① 合约规划到底有什么价值
我们以前谈合约规划的价值，更多地是基于“谋定而后动”的角度去谈，通过合约规划可以实现事前的策划，来指导后续采购计划的执行，来指导后续合同的签订。我们内部顾问听起来可能有感觉，但客户听起来的确感触不深，我记得黄萌就反馈过，客户对我们这个观点提出过挑战，认为合约规划要如果只是这种价值的话，通过预算管控体系不也可以实现吗？干嘛一定要搞合约规划？同样的问题我记得以前刘策也提出过，刘策觉得如果我们的合约规划只是这个价值的话，“科目”也可以实现。其实黄萌和刘策谈的困惑是同样的问题，那就是客户关注的合约规划价值并不是如前文所说。那到底合约规划有什么价值呢？现结合各位咨询大拿的观点，整合之后与各位分享：1、基于项目运营视角，合约规划明确了整个项目的开发思路。 这里提及的项目开发思路包括以几个方面：1）基于合约规划明确整个项目的发包思路（或称总分包模式）： 根据项目所在地的供应商结构，同时结合项目质量、进度的控制要求，来决定项目的发包派基拿方式——哪些总包，哪些分包，哪些独立发包，哪些甲供。同时还会明确发包的责任主体，到底是由总部负责，还是项目负责，此时就会涉及到利益分配的问题。很多地产公司对于发包思路的审批都非常严肃，一般会报总裁审批。一旦此发包思路明确之后，该项目的利益分配格局就此生成，并可在此基础上来指导后续工作的开展。这个价值点的确只有合约规划可以承载，控制科目不能实现。2）通过合约规划明确各种合同的工作界面： 除了要明确各合同的合同范围、单价、总价和确认依据之外，更重要的是要将总包、分包之间众多交叉、重叠的工作界面界定清楚，用以指导现场工程管理，主要集中在材料供应方式及界面、总包与分包的施工界面。如室内粗装修，室内的粗装修工程均由总承包商完成，包括室内钢结构楼梯，而栏杆和窗护栏由专业分包完成，这些细致的工作界面如果不界定清楚，不在对应的合同中予以体现，则会出现大量的重项、漏项的情况出现，从而造成大量的无效成本。而我们的合约规划主要是厘清整体划分思路，具体的控制细节还是要在合同本身中进行约定。3）指导资金计划的编制，明确资金筹措要求和明确融资成本： 在没有合约规划之前，财务部门或成本部门在编制整个项目的资金计划时，基本都是拍脑袋得出，资金计划准确度较低。在有了合约规划之后，可以根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式的要求，结合项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。这一点对于财务而言会有眼前一亮的感觉。2、纯粹成本管控视角：1）通过合约规划指导后续的招标： 在选样定板之后，初步形成材设要求和控制底价，通过合约规划来生成项目的工程、材料采购需求，结合跨期的具体情况，组合形锋侍成具体的采购需求，而此采购需求再转化为采购计划，与地产企业实际签订的纸质合同一一对应。（注：如果要实现此项价值的话，需要做适当的二次开发，虽有较多客户已实现，但标准系统功能尚无。首先要在成本系统中新增“采购需求”的控制页面，其次要实现控制价字段值在成本系统与采招系统之间的传递，最后，需要能够出具“合同控制价- 实际签订合同金额- 合同动态成本- 合同已发生成本- 合同已支付成本- 合同应付未付款”链条的报表数据，供成本总实现成本“合同控”思路。）2）解决多项目拆分难的问题： 在没有合约规划概念之前，地产企业都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是这样一个现状： 在开发第一个项目时 ，公司会根据此项目的发包情况，对应形成成本科目，此科目一般较细，而且也基本能够实现科目与合同一一对应，此时成本核算的管控思路仍然生效。 但是，当开发第二个项目时 ，就算是相同的产品，也会出现发包方式及内涵的变化，所以也必然导致第二个项目的合同清单与之前沉淀的这套科目清单的内涵不一致的情况，也势必会出现大量的拆分工作，每一次的变更、付款、动态成本编制都需要去拆，工作量大的问题已经显现出来。 而当开发第三个项目乃至更多的项目时 ，不仅仅项目的数量上去了，还会出现大量的不同类型产品的开发，此时发包的方式跟原定科目清单的内涵已有了很大的变化，甚至会出现面目全非的情况，此时拆分的工作量已经大到一想都头皮发麻的境地，基本没有谁能够保证拆分结果的准确性。也正是因为这样，佳兆业才被拆走了几位成本总。 第一步：将成本核算科目的末级科目全部裁掉，形成只有2~3级的成本控制尘搭科目，直接将其与合约规划相对应，由于控制科目较粗，就避免出现横向拆分的工作； 第二步：将这些裁下来的科目清单，打散之后，放到合约规划的“合同范围”字段栏，以合约基本单元的形式出现，用以成本管理人员对照查看合同签订的范围与原定范围是否一致，避免出现成本管理的漏项情况；
② 合约规划：何时规划
【第三讲】合约规划：何时规划？如何应用？
【明源ERP课堂之成本管理第三讲——合约规划】对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理工具，来指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理之间的桥梁。
怎样才能做好合同的有效管理和控制？其实，这个问题在部分标杆地产企业已经得到解决，对于合约该不该签、合不合理，他们有效的解决方法就是利用“合约规划工具”。思路和方法很简单，就两点，即事前合约规划和过程合约审批，这方法实战有效。
一、合约规划的内涵
合约规划究竟是什么？
从宏观的项目管理和微观的成本管理来看，合约规划的定义有广义和狭义两种。具体如下图1所示。
1.何时前首做合约规划?
这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
2.如何做合约规划?
合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式分解为合约大类与相应的合同金额。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项历悔敬目各控制费项可能发生的合约及预计金额。另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。合约规划会明确三个要素：即一个科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少，待发生的合约金额又是多少。
这里强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
二、合约规划的位置
在明白合约规划的定义后，我们需要清楚合约规划的位置，即合约规划在哪里产生和应用？
从成本管理全流程来看，合约规划应该处在目标成本和采购计划的中间位置，可谓“上承目标成本，下接采购计划”（如图2所示）。某种意义上，合肢慎约规划成为连接目标成本与采购计划的纽带。
图2 合约规划的位置
我们前面也提，一般管理较为成熟的企业可以在目标成本的启动版时，对该版目标成本进行合约规划的分解，而后根据合约规划形成后期的采购计划。当目标成本渐进明晰，进入方案版、基准版、调整版时，也会对合约规划进行不断调整。
三、合约规划的3大运用
1.成本控制的管理抓手
某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果不把目标成本分解成合约规划并进行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门自娱自乐的数字游戏。
在前文合约规划定义时就明确，合约规划是指导项目从招投标到工程结算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作用。
那么，合约规划如何指导合同的签订、付款和执行？
（1）合同签订——无规划不合同
拟定合同时，需由专业部门根据项目实际情况明确合同金额、付款时间、付款方式。在合同签环节，必须以合约规划为依据，遵循“无规划不合同”的原则，实现合约规划对合同签订的指导，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行相应管控：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。且对应的合约规划不允许重复被其他合同选择，以防止重复计算已发生成本，避免已发生成本虚高的问题。
（2）合同执行——变更（签证）精细管控
在合同执行环节，当进行变更申报时，首先应确定该变更（签证）该不该做、值不值得做；其次要预估变更金额，并与合同订立时的预计变更对应，确保变更在可控范围内。如果超出预计变更范围，则需要考虑是否有对应的规划余量；再次，当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。具体来说，就是要根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
2.支撑资金计划动态预测
推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划形成明晰的月度付款计划，并与项目主项计划下分解的工作项及合同进行耦合，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流。如图3所示。
图3 合约打通成本与计划
在合同执行上，很多房地产企业将合同和项目主项计划、专项计划关联，并针对影响关键进度、成本金额大、影响后续质量的重点合同进行提前梳理和针对性管控。比如，很多房企会重点关注建筑设计合同、桩基础施工合同、土方工程施工合同等，因为这些合同占了项目中超过80%的成本。
3.指导后期采购工作
合约规划能够直接指导后期采购工作的开展，即基于标准工程合约规划可形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。合约规划成为打通成本管理规划与采购管理规划的桥梁（具体如图4所示）。
图4 合约规划搭建从成本管理到采招计划的桥梁
③ 合约计划是什么
合约计划也叫合约蔽旦粗规划，是指迟指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分宏镇级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。
④ 高质量模拟清单编制方法
近年来，为了缩短项目建设周期，加快资金周转，绝大多数的地产商会采用模拟清单招标，签订暂定总价合同，后期重计量转固定总价合同的方式进行招标。因此，高质量的清单就显得格外重要，一方面可以招到有竞争力的总包，同时有效控制目标成本、缩小暂定总价与固定总价之间的差距，降低后期履约风险。
那么，什么样的清单才尘消能称之为高质量呢？高质量的清单有以下特点：界面清晰、列项完备、计量准确、统一口径。界面清晰指的是清单范围、列项与界面划分保持一致，做到不重不漏；列项完备指的是在项目现有资料基础上列项，模拟一些常规清单，并设置自主报价清单，将风险控制在招标阶段；计量准确指的是找到合适的对标项目，依据含量模拟工程量，并结合限额指标、以往经验、实际估算等修正工程量，使得更接近重计量工程量；统一口径指的各投标单位获得的清单信息一致，报价口径一致。
下面从几个方面来谈谈如何编制一份高质量的模拟清单。
一、整理项目产品信息
项目产品信息反映了项目的基本情况，包括产品业态、单体数量、单元数、户数、建筑面积等。项目产品信息一方面可以验证经济指标的合理性，更重要的是用来模拟工程量，使得工程量更加准确，防止因为工程量不合理，影响投标单位报价，或者采用不平衡报价策略；另一方面，对于甲方来讲，需要做到成本可控，模拟工程量越接近重计量工程量，越有利于成本管控。
二、了解合约规划、目标成本
合约规划是依据项目整体建设周期，针对每一合同介入时间列出的详细计划表。目标成本是成本管控的上线，根橘吵据不同阶段分为方案版和实施版。了解目标成本一方面可以在上线范围内模拟量价，另一方面如果后期施工图重计量超目标成本时，需要设计优化才可实施。
三、明确标段信息
标段信息反映了甲方对于项目操作的主要思路，包括标段划分、交付状态（毛坯、精装）、是否采用装配式、装配率多少、拟设计哪些构件用于装配式，以及各信息所对应的单体等，这些都会直接影响模拟清单的界面、列项及工程量。
四、明确招标范围
招标范围包括专业划分、界面划分、材料划分。
专业划分包括总包、甲指乙分包、甲分包。其中，甲指乙分包是指甲方指定分包单位，但分包单位与总承包人签订合同；甲分包是指甲方直接分包，并与分包单位直接签订合同。
界面划分指的是不同施工单位之间的移交界面，例如总包与精装的界面划分。
材料划分包括甲供材、甲指乙供材、乙供材。其中，甲供材是指甲方直接与供应商签订采购合同的材料；甲指乙供材是指甲方指定品牌或者供应商，由乙方与供应商签订采购合同的材料。该部分材料通常在招标时以暂定价的形式出现。
以上这些将直接影响模拟清单的界面和列项。
五、寻找对标项目
对标项目指的是各方面与本项目近似的项目，包括地区、业态、招标时间等，无论是在招标阶段还是在清标阶段寻找对标项目，目的是为了让本项目的经济指标更接近市场，从而有效的反映市场的价格水平，同时保持竞争的充分性。
六、了解限额设计
限额设计指的是甲方对设计院在关键指标上提出的“红线”要求。常见的有钢筋、混凝土含量、窗地比、墙地比、地下车库设计层高等。需要注意的是，设计和成本对于含量的口径不尽相同。通常情况下，设计提到的钢筋不包含二次结构钢筋；混凝土不包含二次结构、垫层等。
七、利用总图模拟工程量
总平面图主要表示整个建筑基地的总体布局，具体表达新建房屋的位置、朝向以及周围环境（原有建筑、交通道路、绿化、地形等）基本情况的图样。总图是最重要的，也是最容易被忽视的。在编制模拟清单时，可以利用总图来模拟屋面、外檐、散水、地库外墙、顶板防水等工程量，比利用对标项目模拟的工程量更加准确。
八、营造做法的列项方法
根据是否明确营造做法，在编制模拟清单时，有以下两种情况：
1、设计院提供了营造做法或者甲方有标准化营造做法，这种情况按照正常编制清单列项即可；
2、如果没有营造做法做为编制依据时，列项时需充分考虑类似项目的常规做法，并在此基础上补充列项（可参考第九条第一点做法）。
九、编制模拟清单的几点小技巧
1、增加每增减一个混凝土标号、每增减5mm厚水泥砂浆找平层、细石混凝土找平层、每增减1mm厚抹灰砂浆、粉刷石膏、每增减5mm厚的保温层等列项。防止施工图超出常规设计导致模拟清单漏项。
2、在措施项目中增加自主报价列项，允许投标圆兄侍单位根据自身的情况补充措施列项及报价，大多数合同约定措施费总价包死，这样可以有效的控制成本。
3、在“其他项目清单-计日工费用”表中，分别对人工、材料、机械等列项，因项目施工过程中很可能发生，所以在招标阶段要求投标人对其进行报价，为后期签证变更保留价格依据，减少后期扯皮。充分利用投标报价的竞争性，尽量收集报价、压低报价。
4、如果采用港式清单或者表格清单，要按照甲方的工程量计算规则列项，例如钢筋接头是单独列项还是在钢筋报价中综合考虑、二次结构是单独列项还是在砌块报价中综合考虑等。对于项目特征和工作内容需要描述清楚，明确报价基数，甚至明确填报位置，必要时可以采用锁定表格的方法，目的是为了各投标单位在同一口径下报价，为后期清标提供方便。
总之，编制模拟清单是招标过程的重要环节，是成本管控的重要手段。多思考、勤实操、多借鉴、常积累，相信你也能做出一份高质量的模拟清单。你有什么关于编制模拟清单的心得？欢迎在评论区交流讨论。
更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
⑤ 在房地产行业中，什么是合约规划
合约规划指的是土地拍卖枣塌袜时，有一些约定。如：代建幼儿园、垃圾处理站、社区管理中心用房、社区公园等，即是有条件的规划。当然，也有可能考虑老城区等实际情况，减低一些常规规划要求，如减低衫山采光要求，不是1.44，而是1.35，也是有可能的凳激。
⑥ bim5d砌筑材料需要计划表在哪导出
模型导入前准备
BIM5D不是建模软件。
Revit模型进入BIM5D的两种方式：R通过5D插件导出E5D后直接载入BIM5D，R--导入广联达算量软件--导入BIM5D.
igms是广联达通用的格式。GCL10广联达土建算量2010版本。GGJ12广联达钢筋算量2012版本。GSL场地模型。土建算量只能提取混凝土的量，钢筋算量只能提取钢筋的量。（如出现无效的igms文件，要查看是否导入的是“场地模型”旁磨这一栏。）
模型进入广联达系列软件的时候有扣减规则，这个需在建模时注意。（具体规则，参见《用于导入广联达BIM5D的Revit模型长什么样？》）
Tekla、MC等进入BIM5D，用IFC格式。
各种文件导入BIM5D都需要注意的问题：原点统一；标高统一（多出来的辅助标高，在导入之前，都删掉）
进入项目
新建项目：保存路径不要在C盘，不要在安装文件下。
新建项目，点击下一步，有三个位置需要填写：工程名称；建筑面积（便于网页端工程指标的产生）；施工单位（报表的落款）。更改的位置，在项目资料--项目概况--查看项目信息。
数据导入，先新建分组，而不是先添加模型。
结构标高：土建一般用结构标高；建筑标高：机电专业用建筑标高。
导入机电文件标红，这就需要在“查看明细”里把建筑标高改一遍。如何批量改标高：项目资料--单体楼层--首层的地方写实际的建筑标高，其他楼层就跟着改了。
有两种查看模型的途径：数据导入--1模型整合和2模型视图，这两个按钮可以查看所有模型。数据导入--文件预览，可以查看单个模型。
钢结构，幕墙，措施，场地一般用结构标高运竖斗。
导入场地模型（场地模型可以从revit中导出E5D格式纤扒，也可以使用广联达场布软件做模拟。）
原点没统一，这要怎么处理？模型整合——文件、平移、旋转、重置。可打开轴网。建议移动场地模型文件。旋转：点击旋转基点，点击原方向，点击旋转后方向。
机械模型：3ds是3DMAX的一种格式，注意调整比例。
模型视图
模型应用的场景：图纸会审和技术交底。
主动漫游和被动漫游：主动漫游，鼠标操作。被动漫游：按路线行走。
自动计算路径：模拟设备进出场。
被动漫游操作：按路线行走--画路线--选择楼层--在平面上画路线--可以调节速度和转弯速度--点击下方播放。
流水段
以画one层的流水视图为例。第一步：自定义所需的分类、名称、楼层or以对应分包队伍的名称命名。
第二步：新建流水段。点击第一个键，变成平面视图。名称加主体结构or二次结构。画法：三步走：1，（画框）画流水线框，画法有两种：根据后浇带画；根据CAD图纸画。2，（点锁）关联构件类型，点锁，一般后浇带不算在任何流水段内。3，应用。（左键选择，右键确定，点应用 ）
复制流水段。（复制到别的层）复制过来没有经过编辑的流水段，是橘黄色的。
第二种画流水段的方法，导入CAD图纸，操作步骤：视图--CAD图纸管理--点击CAD按钮--自动校正（CAD图纸导出块），移动CAD图纸：显示模型轴网，点击移动按钮，移动。
任务派分：给每个流水段关联任务。在本页签，新建任务，名称栏可双击修改名称，关联工艺不能自行填写，需要通过云空间与“BIM5D工艺”软件连通。责任人：需要在云空间开通的情况下，在数据导入--资料管理中添加项目联系人。
形象进度管理：所有数据配置好，回看。形象进度看板，框里是工程量。在这一步，可以放进立面图。（BIM5D3.0以后就没有这个功能了）
形象进度管理：载入立面图，立面图设置。立面图为了和各楼层的框位置对应。（BIM5D3.0以后就没有这个功能了）
施工模拟
施工模拟--导入计划。目的是将进度时间匹配给模型。这里可能出现的问题：1，无效的文件——没安装project；2，版本过低——需要安装2013以上版本的project。
进度关联模型的三个步骤：进度关联模型--筛选对应模型--关联。播放施工模拟动画时没显示模型怎么处理？在视口处右键--视图属性--勾选显示范围--最上栏选择起始时间--播放。
工况设置
工况是什么？现场临建，道路，料物堆放，机械等。
施工模拟--工况设置--首先选择时间，接着载入模型，实体、场地、其他模型。其中，进度模型是模型和进度计划关联好的模型。参照模型，不影响模拟过程。
载入其他模型，点“捕捉高度”，使模型自动落在拾取的水平面上。
智能布置：点选卡车，拉一条白线，卡车布置了一排。搭设高度，设置一个数值，再拉白线，相当于形成数值和白线拉出的矩阵。这个操作在布置脚手架时，应该非常管用。
其他模型的进场时间，可以在右侧“载入其他模型”框里查看。删除一部分机械，保存当前的工况，显示在左侧栏工况列表中，右侧“在场其他模型”栏里会显示进场时间和出场时间。这个操作可以统计在场机械，查看界面在：施工模拟--视图--在场机械统计。
机械操纵柄：中心轴和移动、旋转配合使用。点亮中心轴，所有操作针对中心轴。
动画设置：只对新载入的其他塔吊等有用。动作有塔吊升高和塔吊旋转。施工电梯的吊笼升降，附着和导轨的升降。
施工动画
前面讲的两点，作为招投标使用，可以了。
模拟方案管理--添加方案（这是一个动画方案），这时选框中多了刚才添加的方案，切换到该方案，点击下方“动画管理”页签。--右键视口属性，勾选构件--显示工况。这个作为技术交底中使用的动画已经足够了，还有更高级的施工动画。
更高级的动画1——给动画加字幕——添加文字动画//添加图片动画（可以作为解释说明之用）。
更高级的动画2——添加颜色动画——“选择需要设置颜色的图元”（可以当做特效）——在模型上选择，右键，确定并选择。
更高级的动画3——路径动画——什么时候用？管线行进方向，现场卡车行进方向。在模型视图上，点击卡车，回编辑界面，编辑路径，右键可以设置标高、停留时间等。
更高级的动画4——显隐动画——在某个时间段显示和隐藏。
更高级的动画5——保存当前视角的功能。模型视口选一个视角--点红苹果--模型视口再选一个视角--点红苹果--删除模型。
进度模拟
填写进度计划栏里的“实际开始”和“实际结束”。也可以在project文件里填写。计划开始/完成时间对应project里的基线开始/完成时间；实际开始/完成时间对应project中的实际开始/完成时间。
视口可以按照需要和喜好自行设置。新建一个视口：比如实际时间。右键--视口属性设置里选所有的构件--时间类型采用实际时间。透明度用在哪里呢，比如想看机电模型，把土建专业调出一部分透明度。
新建对比视口。时间选项采用实际和计划对比。显示设置：外观设置，选实体模型，线框模型，颜色，透明度；动态效果，从下到上显示，智能排序显示。构件模拟顺序：竖向和水平的施工顺序。
进度报量：施工模拟--视图--进度报量，这部分功能在关联了成本部分的清单之后，可以显示完全。
进度计划--编辑计划--直接跳转到project文件，保存后系统自动跳转回5D。
进度计划统计饼状图——任务状态统计栏。
模型视图--视图--进度跟踪。从此处导入进度照片，可以在项目资料--项目概况--进度跟踪中查看。
成本部分
数据导入--预算导入--合同预算/成本预算。合同预算：与甲方签订的清单，收入。成本预算：企业内部的目标成本。
添加预算书--GBQ--导入预算书。凡是牵扯到人材机，都有两套预算：合同预算，成本预算。
下一步，进行模型关联。点击“清单关联”。
清单关联--左侧视口是清单，中间视口是模型，按属性加载（按下侧框过滤的属性）--关联。关联成功的标示是：显示绿色的小旗子。
关联构件的操作：匹配构件类型--直行墙--选择墙--按属性加载--关联。
复制关联有两个方向：复制清单//复制预算。
复制清单：将清单与模型的对应关系进行复制。（举例：底漆复制到面漆，都关联墙面面积）操作方法：复制关联--复制关联到其他清单--要复制到哪，直接勾选就可以。复制预算：复制当前关联到其他预算，也就是把合同预算复制到成本预算（或者相反）。将清单与模型的关联关系复制到另一种预算。
复制关联之前做一个校核：查看未套清单图元。在面板中关联。外侧是清单套图元，内侧是构件图元套清单。此为“未套清单图元”的第一个作用。
变更：所有有变化的部分全部视为新东西。所以“未套清单图元”的第二个作用是查找变更图元。
措施费分成两个部分：单价措施和总价措施。单价措施在清单关联页签当中。总价措施在总价措施关联页签中。措施费关联到清单上。点击“全部关联”。关联成功的标志：小绿旗。
其他费用关联：跟模型没有太大关系。新建标题、下级标题、新建费用。金额和支付时间，这两点比较重要。
上面的步骤是清单，下面的步骤是提量。模型视图--视图--构件工程量（来自模型）//清单工程量（来自上面的步骤，合同预算、成本预算）。工程量来自于GBQ中填写的量。模型工程量：是模型的单个儿的量。
点选任意一个构件，可以查看它的模型量。和与它关联的清单项的量。
流水视图--流水段定义，可以在这一部分，查询一个流水段的工程量。
物资查询--自定义查询，按照不同维度查询工程量。
用的更多的是：高级工程量查询。按照四个维度查询。这部分只作查询之用。物资查询和高级工程量查询的区别：高级工程量是量和价合一的查询。
合约视图
合约规划：从总包角度，按照划分区域范围，分包的时候，控制分包价格。
新建--编码、名称，双击手动填写；施工范围--楼层、专业、流水段，选合同预算、成本预算，点击汇总计算。只需手填对外分包单价即可。分包的时候，由此知道每一项是赚是赔。从源头控制数据来源。
分包合同维护--合同类型，比如写物资采购，写暂定分包单位。
资源三算对比中的内容有改变，是否会影响清单三算对比？不影响。
三算对比是末尾阶段，合约规划是开头阶段，中间的过程是：提量，审核，提量，审核。这个过程用到的功能点：模型视图--高级工程量查询//流水视图--视图下侧页签，构件工程量，清单工程量。形象进度管理。
物资查询——可以认为是高级工程量下细分的一个部分。跟高级工程量相比多了一个维度：进度计划。可以依据进度计划查看，工程量。并且可以保存查询方案。物资量的来源：模型。
报表管理
报表管理：报表范围设置（它的页签和高级工程量、物资查询是一样的）
有一个表，无论如何设置，都是空的，它是——砌筑材料需用计划表。它是二次结构的用量表，需用排砖之后，它才有内容。
报表不可新建，不可修改。报表内容都是关联模型之后系统自动生成。
排砖
排砖：模型视图--排砖图标。目前只能排一面墙。建议选择-1层进行排砖。二次结构对建模有要求：材质信息不能包含混凝土字段。
右侧选择按钮，选择有机电管线穿越的、有门窗洞口的墙。弹出排砖页签。基本参数设置在左侧栏：砌体砖规格尺寸，材料；塞缝砖的规格尺寸；塞缝高度，灰缝调整范围；导墙，不设置。--点击右下角自动排砖。
隐藏图元只能针对原有的图元；删除图元针对布置的图元。
变红的墙，意味着已经排过了。
资金曲线
什么位置？施工模型--资金曲线--资源曲线
怎么用？关联清单--点击播放--就有资金曲线状态了。
如何生成的？资金曲线的设置在软件设置当中：选项设置--计算工程量的方式。
资源曲线：曲线设置--资源类别--人--添加到曲线。
质量安全
手机端//网页端//PC端，三端协同操作。
手机端现场采集数据，网页汇总、输出和认领。PC端业务比较少，唯一的核心功能：质量安全核心统计。
PC端：录入：模型视图--问题跟踪--添加--添加质量问题--鼠标变成十字，点击构件--弹出问题跟踪，填写基本信息，发生时间和到期时间（整改时间），施工单位（项目资料中填写施工资料的地方，用在两个地方，一个是合约规划，一个是这里。）
施工模拟--视图--问题跟踪，还可以显示问题跟踪。
与问题跟踪类似的还有一个进度跟踪。进度跟踪是指现场采集的照片。还有一个地方可以查看进度跟踪图片，在项目资料--进度跟踪，可以显示成时间轴。
⑦ 注册设备监理师考试之大型建设项目的合同规划与管理
下面是中达咨询给大家带来关于大型建设项目的合同规划与管理相关内容，以供参考。
大型建设项目的宣一项新兴的管理学科，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物。工程建设管理的过程，也瞎凳是合同管理的过程，即从招标投标开始直至合同履行完毕包括合同的前期规划、合同谈判、合同签订、合同执行、合同变更、合同索赔等的一个完整的动态管理过程。
实践证明，在大型建设项目的建设领域实行项目管理，对于提高项目的质量、缩短建设周期、节约建设投资都具有十分重要的意义。良好的合同合同管理体系不但是企业开展对外交往与合作、积极转变管理模式、建设现代企业制度的需要，也是企业有效地维护自身利益、降低大型建设项目风险、减少可能损失、创造良好利润的途径。
大型建设项目除具有项目的一般特征外，还具有以下的主要特点：资金占用多、建设期和资金回收期长、项目管理接口多等特征。建设项目合同确立了建设项目有关各方之间的权利和义务关系，在市场经济条件下，建设项目合同是建设项目管理最重要的依据，是建设项目管理核心。
一、大型建设项目的前期规划准备
合同的前期规划相当关键，直接关系到合同的管理全过程。在项目建设前期就必须根据建设项目的特点、自身的管理能力，精心设计能覆盖项目建设主要内容和主要阶段的合同体系，并制订一套完整的合同管理制度和完善的合同管理措施。建设项目合同涵盖了建设项目的所有内容，并贯穿项目建设的全过程。在项目建设的各个阶段，都必须用合同来明确和约束项目参与各方的责任、权利和义务。由于大型建设项目建设规模大、投资大、建设周期长等特点，以及融资方式、项目形式上的区别，合同类型、合同范围、合同条件、合同承包方式的选择依据也各不相同。一般分为勘察、设计合同，咨询服务类合同，工程施工类合同，自行采购设备材料合同等。
二、大型建设项目招标阶段合同管理
基于大型项目资金量大、造价高等特点，一般按照招标投标法及企业的有关法律、法规等的规定，应用技术经济评价方法和市场竞争机制，有组织的通过公开、公平、公正的投标竞争，择优选定中标人，以达到节省投资、同时获得高质量的工程、货物或服务的目的。因为招标投标磨亮旅是在市场经济条件下的一种有组织的特殊的商品交易行为，使竞争最为充分的采购方式，是实施项目建设的一种有效手段。
招标投标是合同的形成阶段，招标投标工作的结束就是项目合同执行和管理的开始，许多项目合同执行失败的根源都在于招标投标阶键迅段，因此，招标投标对合同的整个生命期有根本性的影响。招标投标阶段合同管理，就是在项目前期确定的合同方式和合同体系的前提下，合理分标、明确合同标的，依法组织招标，组织合同谈判、合同签订。招标投标阶段的主要任务之一就是确定严格而又周密的合同条款。
1、合同的谈判
（1）谈判方式的选择
众所周知，谈判实际上是一个艰难的过程，特别是一项大型建设项目的谈判，其中夹杂着大量的冲突和妥协。谈判的结果是否令人满意，取决于谈判者是否具备高超的谈判技巧和英明的策略。对于谈判有两种完全不同的观点：“零和博弈”（Zero-Sumgame）与“创造附加值”（CreateValueAdding）。上述两种谈判方式都有其存在的依据，这不是孰是孰非的问题，而是为了达到最好的结果，如何使两者有机地结合起来的问题。通过初步的合作。双方可以建立起良好的相互信任的关系，创造出令双方受益的附加值。在附加值被创造出来后，双方还可以通过零和博弈方式，有效地分配附加值。特别对于大型项目的建设，更应该提倡创造附加值的方式。
（2）谈判的策划与运作
一个完整的谈判包括谈判准备、初步接触、实质性谈判、达成协议四个阶段，这四个阶段彼此衔接，不可分割。
大型建设项目涉及面广，准备工作的内容也相对较多，大致包括谈判者自身的分析（包括技术选型、经济效益分析、合作伙伴的选择）采购模式的确定（包括交钥匙工程、分块采购、分部件采购）对对手的分析（对手的综合实力、需求与诚意、谈判人员的状况分析）谈判人员的挑选、谈判队伍的组织、目标和策略的确定、模拟谈判等等。初步接触阶段的工作应该是确定谈判的规程、计划进度，提出一些关于谈判的建议，应避免可能形成分歧和冲突的问题。而强调双方已达成的一致意见，为今后的谈判留出充分的磋商余地。随着初次接触的不断深入。谈判自然转入实质性阶段，大型建设项目的合同谈判一般都要分为若干的阶段，每个阶段又同时分几条线同时进行，如提出报价、（技术、商务）反复磋商、重要问题的一揽子处理、双方高层协调确定价格、合同条款的最终确定等等。经过高层的协调，谈判的所有问题基本得到全面的解决，开始进入协议阶段。但在协议尚未签订之前，仍有大量的工作要做，主要包括回顾谈判过程、准备合同文本和合同签字与生效。最后根据协议进入执行阶段。
（3）合同价格的确定
合同价格的确定方式基本上有两种，第一种是自下而上型，即对每个单项价格进行累加，得出总价；第二种是自上而下型，即先确定合同总价，再分解到各个分项价格中。从表面上看，这两种方式的定价方向是相反的，但实际上他们的基础工作是相同的。都必须对分项价格作详细的分析研究。两者的区别在于，第一种方式是各个分项设备价格非常清楚。累加之后的总价均为双方所接受；而第二种的不同之处就在于，各个分部、分项及设备价格均无法在短时期内确定，总价已无法确定，双方都难以在价格方面闭口约定，只能通过招标、核价等手段确定合同价格。大型建设项目的合同价格很高，设备采购数量极大，施工项目内容多，因而难以统计各个分部分项的价格，不具备第一种方式所需要的定价条件，即使条件具备了，谈判也是一个费时费力的事情，因此双方都会选择第二种方式。通过概算指标法、投资估算法、近期类似工程的价格和项目预算等方法，基本可以确定大型建设项目中各主要合同的价格范围，这些工作都是由工作层或谈判组完成的。工作层完成基础研究工作后通过招标、核价等结合一定的结算方式，双方就可在此基础上最终确定合同价格。
（4）合同条款的谈判
合同条款是谈判必定涉及的基本内容。合同条款通常要求尽可能完善、全面、准确、肯定和严密，要清楚地规定双方的权利、责任和义务，防止和减少日后不必要的矛盾和争议。特别对于大型建设项目的采购和施工等合同，更要注意这一点。合同条款谈判以注重法律依据、追求条件平衡、条款明确严谨、以我为主起草为原则。对于大型建设项目的合同，通常的做法是在标准合同（如FIDIC合同、ICE合同1的基础上，根据本工程的特点进行适当的修改。这样做的好处是，既节省了对通用条件的谈判工作量，也可充分结合本工程情况，制订出符合实际要求的合同。
2、合同的签订
上述工作准备就绪，通过当事人的平等谈判，在协商一致的基础上由合约各方签订一份内容完备、逻辑周密、含义清晰，同时又保证责、权、利关系平衡的合同，从而最大程度地减少合同执行中的漏洞、不确定性和争端，保证合同的顺利实施。
三、大型建设项目实施阶段的合同管理
实施阶段的合同管理，本质上是合同履行管理。是对合同当事人履行合同义务的监督和管理。实施阶段的合同管理，始终围绕质量、工期、造价三项目标开展工作，在项目实施过程中，通过各方面具体的合同管理工作，对合同进行跟踪检查，使质量、工期、造价得以有效地控制。其主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。作为一个完整的合同管理过程，合同管理还包括合同结算、合同经验反馈等后续过程，以及贯穿于整个合同执行过程中的各种程序的编写发布、各种数据的整理分析等等。
1、履约管理
为保护各自的利益，除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外，实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。在实际合同管理中，一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。实际工程中，大多通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制，提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的，这符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法，预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行。
2、变更管理
广义上说，变更指任何对原合同内容的修改和变化。频繁的变更是大型建设项目的工程合同的显着特点之一。常见的变更类型有三种，即费用变更、工期变更和合同条款变更。对于一个有经验的承包商。通过变更和索赔是获得额外利润的重要来源。对于业主，必须尽量避免太多的变更，尤其是因为图纸设计的错误等原因引起的返工、停工、窝工。原则上只补偿实际发生的直接损失而不倾向于补偿间接损失。
3、索赔管理
索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。任何项目，不可预见的风险是客观存在的，外部环境是动态变化的，因此在项目实施中、特别是在大型工程实施过程中，索赔是不可避免的。索赔是合同文件赋予合同双方的权利，通过索赔，弥补己方的损失。索赔同时建立了合同双方相互制约的一种机制。促进双方提高各自管理水平。鉴于索赔对于工程本身及合同双方的巨大影响，处理索赔应本着积极、公正、合理的原则，对于处理索赔事件的人员更应具备良好的职业道德、丰富的理论知识、敏锐的应变能力。
4、争议的解决
尽管双方对合同条款的理解和观点不一致的任何原因都可能导致争议，但争议主要集中于业主与承包商之间的经济利益上。变更或索赔的处理不当，双方对经济利益的处理意见不一致等都可能发展为争议。争议的解决主要包括友好协商（双方在不借助外部力量的前提下自行解决）调解（借助非法院或仲裁机构的专业人士、专家的调解）仲裁（借助仲裁机构的判定，属正式法律程序）和诉讼（进入司法程序）。根据合同的不同属性选择合适的争议解决方式是快速、有效的解决争议的关键。
5、大型建设项目合同内部管理
合同部门实行对供应、施工、采购等合同从准备标书一直到合同执行结束的全过程的合同管理工作。根据合同性质的不同，合同部门将与技术部门、采购部门等各个技术部门相互协作，分别负责合同的商务和技术两大部分的管理工作。进度投资控制部门、公司审计部门、财务部门等分别根据公司程序规定的管理权限，参与标书的编写审查、潜在承包商的资格评定、招标投标、合同谈判、合同款支付、合同变更的确定和支付、承包商索赔处理、重大争议的处理，分别从各自的职能角度对合同部门进行监督。
这种由合同部门牵头负责，投资控制、财务、审计部门参与并相互约束、相互监督的管理机制，目的是为了防止合同部门在与各个承包商接触、谈判并签订合同的过程中可能发生的腐败现象。实践证明。这种机制能够有效地维护业主的工程利益，合同部门的权力受到有效的监督和制约，从机制上降低和减少了腐败现象的发生。但任何事物都有两面性，这种相互监督相互制约的管理方式容易产生多头领导和扯皮等现象。
四、总结
大型建设项目的合同管理是一个包含经济、法律、外语、商务等多学科知识、范围广泛的管理工作，同时也是一门艺术。只有提高对合同管理的重视程度，不断增强自身实力，随时跟踪国际上项目管理的发展动向，在实践中积累经验总结教训，结合我国的实际情况，理论结合实践，不断提高合同管理水平。
更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd