㈠ 我国企业在进行信息化过程中遇到的最大障碍是什么
信息化过程有几个步骤：
1、企业应该清楚自己的战略目标是什么？如何配合战略目标实施信息化战略。换句话说，企业在信息化过程中应该知道自己需要什么信息化的产品。
2、选择正确的供应商。目前，信息系统供应商鱼龙混杂，很多公司的顾问配备和程序员配备根本无法满足企业的需要。招标队伍庞大，实施的时候却鲜见人才。
3、实施过程中，如何能把企业的业务与信息系统有机的结合起来，这是信息化项目的关键。这就要看实施顾问的水平了。
4、企业是发展的，如何能让信息化产品配合企业的业务模式、管理模式、业务流程的调整，而不需要另行的开发，这个问题是实施过程中的关键。
5、另外，对系统的要求，要有灵活性、易用性、可持续发展性、界面人性化，功能完善等种种要求。
6、信息化产品的售后服务要及时、完善。。
㈡ 企业信息化建设的存在问题和对策
全球经济正在实现一体化的进程当中，信息化管理策略在我国已经得到广泛的运用，这也是企业的发展趋势。那么当前我国企业信息化建设的存在哪些问题呢，有哪些对策呢，一起来看看!
一、企业信息化建设中的问题
1.对信息建设认识不足
(1)由于信息化建设在我国起步较晚，所以传统的工作方式对企业的影响很大。人们习惯于拿着公文找领导进行审批或签字而不习惯于在OA系统进行电子公文流转签批;开会、培训时依然喜欢在黑板上写写画画而不习惯于利用多媒体技术、多媒体设备进行，甚至于有些公司财务人员还习惯于进行手工记账而不习惯于利用财务系统软件。他们对于这些电子信息存在戒心，认为这东西不可靠，只有实实在在的东西才可靠。这不仅严重影响办公效率也极大的增加了劳动成本和相关数据的安全可靠性。
(2)片面的理解为企业信息化就是日常办公信息化、无纸化。企业的信息化存在于集团生产经营的方方面面，行政办公只是其中的一种。生产自动化如：DCS系统、PLC系统、EMS系统等系统也都属于企业信息化范畴。
2.企业信息化资金投入不够
企业信息化是一个投资明显但效益不显着的项目，且需要长期投入。企业经过长期大量的投资但增加的效益却十分有限，因此企业的管理层在企业信息化项目建设方面不愿意投资或者投资有限，信息化建设无法进行。
3.信息化技术水平较低
(1)企业缺乏信息化专业技术人员。由于企业资金投入问题，企业很难吸引到保存住专业技术水平较高的技术人员，致使在项目实施中和后期维护过程中无法提供强有力的技术支持进而导致信息化建设起不到应有的效果。
(2)企业信息化使用人员技术水平参差不齐。企业的生产经营需要方方面面的人才，由于工作侧重点不同、学历高低不同导致使用人员无法很好的应用信息化系统，严重阻碍了信息化的推广使用。
4.信息化建设无全局考虑
企业信息化建设过程中只进行局部考虑并没考虑到全局。企业信息化建设并不是一气呵成的，而是一个逐步的过程，所以在信息化建设过程中要进行全局考虑。今天建设个HR明天建立个ERP，相互间不能进行衔接，这样的信息化系统是一个没有用的系统，不但提高不了效率反而增加了劳动量，增加了投资。
二、如何加快企业信息化建设
1.加强信息化宣传及培训
提高员工和领导层对信息化的认识度，信息化建设首先要让使用人和投资人了解信息化的作用，让他们认可。这就犹如高国防建设，再先进的武器系统如果使用者和购买不认可那是无法提高国防力量，同样即使先进武器系统有了但没有人会使用或者不能很好的使用，那一样也无法提高国防力量，所以信息化建设在提高认知度的同时也要提高使用者的技术水平，增强信息化的普及度。提高信息化管理人员专业技术水平，为信息化建设保驾护航，使信息化建设为企业发挥最大效益。
2.合理制定信息化系统建设方案
信息化建设时要进行整体考虑，在建设各个项目时一定要考虑后期项目与其的`兼容性和衔接问题，最大限度的优化资源，避免各个系统相互间无法兼容，无法衔接，无法通信，数据无法共享，造成“信息孤岛”和重复投资，所以不能为了节省资金只看眼前，要在有一定的长远规划的基础上在制定信息化建设方案，要有前瞻性。
3.合理规划信息化网络建设
信息化建设的基础是网络，所有信息化系统都是基于网络来进行数据传输的，网络的建设要根据需求合理规划，规划的过好浪费资金，规划的过差将导致网络不稳定，如果网络不稳定即使各种系统很好，它也无法达到预期的效果，这就犹如高速公路，弄得太好了没车跑就是浪费，同样再好的车如果高速公路路况很差它也跑不快，所以加强信息化网络建设至关重要。
4.继续加强已有系统的应用
要充分利用好已经建设的信息化系统，加强现有系统的推广使用，深化现有系统，通过现有的系统推广使用不断的提高员工们对信息化的认识和使用水平，进而为后续的一些系统上线奠定基础，同时也避免了投资的浪费。
5.建立完善的信息化管理制度
无规矩不成方圆，只有建立完善的信息化管理制度才能保证信息化建设顺利进行，才能保证信息化为企业更好的服务。信息化的建设往往会伴随着组织机构的变化、人员的变化、工作习惯的变化，如果没有相关的信息化管理制度在建设中很难推进，即使信息化已经建设完成如果没有相关的信息化制度也很难保证信息化起到预期的效果，如：网络处于“放羊式管理”导致病毒泛滥系统经常崩溃、计算机及相关设备软硬件无管理制度导致相关设备经常损坏、各种信息化系统无管理制度导致信息化系统数据不准确或者信息化系统经常不使用等等，这不但使信息化不能为企业服务较低劳动效率和成本而且还增加了劳动效率和成本，所以建立相关信息化制度依据相应制度加强管理非常必要。
㈢ 企业信息化面临哪些风险
从信息安全体系层面来看，有：
1信息网络结构和边界风险
由于不同安全域之间的网络连接没有有效的访问控制措施，来自互联网的访问存在潜在的扫描攻击、DOS攻击、非法侵入等。
2病毒侵害和网络攻击
企业中的防病毒软件只能查杀病毒，却不能有效地阻止病毒的传播;入侵检测系统可以检查出蠕虫在网络上传播，却不能清除蠕虫;补丁管理可以防止蠕虫的感染，却不能查杀蠕虫。企业各个安全产品单独工作，无法系统地查杀病毒并防止病毒传播。
3系统安全风险
系统安全风险主要指操作系统、数据库系统和各种应用系统所存在的安全风险。目前不少企业网络使用的操作系统仍然是以Windows系列操作系统为主。不管使用哪一种操作系统都存在大量已知和未知的漏洞，这些漏洞可以导致人侵者获得管理员的权限，可以被用来实施拒绝服务等攻击。
4信息日常传递风险
企业和外部的单位都有着许多工作联系，日常许多信息数据都需要通过互联网来传输。网络中传输的这些信息面临着各种安全风险，例如被非法用户截取，从而泄露企业机密;被非法篡改，造成数据混乱、信息错误从而造成工作失误等。非法用户还有可能假冒合法身份，发送虚假信息，给正常的生产经营秩序带来棍乱，造成企业损失。
从信息安全管理层面来看，有：
1信息安全管理措施不到位
企业因配置不当或使用过时的操作系统、邮件程序等，造成企业内部网络存在入侵者可利用的缺陷。当厂商通过发布补丁或升级软件来解决安全问题时，许多用户系统不进行同步升级，原因是管理者未充分意识到网络不安全的风险所在，未引起重视。有些信息系统采用开放的操作系统，安全级别低，又没有附加安全措施，难以抵御黑客和信息炸弹的攻击。
2企业信息管理革新明显滞后技术发展
相对于信息技术的发展与应用，企业管理革新处于落后状况。有的企业引入了先进的业务系统、管理系统，而管理模式未能实施有效革新，最终导致了信息系统未能发挥预期的、应有的作用。
3用户身份认证和访问控制不够
在实际应用中，企业部分应用系统的用户权限管理功能过于简单，不能灵活实现更细的权限控制;部分应用系统没有一个统一的用户管理，无法保证账号的有效管理和安全;同时因缺乏严格的验证机制，导致非法用户使用关键业务系统;不同业务系统之间缺少较细粒度的访问控制。
4企业工作人员安全意识淡薄
企业人员忙于利用网络工作学习，对网络信息的安全性无暇顾及，安全意识淡薄。企业注重的是网络效应，对安全领域的投入和管理不能满足安全防范的要求，网络信息安全处于被动的封堵漏捌状态。工作人员安全意识不强，如共用口令、随意复制及传播企业内部信息等，增加了黑客进攻的机会和信息泄露的风险，这都将给企业网络信息安全埋下隐患。
5企业信息资产管理风险较高
信息资产的高风险性源自于信息资产传播的低成本性。在激烈竞争的市场环境中信息资产的安全风险较高。一般来说，信息资产经常处于公共的介质中或处于流动状态，这就使信息资产的复制成本较低，从而导致企业拥有和控制的信息资产的安全性很差。没有安全保障的信息资产，谈不上资产价值。信息资产具有工程性和社会性的软硬属性，短期无法量化，价值的确认存在风险，管理的过程中也存在类似风险。
㈣ 目前企业信息化存在哪些问题，并如何解决这些问题
我国企业普遍存在信息化程度低，信息机构不健全，信息化建设投入不足与建设成本过高，经营管理中协作不充分的问题。从总体上看，存在地区不平衡，还较多停留在表面应用层次上，没有深入到企业的运行、管理各个环节。企业信息化投资不足和缺乏专业的信息技术人才是存在的两大难题。
现阶段存在的问题主要有：
认识问题
认识是第一位的，没有认识提高就不可能产生行动上的积极性，当然也就不可能取得较好的效果，不少人没有认识到信息系统能把企业管理得井井有条，可以为领导提出很有价值的辅助决策信息，而且在速度和准确方面比人做得更好。
高层对企业信息化的认识不够正确和充分
有些条件较好的企业满足于眼前的状况，认为不提高信息化建设，企业照样能搞好，因此，对企业的信息化建设重视程度不够。有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心。高层领导不能用长远眼光来看待问题，急功近利，不利于信息化建设的继续发展。
一部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验，他们往往看重自己的主观认识，抱残守缺，不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，信息化对他们的地位构成巨大的威胁；积极倡导者由于传统习惯思维，继续沿用过时的管理思想或过时的管理手段，需要学习的不是简单的操作方法，而是获得分析、决策信息的管理理念；专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变得越来越狭窄，面对在总体上缺乏协调和相互联系，系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的现实，技术人员处于多种制约和局限性中不能自拔。
在组织的战略制订中产生两个极端：将信息系统视为组织的战略目标；将信息系统独立于组织战略之外。
一方面，组织错误地将信息系统看成组织的战略目标。于是大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的大致完备，信息的投入变本文来源于文秘知音网站得越来越庞大，而组织并未获得实现公司战略要求的在保持规模和效益的前提下应对未来挑战的灵活性和快速反应能力，甚至于一些公司陷入了经营困境。
另一方面,信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展,产生单项应用多,而缺乏整体效益。虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作,花费了大量的资金,在单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个“信息孤岛”,没有实现信息的交流和共享,产生的却是巨大的负效益,使组织承受高额的风险代价。
实际上,从管理的角度来看,信息技术的应用应该是用来满足管理的需要,信息技术也将提高管理水平；从技术角度看,管理要纳入信息系统的规范运作,先进的管理思想不断融入信息系统中。
中小企业信息化在实施中充满艰辛
实施一套信息系统是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。中小企业要实施信息化,同样要投入大量的人力、物力和财力,要引进和留住高级IT人才很困难,不易具备建立企业信息系统项目组的条件,缺乏完备的项目管理体制和运作机制,没有管理顾问对项目进行监理,这些都是影响项目成功的关键。
信息技术的低层次应用和不饱和应用
企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统,但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展,信息系统的功能还未得到利用。这种情况有时并不是因为企业的盲目购买,而可能是因为供企业挑选的余地不大,或是企业出于前瞻性考虑。问题则在于任何那些未被使用的功能都处于快速贬值状态或已经成为沉没成本。
企业信息化过程中的管理重组落后
信息化建设的实质是为了提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组,我国大多数企业投入较多资金进行信息化建设,更多的是注重设备上的投资和技术上的更新,而忽视了与此相应的管理模式方式上的转变,因而,并未取得投资回报，甚至出现负效益，这是企业信息化建设不成功的一个主要原因。
信息资源基础不能适应建设需要
有的企业信息资源基础不统一、不一致。信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输渠道不够畅通，更难以对采集的信息加工处理，使得资源潜力无法充分发挥。
机遇与挑战并存
在实行以信息化带动工业化，实现生产力的跨越式的发展进程中，信息技术一方面减少企业的劳动力和管理等成本，为小企业与大企业开展竞争创造了环境和条件，另一方面也加强了企业的技术和资本成本特征，使信息技术成为企业竞争的新的壁垒。
加快企业信息化建设的对策
信息化应用应纳入整个组织的战略范畴，将管理学的研究方法、理论及其成果应用于信息系统，结合组织管理文化及思维方式，在组织管理信息化的应用中，从组织的战略管理、组织管理和资源应用方面来推进信息化的实施。
其中，经济、管理是企业信息化的基础，人才是企业信息化的关键。当前以及长远的任务是普及企业信息化意识，提高企业信息化水平，培育企业信息人才。
企业信息化建设需要政府的支持和企业自身的努力。政府是推动企业信息化建设的"助能器"，企业则是加速企业信息化建设的动力源，只有二者合力才能更快、更好地推进企业信息化建设。
积极营造企业信息化建设良好的外部环境
发达国家经验证明：政府的支持、鼓励和引导在企业信息化建设中至关重要。政府对信息化建设环境的改进和完善包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善，网络安全以及制定法律法规等，从而为企业信息化建设营造一个良好的环境，并提供长期的优质服务。
推进网络基础设施建设
计算机网络基础设施是推进企业信息化建设的前提。网络基础设施建设主要包括各种信息传输网络建设、信息传输设备研制、信息技术开发等设施建设。在充分利用现有资源的基础上，政府要加大资金投入，建设一个宽带、高速、大容量、高水平的国家信息主干网，逐步消除部门间、地区间的网络分割壁垒、资源垄断和体制性障碍。
加强和完善安全认证体系
解决网上购物、交易和结算中的安全问题是企业信息化建设和开展电子商务的关键。制定和完善安全认证体系，以确保网上交易合同的有效性，防止系统故障、计算机病毒和"黑客"攻击，确保交易内容、交易双方账号及密码的安全。
建立网上协同作业体系
网上协同作业体系建设的快慢直接影响着企业信息化建设的进程，因此为保证电子商务的效率和效能充分发挥，信息流、资金流、物流的协调统一，应加快建立网上银行、网上税务、网上商检、网上认证、网上运输体系、配送系统等电子商务配套体系，实现物流现代化。
建立健全法律法规体系
完备的法律法规是企业信息化和电子商务运行的保证。政府应制定和颁布的内容包括：电子合同的有效性、有效的电子文件的规范、电子签名的合法性和其他身份辨认程序、知识产权的保护、商标权、企业和个人隐私的保护等法律法规，以保证电子交易双方能按照共同的规则进行交易。
切实建设企业内部良好的信息化运作机制
在企业信息化建设中,企业应当花大力气,针对面临的困难和存在的问题,制定相应的措施,来推动企业信息化建设。
提高认识，加强一把手工程
企业领导者应先充分认识到：企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场"自上而下"的创新和变革。经验和实践表明：领导的主持和参与是信息化建设取得成功的首要条件，是企业信息化起步与成功的关键。
做好并建立企业信息化决策管理机构
企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程，因此应建立一个由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成的决策管理机构。在项目决策时，由该机构会同有关部门进行详细的调研、论证，分析需求，明确目标，细心听取多方意见，从而增加决策透明度，提高决策的科学性和民主性。
做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金
80%的企业认为资金投入不足是制约企业信息化的首要因素，并且企业信息化是一项投资很大的综合性工程，因此，在进行企业信息化建设时，必须对其进行包括技术、经济、财务等诸多方面的可行性研究，做出详细的投资预算，设立企业信息化建设基金，实施多渠道、全方位的融资，使资金落实到位，这样才能保证企业信息化的顺利实施。
建立一支自己的高素质的信息技术队伍
人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的"复合型"信息技术人才队伍，这就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。
扎实认真做好信息资源的基础管理工作
企业信息化的实施需要足够的基础支持，企业就必须强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。
面对新形势，从实际出发，采用新技术和新服务
利用ASP
应用服务公共供应商ASP的兴起为中小企业加强信息化，提升自身的管理和运营等素质提供了契机，被认为是中小企业在新经济时代低成本参与竞争的最佳途径。
企业如租用ASP提供的优质服务，既不需要投资基础设施，也不需要开发与维护应用软件，这样，同利用中介的专业化优势解决信息的非对称问题一样，企业结合价值链的外包，就可以大幅度削减中小企业在IT方面的工资支出及升级维护费用，而把精力集中在核心业务上，快速进入市场。
发展ERP
企业资源计划系统ERP融合了现代化信息技术的先进管理思想和管理模式，能实现企业采购、制造、销售、核算、服务等各个环节的整合，用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部的效率的提高，有效控制和降低企业的运作成本，准确地分析和制定企业发展方向。
㈤ 为什么很多企业做信息化失败
尽管信息化发展已有很长的历史了，但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。据统计，一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败，还是整体失败，都不可避免地给企业造成损失，甚至给企业的发展埋下隐患。本人从事信息化行业近十年，从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务，参与的**小小的项目没有1000个，也有好几百个。根据多年的从业经验，这里总结了导致IT项目失败的八大理由。当然导致项目失败的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因综合作用的结果，这里仅仅列出比较普遍的一些，希望能给项目方和是实施方一些启示。
1、需求不明确或经常变化
需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象，也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰，而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂，涉及的人和事繁多，业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚，甚至不能将描述的问题整理成详细的文档，而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节，按照自己的理解去设计方案，系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。
在实际工作中，很多企业重视建设过程，而不重视需求分析的严密性和细致程度，急于上马，**惯于走一步看一步，并且在项目实施过程中经常改变需求，导致计划不断调整，或者大量的重复劳动，既延误了工期，又浪费了资源。
需求不明确并且经常发生变化，容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成；交付界面的不清晰，容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身，还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说，都是灾难。
2、领导者支持不够
我们常说，企业信息化是“一把手工程”，信息化项目的成功需要有企业领导者的支持，如果支持力度不够，会产生很多问题，导致项目推进不下去或者整体失去控制。
企业领导者支持不够，就不会过多地参与其中，而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情，IT人员是很难做出判断的，比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等，这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握，才能作出恰当的决策。
IT项目的实施通常要牵涉多个部门，项目小组的成员也一般都来自不同的部门，同时他们也都有自己的直接主管，手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来，同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时，难免会动力不足。再者，有些IT项目的实施，会影响到一些部门自身的利益，或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下，项目的推进往往会遇到较大的阻力，项目失败的结果是显而易见的。
3、资金投入不足
企业领导者可能会有这样的印象：IT的投资在不断增加，而一时难以看到投资的收益，IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时，会非常看重投入资金的多少。
我们经常看到企业做出这样的决定：我们打算上一个CRM项目，预算在20万以内；我们下个月要招聘两个技术人员，工资定在8000以内；我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%......任何项目都要做投入产出分析，这是没错的。但问题是，很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的，他们只能用成本去衡量。
用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
4、沟通不到位
沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是，并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通，因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。
第一种情况，是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目，企业希望花费最少的投入，而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧，最终的结果就是，双方都不去正面地面对问题，而是采取模糊化的策略回避一些问题，双方都抱着一种机会主义的心态，等到项目交付验收的时候，这种矛盾又不断爆发出来。
第二种情况，是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者，他对自己想要什么比较清楚，但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测，当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候，风险的种子就已经埋下了。
第三种情况，是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识，但可能对项目实施的细节不是很了解，错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态，比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪，或者本身不善于表达，结果没有把问题沟通到位，那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。
5、缺少计划和管理
有些项目往往是领导者一拍脑袋，就匆忙上马的，缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程，其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理，抱着一种“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心态的话，项目十之八九是要失败的。
项目计划和管理不一定要做得很复杂，但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施，至少要明确几个基本的问题：目标是什么？需求是否清楚？进度怎么安排？验收标准是什么？预算有多少？人员安排怎么安排？如果这几个问题都没考虑清楚，项目后期的混乱是可想而知的。
6、人员配置不合理
我们都知道，要让专业的人做专业的事，但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进，只要合理地配置资源，事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源，往往会成为信息化项目的杀手。
首先是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程，一定要把合适的人放到主管岗位上，这个人要有较强的综合能力，有一定沟通协调能力，有必要的学**能力，这样的人往往不好找。内部找不到怎么办，那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话，项目最好等一等，管理者能力不能胜任，项目一定会出问题。
二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多，即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做数据库的弄去搞开发，搞推广的人逼着去做维护，都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做，主要是学**成本太高，造**力资源的浪费。最大的问题是，岗位职责变化太大很容易导致人员流失。
三是与外部合作单位没有很好的衔接人员。如果有外部技术服务商和软件供应商合作，企业内部需要有恰当的人员与之沟通。否则人员安排不合适，信息传递不畅通，会导致诸多误会。
信息化项目的实施是一个需要多方面技能的系统工程，企业不能指望什么项目都能找到最优秀的人来参与，但合理地安排人员是项目实施的基本要求。
7、系统选型不当
当企业打算上一个项目时，选择什么样的系统，不同的人会有不同的看法。有的偏向选择国外的产品，像SAP、ORACLE这样知名企业的系统；有的偏向选择国内的产品，如金蝶、用友或者其它国内知名企业的产品；有的认为要进行定制开发，通过内部或第三方软件开发商的力量做个一体化解决方案的系统。其实，企业无论做什么样的选择，都有一定道理。系统选型不当会给项目后期带来无尽的麻烦，甚至可能导致企业前期的投资打水漂。系统选型不当主要体现在几个方面。
第一，不依托成熟的底层系统架构，直接从零开始开发系统。许多企业热衷于个性化定制，但是企业必要认识到，通过常规定制化开发模式用几个月时间做出来的复杂系统，必然存在底层系统架构方面的先天不足，给后续的完善和优化造成障碍。有经验的开发人员都相信，一个稍微上规模的IT系统，至少需要两年以上的迭代开发和持续优化，才可能真正达到成熟的商用水准。软件系统的底层架构先天不足，后面出现的很多问题要么无解，要么解决起来非常费时费力。
第二，选择不恰当的技术路线。有些软件系统采用的是过时的技术，或者采用了非常冷门的技术路线，虽然产品本身没什么问题，但是企业对此要有充分的考虑。由于市场上能够采用这种技术路线的供应商非常至少，一旦系统上马，企业可能会被软件供应商绑定，由于缺少替代方案，后续升级或更新的成本可能会非常高。而一旦供应商本身经营出现问题，风险就会更大。
第三，对系统的扩展性和定制化缺乏考虑。信息化建设不是一劳永逸的，在后续的运行中一定会发生变化和调整。如果系统的扩展性和定制化程度低，系统的长期可用性就会很差，企业的投入产出比是很低的。因此企业在选择供应商时，一定要搞清楚系统的开发方与服务实施方的关系，要明确对系统进行后续扩展或定制时所要花费的代价。
8、选择供应商失误
供应商有多种类型，包括软件开发商、产品供应商、实施服务商、运维服务商等等，选择什么样的供应商来合作，对传统企业而言其实是很大的难题。一些传统企业缺乏选择IT供应商的能力和经验，结果被某些供应商所“忽悠”，给项目的实施造成很大损失。
企业选择IT供应商时，要把握一个原则，就是选择适合自己企业发展目标和阶段的供应商来合作，供应商不是越大越好，也不是越知名就越好，所谓“门当户对”是最好的。这里提供一些供应商的大致选择标准，供企业参考。
首先，要看供应商的持续发展能力和人员的专业能力。IT行业变化很快，企业的生存周期也很短，如果供应商不具备持续发展的能力，当企业投入一个长期项目，可能后期连供应商的影子都找不到。供应商的整体实力和具体服务人员的专业能力也不一定是完全匹配的，除了找对企业还要找对人，小公司可能有能力较强的人，大公司也有能力不行的人，企业要对供应商中具体负责的人员能力有一个恰当的评估。
其次，要看同类项目实施的经验。同类项目的实施经验是非常重要的，IT行业细分领域很多，如果没有前期的经验可借鉴，双方的学**成本都会很高。如果有过一些类似经验，可以重用供应商的一些前期成果从而节省成本，同时供应商有同类项目的经验，可以帮助企业扫除一些项目实施上的盲点。
再次，要看供应商的服务能力和配合程度。有些供应商短期目标非常明确，项目结束就走人，公司的发展方向经常变化，这样的供应商可能难以帮助企业对系统进行持续的优化和升级。也有些供应商比较强势，或许是企业规模大、品牌知名度高，或者是经营策略的选择，它投入在每一个客户上的精力可能比较有限。信息化项目的供应商不应该只是卖产品，而应该具有一定的咨询和服务能力，并能在较长时间内配合信息化项目的实施和运维。
文/李碧浩，选自《手把手教你玩转企业信息化》