。与此同时，某些软件厂商过分宣传系统解决方案或产品功能，在与企业的实际需求结合方面存在较大差距，此外，媒体对新技术、新热点的追逐，也让用户有些眼花缭乱。ERP、CRM、电子商务、SaaS、等让中小企业不知什么合适自己，事实上，绝大多数中小企业都不知道在概念炒作中如何购买信息化产品。企业信息化概念炒作中迷失了中小企业，据了解，52.3%的企业具有不同程度的信息化应用，但是核心业务应用低于10%，只有9%的中小企业开展了电子商务应用，终结信息化概念炒作，信息化以应用为主，这是中小企业的心声，因为：难题一：人员规模不大，工作流程不好固化，岗位职责较难各就各位，这势必造成管理软件所设计的流程很难按照完整的步骤走下来，管理软件难以满足自己的多变的需求。难题二：能给信息化方面投入非常少，他们大多希望：最多千计，最好百计；一旦要万计，则这个项目大半有夭折的危险。难题三：除了人力有限，还缺少专业人才，应用能力、维护能力、开发能力、实施能力等都普遍较弱。难题四：由于中小公司的生存问题，根本没办法做到“先信息化，再做业务”的要求，这必然决定了信息化的实施时间必须极短，所以，必然要求信息化实施过程要短，要简单。金融危机倡导节约，这让中小企业老板们知道了，什么是最需要的！最终需要解决“营”、“销”精准的问题，即：市场宣传、广告投入需要精准营销；客户管理、销售提升需要精细化管理。解决上述问题最好的方式就是：初期投入都不要太大，产生效果了再追加投入，广告的钱花完了，你再追加，觉得客户管理功能不错，就在全公司推广。但是，这都是有一个前提，你需要一个能展现公司实力、公司产品的网站，广告让访问量变成潜在客户量，通过CRM让你的潜在客户变成你的成交客户。“企业需要能解决自己问题的工具，用信息化手段弥补自己在管理方面的缺失，企业所需要的是蕴含管理思想的武器，它帮助企业贯彻企业战略，其中最重要的是提升销售能力，加强团队执行力，充分发挥人的能动性，且不是昂贵的奢侈品，它需要足够便宜。”如果你应用了低成本的营销、管理工具，一样也可以在竞争中获得客户认可。互联网技术发展越来越能让小企业迅速崛起，只要你抓住互联网“营”、“销”这两把利剑。
中小企业信息化建设需注意的问题
首先、中小企业的信息化，是以市场为导向的信息化要从实际出发。必须明确，相当多的中小企业发展脉络和发展思路是和大型企业不一样的。相当多的中小企业没有长期的订单和稳定的客户群。管理机制，产品特点，发展设想要看着市场的脸色行事。因此中小企业信息化的着眼点宜放在:通过信息化，建立能动的、快速的市场反映机制，优化企业“增量”结构，提升中小企业的核心竞争能力上。那种把企业封闭起来，关门搞信息化的做法;那种按大型企业的葫芦画瓢。搞方案复制，模式搬家的做法;那种先建立封闭的信息化管理系统，再实施ERP等一些作法盲目的推广到中小企业，可能是不适宜的。其次、信息化人才稀缺中小企业急需的复合型人才。这是当前摆在相当多中小企业面前的一个实际问题。不能适应信息商品化、效益增量化的要求。即便能留下的少数“电子商务”毕业生，也大都不会进行中小企业的电子商务运作。根本不能适应中小企业的实际需求。事实上，电子商务和中小企业信息化所急需的人才是复合型人才。这种复合是一种多元的复合。它包括: 单科知识和多维知识的复合;网络知识和实战能力的复合;专业知识和市场开拓能力、资本运作能力的复合;企业管理能力和国际商务运做经验的复合。他们对网上信息，应当具有极强的穿透力和判断力，能够由网上一条普通的信息挖掘出“显在”的商业价值才行。因此，当前最急迫的是领导层对信息化的战略意识提高以后，要尽快确定企业信息化的整体思路和发展战略，选准一个切入点，并且开始进行复合型人才的培养和骨干的培训。再次、加速中小企业的信息化，应该提倡尽快建立适于中小企业需要的创新服务项目。1、要为中小企业信息化需求提供成本更低、更有效的解决方案。提供更好的多维运营的公共信息平台。真正降低中小企业的信息化成本。探索适合中小企业的“共享资源”的建设经验。2、创新信息化服务模式。适合中小企业信息化的服务模式急待创新。比如中小企业融资难，贷款难的问题就急待解决。我国中小企业获得的金融资源是不平衡的。不仅获得信贷支持少。而且直接融资渠道窄。中小企业难以通过资本公开市场筹集资金。调查显示，我国中小企业融资供应的98.7%来自银行贷款，直接融资仅占1.3%；而美国中小企业的资金来源中股权融资占到18%。特别是我国中小企业自有资金缺乏。制约了中小企业信息化的快速发展。3、创新培训服务:当前我国中小企业信息化市场正以其快速增长的巨大潜力成为国内外软硬件厂商着力开发、争相介入的对象。因此，可以说：面对了最好的“社会化培训期”。抓住这个机遇对于提升中小企业的信息化生平和能力具有重要的作用。英特尔表示：将联合计算机软硬件厂商和电信运营商在本年度共同投入不少于1亿元，实施培训和上网计划，加速信息技术在中国中小企业的推广应用。美国思科也表示要加大培训的投入。与此同时，国家发改委、信产部、国信办等也启动我国中小企业信息化推进工程和百万中小企业上网培训计划已经在南京，安徽等地启动。中国电信也已投资2亿多元在各省搭建了中小企业综合信息服务平台。联想自去年就专门制定了面向中小企业的成长计划。这种社会化的、大规模的信息化培训必将对推进中小企业的信息化产生积极的影响。有关部门应注意整合资源，合理组织，发现典型，总结经验，及时地加以推广。
中小企业实施信息化注意事项
分析和规划自身企业信息化建设的需求。
在选择信息软件之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进信息系统的主要目的。因此，企业在购买信息软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。在此基础上提出信息软件选型的需`求任务书，提供给信息服务提供商，作为软件选型的依据。这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，是各阶段实施工作的依据。“规划”的正确性是非常重要的。“规划”既要保持一定的先进性，又要具有实用性。因此，“规划”的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对信息了解的人员，可以聘请社会上专业的IT咨询专家参与此项工作。
功能是否满足企业自身的需求
在明确了企业的需求以后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。当前，在国内ERP软件市场上，ERP商品化软件种类繁多，令人眼花缭乱。有些大型信息软件（特别是一些国外着明的信息软件公司），具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型ERP软件。特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内信息市场上选择那些中小型信息软件。这些软件虽然都冠以信息的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，软件功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些软件时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对软件的功能结构进行认真地研究和考查。例如对制造业企业来说，首先要考虑软件是否适合自己企业的生产类型。大家都知道，制造业的生产类型可分两大类：离散制造业和流程制造业。在离散制造生产类型中，又可分为三种类型：多品种小批量生产、大批量流水生产、单件小批生产。这些不同的生产类型有着完全不同的生产模式（不同的生产流程、生产计划方式、生产组织和控制方式等）。对应不同生产类型，ERP软件将提供不同的生产管理解决方案相适应。多品种小批量生产类型适用MRPII/ERP传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划（MPS）—物料需求计划（MRP）—车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买ERP软件时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划—车间生产作业（工序级）计划的功能，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。有些软件此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能;对于大批量流水生产类型，在ERP软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由MPS—MRP系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产（JIT）管理系统来完成。JIT准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。JIT的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。在当前市场上的一些中小型ERP软件，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能;对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据（OBOM）和订单工艺路线数据等。在ERP商品化软件中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与ERP紧密集成PDM软件来完成。因此，这类企业在购买ERP软件前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP软件。综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察软件，选准软件，减少由于软件与企业不匹配而造系统实施的失败。
考察并评估ERP的成熟度
ERP软件包是一个大型的、复杂的软件，程序中的关联错综复杂。任何一个软件包都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP软件的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，企业在选择ERP软件的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择ERP软件的一个重要标准。ERP是一个管理应用软件，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。ERP软件在开发成功以后，除了要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使软件的可靠性和成熟度不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限定性。而在企业现场中的实际应用，软件会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验，这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择ERP软件时，必需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件包的形成和发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商软件版本维护的机制。一般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。
考察服务提供商的实施经验和能力
但是，更重要的一点，企业在考查这些软件功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些软件的经验和这些模块应用的效果。有些服务提供商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，但并没有在客户现场中应用，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些新兴功能在企业现场应用缺乏实践经验。这对该系统成功实施造成一定困难。