开发收益管理什么类型的信息

① 什么是收益管理

问题1：什么是收益管理？

问题2：收益管理是什么意思？

收益管理(Revenue Management 或 Yield Management)是一种谋求收入最大化的新经营管理技术。它诞生于上世纪八十年代，最早由民航开发。

收益管理是指将合适的产品在合适的时间，以合适的价格销售给合适的顾客，并由此使企业在其产品中获得最大限度的收益。它以市场细分和需求预测为基础，一方面采取超售（通过超生产规模来接受订货）的方法来减少虚假订货带来的不必要的虚耗;另一方面采取存货控制的方法，将市场细分、需求预测和产品定价紧密结合，最大限度地适应市场需求的多样性，发掘产品在市场的获利潜力，实现收益的最大化。

收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”，它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。

这种划分标准的重要作用在于：通过价格藩篱将那些愿意并且能够消费得起的客户和为了使价格低一点而愿意改变自己消费方式的客户区分开，最大限度地开发市场潜在需求，提高效益。

据美国华尔街日报报道，价格和收益管理将是21世纪最重要的和回报率最高的边缘产业之一。在酒店业，由于收益管理系统对公司决策和创利的巨大影响，世界许多着名酒店集团，特别是欧美的主要酒店集团管理层都对收益管理高度重视，先后建立了专门的收益管理部门，并配置了能进行大量数据分析和实时优化处理的计算机系统。本文所述的美国最大酒店集团Marriott就是收益管理最成功的使用者，也是最大的收益者。

收益管理在实践中需要解决的几个问题

价格的可变性

同样的产品，在不同的需求情况下出售不同的价格，在不同的住宿天数下出售不同的价格，这是酒店行业推行的收益最大化的战略。按照酒店行业的惯例，顾客喜欢要求价格的折扣、喜欢要求产品的升级、喜欢没有价格折扣但得到酒店赠送的礼品等等。对于顾客的这些期望，酒店都有规定和限定。酒店采用不同的价格防护栏，目的是保证收益的最大化。从顾客的角度来看，无论酒店采用何种价格防护，顾客期望购买的产品都应该物有所值。一般顾客都比较熟悉类似航空公司的变动价格制度，并且接受这样的变动价格，利用同样原理，将变动价格原理推行到酒店行业，顾客应该是接受的。

公正性和接受性

顾客接受可变的价格，必须是公正的价格，顾客的接受，是对酒店的支持。所以就酒店来说，公正的价格政策是社会诚信度和顾客诚信度的一种表现。做到了这种根据供求变化时对于社会和顾客的诚信，酒店同时可以得到顾客满意指数和收益最大化的双赢。

对于服务行业来说，由于在享用服务前很难估价采购价格的合理性，公正就显得更为重要。顾客对于价格的合理性，只能根据对价格和服务的期望来参考判断。对于价格的期望是顾客想象中的能够提供怎样的服务，对于服务的期望是顾客想象中提供服务的成本。参考价格是顾客以前支付价格或是其他顾客支付价格的参考。顾客以此来判断酒店价格的公正性。如果酒店的利润增加导致顾客满意指数的下降，说明酒店的价格并非公正。不公正的价格一定是顾客不接受的价格。如果顾客被伤害，就会放弃对该酒店的选择，酒店将卜扰无利可谈。

合理性

顾客对于价格是否合理的判断，还依赖于对于酒店名誉的型橡旦认识。酒店名誉度高，价格的合理性接受程度高，酒店的名誉度低，价格的合理性接受程度低。反之，合理性的价格能够提高酒店的名誉度。

诚实性

作为一家诚信的企业和酒店，最起码的标准是不能占顾客的便宜，如果当顾客发现酒店在利用市场权利而对顾如仿客不诚实，酒店就会在顾客心目中失去地位，失去顾客。

溢价和折扣

顾客对于价格的认识，主要是基于参考价格和期望价格，酒店的参考价格一般就是门市价，顾客在预定时得到的报价，总希望得到折扣而不是溢价。在顾客的心理上，想得到的价格是比期望的低。但现在大多数酒店制定的门市价和实际出售的平均房价，相距太远，这样的门市价，变得不可参考，同时也失去了原有的意义。

酒店的房价会随着市场需求的变化而变化，顾客了解酒店房价的可变性。通过调查表明，顾客对于“BAR – 最合适的可售房价”概念是接受的，顾客认为概念和方法的推行对于顾客是公正和诚实的。

实行收益管理的酒店，只有通过“BAR – 最合适的可售房价”方法的运用，才可以实现既得到酒店收益的最大化，又赢得顾客满意指数的最大化。这种价格理论和方法的运用，前提是酒店需要建立系列合理的价格体系，在整个酒店管理系统中，这是一个十分重要的子系统。管理需要逻辑，制定价格同样需要逻辑。符合逻辑的价格，顾客容易接受。

② 房地产多项目开发最有效的管理模式是什么

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海着名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

③ 收益管理可以用在海运和陆上物流中吗

可以。根据查询收益管理相关信息得知，收益管理可以用在海运和陆上物流中。收益管理下运用相应的管理模型，不仅适合海运管理碧没孝察乎，而且适合铁路、航空、公路等其他服务行业。收益管理，是主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为悔稿分析，向客户执行不同的价格标准的管理模式。

④ 管理信息系统规划与分析的主要内容是什么

本章的主要内容为:系统规划概述,信息系统的战略作用,信息系统规划的模型与方法,业务流程重组.
第一节 系统规划概述
系统规划概述主要内容包括:
系统规划的内涵
信息系统规划的工作内容
系统规划的特点
系统规划的组织
企业信息化建设的风险
企业信息化建设中的风险主要表现在以下几个方面:
没有对自己的企业为什么要采用信息技术,如何有效地应用信息技术进行必要的考虑
信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程
关心某个单一的核心应用,没有考虑到不同应用系统之间的关系
新的"IT黑洞",出现新的"数据处理危机"问题
一,系统规划的内涵
1,信息系统规划的定义
规划通常指关于一个组织的发展方向,环境条件,长期目标,重大政策与策略等方面的长远计划.
信息系统规划是将组织目标,支持组织目标所必需的信息,提供这些必需信息的信息系统,以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案,是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划.
(解决四个问题)
2,信息系统规划的意义
系统规划是系统开发的前提条件
系统规划是系统开发的纲领
系统规划是系统开发成功的保证
系统规划是系统验收评价的标准
二,信息系统规划的工作内容
图4.1 信息系统规划的三阶段模型及可用方法
战略计划
制定总体
结构方案
资源分配
规划活动
的三个阶段
可用的方法
战略规划委员会
依组织环境制定IS战略
战略信息系统规划方法
战略的选择模式
企业系统规划(BSP)
战略信息规划(SIP)
关键成功因素(CSF)
战略集转化法(SST)
比较成本/利益
应用系统组合
内部计价
PERT计划法
甘特进度图
1,制定信息系统的发展战略
信息系统发展战略的规划包括三项重要内容:
1)信息系统的目标与约束
2)当前的能力状况
3)对影响计划的信息技术发展的预测
2,制定信息系统的总体方案
在调查分析企业信息需求的基础上,提出信息系统的总体结构方案,根据发展战略和总体结构方案,确定系统和应用项目开发次序及时间安排.
3,制定信息系统建设的资源分配计划
组织内各部分信息系统建设的需求与条件是不平衡的,应该针对这些应用项目的顺序对有限的开发资源给予合理分配,这就是项目计划与资源分配阶段的主要任务.
三,系统规划的特点
全局性
高层次
指导性
管理与技术结合
环境适应性
四,系统规划的组织
规划领导小组
人员培训
规定进度
第二节 信息系统的战略作用
主要内容有:
分析基础
信息系统的战略地位和作用
企业战略与信息系统战略
信息系统的战略作用
要从使用信息系统中获得最大的收益并为组织带来竞争优势必须具备两个条件:
一是对要解决的商业问题或者想在其中产生竞争优势的商业形势有透彻的认识
二是对可获得的信息技术以及该怎样应用技术有较深的了解
一,分析基础
波特教授提出的3个框架包括:
五种竞争力模型
三种基本战略
价值链模型
1,五种竞争力模型
五种竞争力模型是为判断一个行业的相对吸引力而构建的,表明企业在行业层上面临多个方面的威胁.
2,三种基本战略
成本领先战略
产品差别化战略
市场集中化战略
3,价值链模型
使用价值链模型
3,价值链模型(续)
使用价值链模型
扩展的供应链模型
供应商价值链
公司 价值链
分销商价值链
买方 价值链
卖方 价值链
二,信息系统的战略地位和作用
1,信息系统战略作用产生的层次:
经营范围的重组
经营网络的重组
业务流程的重组
内部集成应用
局部应用层
小
小
大
大
变革阶段
进化阶段
企业过程变化的程度
1,信息系统战略作用产生的层次
第一个层次:局部应用层
第二个层次:内部集成应用
第三个层次:业务流程的重组
第四个层次:经营网络的重组
第五个层次:经营范围的重组
2,不同层次的信息系统战略
1) 业务层信息系统战略
(1)业务层战略
业务层战略需要解决的问题是:"在特定的产品/服务市场上,企业如何有效地与竞争对手进行竞争 "
1) 业务层信息系统战略
① 信息系统与产品/服务差异战略
企业可使用信息系统来产生区别于竞争对手的新产品或服务,这类信息系统的应用可使企业不再需要响应竞争对手基于价格上的竞争.
应用IT实现产品差异化
例子:产品差别化的系统
77年, 花旗银行开发了自动提款机
78年,Merrill Lynch的现金管理账户
Dell的直销与个性化服务
利维公司的个人裤型服务系统
安德森制窗公司的"智慧门窗"
目标:提供难以复制的产品和服务, 或提高入市成本
1) 业务层信息系统战略
② 信息系统与目标集聚战略
企业信息化在对目标集聚战略的支持上,其典型的方式是通过利用信息技术帮助企业识别出产品/服务的目标市场,然后再从信息系统的应用中得到回报而实现的
最常用的信息技术就是数据挖掘软件工具
市场定位:数据挖掘技术的应用
1) 业务层信息系统战略
③ 信息系统与成本领先战略
信息系统在企业内部的应用,可使企业在工程,设计,制造等方面提高生产率,同时降低成本.信息系统对成本产生最大影响的应用是利用信息系统技术进行交易过程的有效管理.
例子:降低成本的系统
沃尔马特公司的连续补充系统
Avis轿车租赁公司的Wizard系统
美洲航空公司的收益管理系统(SABRE的一个子系统)
信息技术应用与业务层战略
企业
供应链管理:
零库存
不间断补充
JIT运送
内部战略:
产品差异(IT产品)
目标集聚(数据挖掘)
低成本生产者
有效客户响应:
POS系统
数据挖掘
供应商
客户
图4.6 信息技术应用与业务层战略
(2)业务层上信息技术战略应用的分析
—— 价值链模型
价值链的主要活动
2) 企业层信息系统战略
一个企业往往是由一系列相关联的战略业务单元组成,企业层上管理人员主要关心的问题是"如何协调各个战略业务单元,从而使整个企业的利润最大化 " 要解决这个问题,可采用的战略有协同战略和核心能力战略.
3) 行业层信息系统战略
在行业层上,企业所需要解决的关键问题是:"企业什么时候,以什么方式与行业内企业或相关行业的企业进行竞争或进行合作 "
3) 行业层信息系统战略
客户:增加新的销售渠道,减少中间销售环节,锁定消费者,消费者数据库
供应商:选择的机会,使用信息技术锁定供应商(对供应商系统,降低供应商成本的EDI)
替代品:新的机会
新加入者:成本降低/增加
传统竞争者:成本,质量,差异化,市场细分
例子:与顾客和供应商紧密联系
Wal-Mart--库存补充系统
联邦快递公司
Baxter医疗保健有限公司
目标: "套牢"顾客或供应商
例子:战略联盟和信息伙伴关系
美洲航空公司和银行
Sears和六个邮购公司
目标:两个或多个组织在互利的基础上共享信息和服务
三, 企业战略与信息系统战略
图4.8 企业战略与信息系统战略的关系
企业战略
IS战略
IT战略
企业:
使命,愿景和目标,市场战略,
信息和IT的应用
信息系统(IS):
应用系统及其依赖关系
信息技术(IT):
技术平台
1
2
4
3
第三节 信息系统规划的模型与方法
信息系统规划常用的模型和方法有诺兰的阶段模型,关键成功因素法(CSF),战略目标集转化法(SST)以及业务系统规划法(BSP).模型刻画了信息系统规划过程中的指导模式,而方法描述了具体实施规划时的步骤.
一,诺兰的阶段模型
诺兰阶段模型认为,企业及地区信息系统的发展具有一定的规律性,要经过从低级到高级的阶段性发展过程,各个阶段是循序渐进的.
转折点
增长阶段
起步
数据处理支出
图4.11 诺兰模型曲线
扩展
控制
集成
数据管理
成熟
管理焦点
信息技术管理
数据资源管理
1,计算机应用发展的6个阶段
起步:购置第一台计算机并初步开发管理应用程序
扩展:信息系统从少数部门扩散到多数部门
控制:无序发展,引起领导重视,对整个企业的信息系统建设统筹规划
集成:建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统
数据管理:数据的集中利用,为管理提供决策依据
成熟:能满足各管理层次的要求,从而真正实现信息资源的管理
2,信息系统发展过程中的增长要素
计算机硬件软件资源:无外存→到分布式
应用方式:批处理→实时联机
计划控制:短期的,随机的→长期的,战略的
MIS在组织中的地位:附属于其他部门→独立
领导模式:MIS部门参与→共同决定战略规划
用户意识:作业管理级→上层管理级
3,诺兰阶段模型的应用
诊断信息系统当前所处的阶段:选择信息系统开发的时机
对系统的规划作出安排:控制系统发展的方向,并且对处于不同阶段上的各个子系统制定不同的发展策略
二,关键成功因素法(CSF)
80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划
1,关键成功因素法的基本概念
关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素,它们也是企业最需要得到的决策信息,是值得管理者重点关注的活动因素
关键成功因素决定了组织所需的关键信息集合
2,关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价标准
3,关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
教学质量
课程水平
教学环境
科研力量
科研成果
3,关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
改善教学环境
提高课程水平
提高教学质量
增强科研力量
更多科研成果
.
.
.
.
.
.
组织目标
目标识别
关键成功因素
性能指标
4,关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
三,战略目标集转化法(SST)
利用组织现有的战略集
组织的发展方向
组织的目标
组织战略
战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
三,战略目标集转化法(SST)
使命
目标
战略
其他战略性组织属性
系统目标
系统环境约束
系统战略计划
MIS战略制定
组织的战略集
MIS的战略集
图4.14 管理信息系统战略制定过程
1,战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
根据组织目标确定信息系统目标
对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束
根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
2,战略目标集转化法举例
2,战略目标集转化法举例
利益群体
组织战略集
信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者
组织目标
组织属性
组织战略
MIS目标
战略
约束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
管理水平高 (M)
改进现金流(G,S,Cr)
O1
简化信贷环节(O1-O3)
改进结账速度(S2)
实时应答(MO7,C3)
作好模型(A1)
增新产品
(O1,O6)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1
A1
A3
A2
A4
A5
MO1
D1
C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
3,战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
四,企业系统计划法 BSP
70年代初由IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标,识别企业过程,识别数据类,然后再自下而上设计和实施系统,以支持企业目标
根据过程/数据需求进行信息系统规划
企业系统计划法过程
1,企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
定义信息系统总体结构,即划分功能子系统和相应的数据类,是通过U/C矩阵的建立和分析来实现的.
U/C矩阵:功能/数据矩阵
U—使用(Use),C—产生(Create)
U/C 矩阵
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
U/C矩阵的作用 :
通过对U/C矩阵的正确性检验,发现调研工作的疏漏和错误.
通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性.
通过对U/C矩阵的求解过程,得到子系统的划分.
通过子系统之间的联系("U"),可以确定子系统之间的共享数据.
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
工作步骤:
U/C矩阵的建立
U/C矩阵的正确性检验(完备性检验,一致性检验,无冗余性检验)
求解U/C矩阵
系统功能划分和确定数据的分布
通过对U/C矩阵的求解过程,最终得到子系统的划分
1) U/C 矩阵的建立
2) 正确性检验
(1)完备性(completeness)检验:指对具体的数据 项必须有一个产生者(C)和至少一个使用者(U),功
能则必须有产生或使用(U或C)发生.
(2)一致性(uniformity)检验:指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者(C).
(3)无冗余性(non-verbosity)检验:指 U/C矩阵中不允许有空行和空列.
3)U/C矩阵的求解
(1)U/C 矩阵的求解过程就是对系统结构划分的优化过程.
(2)U/C 矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成.具体操作方法是:调整表中的行变量或列变量,使得"C"元素尽量地朝对角线靠近,然后再以"C"元素为标准,划分子系统.
表 上 移 动 作 业 过 程
4) 系统功能划分与数据分布
(1)系统逻辑功能的划分: 在求解后的U/C 矩阵中划出一个个的方块, 每一个小方块即为一个子系统.
划分时应注意:
–沿对角线一个接一个地画,既不能重叠,又不能 漏掉任何一个数据和功能;
–小方块的划分是任意的,但必须将所有的 "C" 元素都包含在小方块内.

子 系 统 划 分
4) 系统功能划分与数据资源分布
(2)确定子系统之间的联系:所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类:一类在小方块以内;一类在小方块以外.
在小方块以内所产生和使用的数据,则今后主要放在本系统中处理;而在小方块以外的 "U" ,则表示了各子系统之间的数据联系,这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据.
数 据 联 系
3,企业系统计划法的特点
容易理解,分析全面
强大的数据规划功能
实施成本高
数据分析难度大
第四节 业务流程重组
信息系统的规划不仅要关注计算机应用系统,组织的信息平台等技术性项目,更要关注这些项目对企业组织的影响,以及潜在的信息技术应用所需要的组织和管理基础.
一,信息技术与组织变革
组织变革的程度与信息技术应用的不同深度有关.组织变革有四种方式:自动化,合理化,企业流程重组和立足点转移,这几种方式的风险性和回报各不相同.
自动化
合理化
流程重组
立足点转移
回 报
低
低
高
高
风 险
图4.17 组织变革的方式
一,信息技术与组织变革
自动化(Automation)
过程合理化(Rationalization of Proceres)
业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)
立足点转移(Paradigm Shift)
信息技术的能力以及对流程的影响
二,业务流程重组的概念
业务流程重组就是对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求企业关键的性能指标获得巨大的提高,如成本,质量,服务和速度.该定义包含了三个关键信息:根本的,彻底的和巨大的.
二,业务流程重组的概念
根本性的思考
"根本的"意思是指不是枝节的,不是表面的,而是本质的,是对现存系统进行彻底的怀疑
彻底的重新设计
从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程,创造出新的工作方法,而不仅仅是做表面的改变或修补
巨大的业绩
进行企业流程重组的目标不是为了获得小的改善,而是取得业绩的巨大进步
信息技术对传统流程的改变
三,BPR与信息系统建设的关系
业务流程重组是一种管理思想,一种经营变革的理念,信息技术是一种技术
企业在实现信息化的过程中,一般是先实施BPR,再利用信息技术促进BPR的实现.两项工作也可以同时进行,相互融合
四,业务流程重组的步骤
启动
选择需重新设计的流程
分析并衡量现有流程的绩效
确定应用信息技术的机会
建立一个新的原型

⑤ 酒店如何做好收益管理

酒店如何做好收益管理

收益管理(Yield Management)，又称为收入管理(Revenue Management)，20世纪70年代起源于美国，20世纪90年末代引入我国。其理论是面向不可存储资产或易逝品的收入管理，也是一种为提高收入的动态定价策略。

近十多年来在很多行业得到成功应用，并受到重视，目前已广泛应用于服务产业。成功案列包括：美洲航空公司每年增加10亿美元收入;1995至1999年，美国汽车工业的销售额从30亿升为75亿，增加的45亿中，有30亿来自于应用了收益管理方法和系统。收益管理是相对较新的技术，其基本原理是应用价格杠杆原理来调节供需平衡，用需求导向定价代替成本导向定价，用差别定价代替统一定价。

收益管理是饭店主体实现饭店盈利能力最大化的服务管理系统，该系统通过细分市场对盈利能力的识别，确定产品价值、价格设定、折扣生成、订房过滤准则以及对价格和客房资源进行有效控制等方法，实现饭店盈利能力最大化的目标。我们通常将收益管理定义为:把饭店的产品或服务，在最佳的时间，以最佳的价格，通过最佳的销售渠道，出售给最佳的客人，以实现饭店收益的最大化。通过“五个最”的完美组合，可以有效地解决酒店业有限资源闲置或价格竞争所造成总体收益下滑的现实问题，通过市场细分、需求预测、差别定价、动态定价、容量控制和客房超订等手段，借助互联网数据和计算机技术，使人工经验和计算机智能形成高度的结合，最大限度地减少酒店资源虚耗，挖掘市场盈利能力，最终使饭店收益最大化。

谈到收益管理，管理者经常会误解为只有在客房出租率100%的情况下才能发挥效能，其实这是个误区。饭店收益管理是一门基于用价格杠杆来调节供需平衡的技术，无论饭店是否满房，该项技术都能有效地发挥其作用，针对每一个细分市场，实现收益最大化。例如：在差别定价和能力分配上，只是基于市场细分和容量控制技术，不受客房出租率的影响;只有超订技术是基于饭店能实现满房的情况下而发挥效能的。另外，衡量饭店收益管理的主要指标即不是平均客房出租率(OCC)，也不是平均房价(ADR)，而是二者互动的指标—RevPAR(Revenue Per Available Room)。在饭店客房销售诸多的经营指标中，只有RevPAR才能最有效地反映客房收入的高低。因此，饭店管理者应消除这一误区，正确认识饭店应用收益管理的重要性。那么，收益管理如何在饭店中能起到收益最大化的作用呢?笔者从以下几个方面作一简述，供读者参考!

一、数据挖掘与需求预测

由于饭店客房属易逝性产品，市场需求波动频繁，又具有相当的弹性。因此，时常会给顾客带来时间压迫感，增加了顾客在饭店选择中广泛性和快捷性。饭店营销或收益部门如果不能准确把握未来市场需求情况，在房价的设定或能力分配中出现偏差，不仅会损失潜在的收入，产生资源虚耗，而且还会导致顾客流向其他的竞争对手。通过实施需求预测，从饭店PMS系统中抓取历年市场数据，采用科学的预测方法，建立预测模型，通过数据挖掘，能够帮助饭店管理者准确把握未来市场需求的脉搏，提高对市场判断的前瞻性。因此，通过实施需求预测技术，可以帮助饭店管理者有效解决以下难题。

1)知晓未来房价的走势，准确制订未来客房价格并实行价格动态化;

2)预测某个时段的订房量，通过差别定价和容量控制，提高单房收入;

3)在市场需求旺盛时期，预测某一天的No Show率、客房取消数量(Cancellations)等，使超订数量更加准确，避免超售的发生，既达到满房的效果，又避免因超售给饭店造成不必要的成本支出等。

二、市场进行细分与差别定价

差别定价是指通过对同一种饭店产品(如：同一类型的客房、餐食、康体或娱乐项目等)对不同的顾客或细分市场制定不同价格的行为和方法。差别定价既是一门艺术，也是一门科学。它的艺术性体现在寻找一种细分市场的方法，使我们对高支付意愿的顾客收取高价，对低支付意愿的顾客收取低价。它的科学性体现在通过借助各种技术制定和更新价格，最大化所有细分市场的总收益。从经济学的角度讲，我们通过引入价格歧视的概念，来实现差别定价。在饭店市场细分中，我们应充分考虑以下原则，以保证细分的有效性。一是细分市场应具有可衡量与进入性。市场容量和层次结构可以衡量，通过各种营销手段能够达到;二是细分市场应具有一定的规模，市场容量应足以使饭店有利可图;三是每个细分市场必须具备有相当的购买力，以使饭店通过收益管理手段可以获得更大利益;四是应保证每个细分市场的平均支付意愿是不同的，具备实施差别定价的条件;五是细分市场具有可持续性，具备相应的时间延续性。为满足差别定价需要并结合饭店客源市场结构，笔者认为饭店可考虑按以下不同市场进行差别定价。一群体定价;包括散客价、学生折扣、会员折扣等;二渠道定价;包括OTA价格、公司协议价、旅行社价、政府价等;三时间定价;包括提前预订价、连住房价、淡旺季价、尾房价、长住价等; 四数量折扣价;包括团体价、会议价、批发商价等;五优惠折扣价;包括促销价、新产品价、专题活动价、担保房价等。

尽管差别定价可以通过寻找支付高价愿意的客人为饭店带来更大的收益，但也因以下客观事实的存在而受到局限。饭店管理者在采用差别定价时应考虑以下因素，尽量规避，以降低风险。一是不完全细分市场。由于无法精确测定每位顾客的支付意愿，无法形成完全细分市场，目前能采取的最好办法是按上述方法对市场进行群体细分;二是侵蚀。如果采取了差别定价，那些具有高支付能力细分市场的顾客就会“假装”成低支付意愿的顾客，设法以较低的价格购买，侵蚀饭店利益;三是套利。差别定价同时也为第三方套利者提供了机会，他们会以低价买入商品，再以低于市场的价格售出，从中获取差价。

三、动态定价与价格优化

动态定价是基于市场需求预测的基础上，使饭店的房价随着市场需求的变化而变化，最终与市场波动趋势相匹配，从而消除了恒定价格在需求旺盛周期损失的高价格收入和在需求衰退周期由于价格显得过高而导致顾客流失的弊端。由于需求预测总是处于某个市场周期的前端，所以在客观事实发生之前已对价格进行了较为精准的预测，得以与市场需求相匹配，最大限度地规避了潜在损失风险。实施动态定价，能够为饭店带来以下效益。一是收益显着增加。通过实施动态定价，饭店可以根据预测数据充分挖掘潜在的收入空间，在不增加边际销售成本的情况下，通过价格优化，找出最佳可售房价BAR(Best available rate)，实现收入最大化。二是实现供需平衡。供需平衡是经常困扰饭店管理者的难题，当市场需求处于旺盛期时，往往由于饭店产品无法在短时间内提高产量，损失了应该得到的.部分收入。当市场处于供过于求时，又总想通过薄利多销来招徕更多的折扣顾客，增加收入。而动态定价恰恰是利用价格杠杆来调节供需平衡，可以最大限度规避以上存在的问题，通过价格杠杆的调节来达到供需平衡，以此来提高收入。三是通过保留部分客房，以更高的价格出售给支付意愿较高的顾客。动态定价的实施能够为最有价值的顾客提供客房预留或保留服务，从中获取这一部分收入。

价格优化是在饭店进行差别定价和动态定价的基础上最大限度挖掘潜在收入空间的有效手段。饭店管理者通过价格优化程序来确定饭店不同市场周期的BAR，出售给最有价值的顾客，以此获取最大的收入。在实施价格优化过程中，要充分考虑到饭店品牌、产品价值、竞争对手价格和顾客的消费趣向等因素，借助经济学中需求价格弹性的计算方法，确定弹性系数，找到最佳可用房价—BAR。在确定BAR价格时，一般情况下，要结合细分市场，合理确定每个市场周期BAR的数量，并不是越多越好，一般以3至5个为宜。由于BAR为最佳可售房价，通过预订分配确定出为最有价值顾客预留或保留房数量，可有效解决房间过早被休闲度假的折扣顾客预订的难题，最终以最优的价格将预留或保留的房间出售给这些最有价值的商务顾客，从而获取更高的收入。

四、客房超订与超售控制

客房超订是指饭店在满房或针对某个细分市场满房的情况下，再增加一定预订数量的技术。为什么要采取超订呢?这是因为多数饭店没有针对预订的顾客设置无故不到(No Show)或取消的限制条件。尤其在我国饭店中，除了大假期或特价会有担保预订的限制条件外，平时对顾客预订的No Show或取消很少会有附加限制条件。如果已预订的顾客出现No Show或取消预订，不会付出任何成本，但却给饭店带来以下资源虚耗和浪费。一是闲置浪费的房间会给饭店造成不必要的经济损失; 二是想入住此饭店的客人失去了住店的机会，会转向竞争对手的饭店;三是被拒绝的客人如果后来打听到他想住而没有住上的饭店其实有空房，会增加他对饭店的不满程度，也可能从此便失去了一位忠诚的顾客。因此，正是由于No Show或预订取消(Cancellations)现象的存在，客房超订技术便应运而生。那么，如何确定超订数量呢?通常饭店管理者会借鉴行业经验数据，采用经验估算法来确定超订的数量。例如：依照行业经验，No Show 率通常为预订量的3%～5%，Cancellations通常为预订量的5%～10%。那么，超订数量一般可估算为预订量的8%～15%。尽管经验估算法有时会很准确，但由于顾客未到或取消的动机是随机的，存在着因随机性无法消除而导致的误差缺陷。笔者认为，以下两种超订数量的计算方法，可有效消除顾客随机性的影响，从而提高超订量预测的准确性。方法之一是在采集和抓取历年客史No Show 率或预订取消率的基础上，应用移动平均法或指数平滑法来预测指定日的No Show 率、预订取消率、提前退房间数和延长入住的间数，并通过超订公式(超订数量值=No Show间数+临时取消预订的间数+提前退房的间数-延长住宿的间数)的计算，最大限度地消除波动和随机因素，可较为准确地确定出指定日的超订数量。第二种方法是借助计算机收益管理软件，建立房间超订模型，通过计算最小期望损失的方式来确定超订的数量。目前，此方法已通过计算机收益管理系统被广泛应用于民航、饭店、租赁等行业，收到良好的效果。

然而，超订技术也是一把“双刃剑”，一方面能为饭店带来收益，另一方面也会带来一定的风险。因为超订数量的确定是建立在需求预测的基础上，而预测是不可能百分之百准确的，只要采取超订策略，就有可能发生过度超订，也称之为“超售”。过度超订的发生，不可避免地给饭店带来较大的弥补成本，严重的可能会导致法律上的纠纷。因此，饭店应制定以下措施来最大限度地降低过度超订发生的概率。

1)尽可能提高No Show 率预测的准确性;

2)积累超订经验，采用超订量较小的次优值，加大保险系数;

3)设立不同层次的具有不同限制条件的价格;

4)签订团体协议时要注意设置限制性条款;

5)要经常核对预订名单，纠正错误的订房和重复的订房;

6)定时与订房客人或订房渠道商沟通，以便随时掌握客人动态;

7)采用收取保证金或要求信用卡担保等措施。如果发生过度超订，饭店可采取免费升级、安排周边同档次其它的饭店、选择自愿放弃入住的对象、启动超售竞卖计划以及合理补偿等方式来解决。

五、容量控制与能力分配

容量控制是指为具有不同价格支付意愿顾客分配合适产品数量的一种控制方法。即饭店需要决定多少间客房以折扣价出售，多少间客房应留给消费时间较晚的高价顾客，解决这一问题的有效办法就是容量控制。其实质是通过能力分配技术确定开放或关闭相应的价格等级，实现客房产品在价格等级中的有效配置。其目的是最大限度地满足每个细分市场中顾客的消费需求，既保证折扣顾客的使 用量，同时也减少高价顾客的流失，从而达到收益最大化。容量控制的关键点在于如何确定预留或保留房间的数量。如果能准确地找到这一数量值，问题便迎刃而解。例如：饭店通常有休闲度假客人和商务客人这两个细分市场，而度假客人受到休假时间的限制，计划性比较强，对房价很敏感，通常订房较早，以便能得到最大的折扣。而商务客人多数对房价不敏感，通常订房较晚或充当Walk-in客人，可以支付高价。如果接受折扣客人的预订量过大，可能会挤占了高价客人的用房，损失部分收入;但如果保留的客房量过大，在高价客人没有住满的情况下，也会造成客房资源的虚耗;因此，只有在合理确定保留房数量，最大限度减少高价客人流失或客房虚耗的情况下，才能实现收入最大化。在日常收益管理工作中，我们可采取以下方法来确定最佳保留房量，以取得这部分收入最大化。一是采集历年相关经营数据，对每日度假客人和商务客人的订房提前天数、转换率、结构比率等进行分析;同时选择适用的预测方法，建立预测模型进行预测，根据预测结果来确定保留房数量。二是借助计算机智能技术，通过决策树的方法，确定两个能力等级，进行能力分配。三是利用Littlewood法则，找出两个等级的最优预订限额，以实现最大化期望利润。容量控制或能力分配能够有效地解决困扰饭店管理者确定折扣房与高价房数量的难题，以实收益最优化。

综上所述，收益管理作为一门科学，在运筹学、市场学、经济学、管理科学、信息科学等多学科理论的基础上，发展奠定了自己的理论基础，推动收益管理系统理论得以快速的发展。现今，随着收益管理理论逐步完善和实践拓展，已逐步形成自身体系，成为现代管理科学中的一个重要组成部分，为饭店实现收益最大化起着不可缺少的推动作用。

⑥ 航空公司的航线收益管理员工作内容是什么啊

航线收益管理员岗位职责频道为各位用户提供关于航线收益管理员工作职责及任职要求，此外还介绍了关于航线收益管理员岗位工资及学历分布情况以及更多与航线收益管理员岗位相关的其他信息。

航空公司的航线收益管理员既要负责制定散客销售计划，又要负责世禅制定团队位计划；既要负责“舱位设置数”投放到位，又要搜扮尘控制航班的“销售进度”——不能设置数给足以后就不管销售进度是过快还是过慢了。

既要保证航班客座率（避免座位虚耗），又要尽量提高平均票价（避免座位贱卖）；既要准确地知道自己的各个航班优劣品质是如何分布。

(6)开发收益管理什么类型的信息扩展阅读：

航空公司的航线收益管理员工作的注意事项：

1、打好理论基础：了解一个工作，先从读书开始——尤其是越难上手的工作，越需要大量的理论缺碰储备。目前收益管理的书籍都主攻“算法”这一块，其实主要对开发收益管理软件（比如PROS，比如O&D收益分析系统）的公司有好处，对于航线员来说，其实用处不大。

2、认识到理论的局限性：实际工作中，航线员对于某条航线的“市场规律”的把握和对“客流特点”的认识，比钻研收益管理软件的后台算法重要得多。

PROS等等这些收益管理的软件，只是提供了一种科学的工具这些想法包括但不限于：要把某个航班开到几折起售、投放多少个座位数、什么节点收高舱位，等等。

3、勤思考、多分析、多总结：要对航线的市场规律有充分的认识，一是离不开丰富的经验，必须长期管理某条航线才能形成可靠的经验；二是需要详实的数据分析，这一点更重要。

⑦ 收益管理的适用行业有哪些

收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”，是上世纪八十年代出现的谋求收入最大化的新经营管理技术。收益管理是一种用于制订最佳定价方针的手段，而最佳定价方针能够使销售或服务产生最大利润。收益管理开始是由民航开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。
目前其应用领域逐步向酒店、银行、汽车租赁、交通运输、电信、电力等服务性行业拓展。主要有以下特点：
1.企业具备相对固定产能。以航空、酒店等行业为例。由于行业特征，都存在前期投资规模大(如购买新的飞机、修建新的酒店、开设新的营业网点等)，最大生产或服务能力在相当长一段时间内固定不变，短期内不可能通过改变其生产或服务能力来满足需求变化。企业只有在有限的产能条件下，通过提高管理水平来提高企业收益。
2.需求可预测性。航空、酒店、银行等服务性企业的资源可分为有形资源(如飞机座位、酒店客房、银行服务窗口)和无形资源(如酒店入住时间、银行窗口排队时间等)，其顾客可分为预约顾客和随机顾客，其销售可分为旺季和淡季。企业只有通过对计算机或人工预订棚芦系统收集的顾客、市场信息进行分析预测，管理者才能够了解不同顾客需求变化的规律和实现需求转移，并以此制定出合理的资源存量配置和定价机制，实现企业收益最大化。
3.产品或服务具有链和答易失性。与传统制造业的产品不同，航空、酒店、银行等服务性企业的产品或服务具有棚慧易失性，即时效性。其产品或服务的价值随着时间递减，不能通过存储来满足顾客未来的需要，如果在一定时间内销售不出去，企业将永久性地损失这些资源潜在的收益。企业只有通过折扣等管理手段降低资源的闲置率，以实现企业收益增长的目标。
4.市场可细分性。航空、酒店、银行等行业面临以顾客为中心、竞争激烈和需求多元化的市场。不同顾客对企业产品或服务的感知和敏感度各不相同，采用单一价格策略将会造成顾客流失或潜在收入流失。比如，航空市场上存在两类顾客，一类是对价格不敏感，但对时间和服务敏感的商务顾客，另一类是对价格敏感，而对时间和服务不敏感的休闲顾客。如果采用高价策略，休闲顾客可能选择低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位资源闲置。反之，如果采用低价策略，商务顾客选择低价或因对服务质量不满而流失，造成航空公司潜在收益下降。对市场进行有效细分，为不同需求层次的顾客制定不同价格和分配不同资源，是解决企业资源闲置或潜在收益流失的重要途径。
5.具有随机波动性需求。如果顾客的需求确定且无波动，企业可通过调整生产和服务能力来满足顾客需求。然而，航空、酒店、银行等行业面临顾客需求不确定，呈季节性或时段性波动。企业采用收益管理，在需求旺季时提高价格，增加企业的获利能力；在需求淡季时通过折扣等策略来提高资源利用率，减少资源闲置。
6.具有高固定成本和低边际成本的特点。航空、酒店、银行等行业的经营属于前期投资较大的行业，短期内改变生产或服务能力比较困难，但增售一个单位资源的成本非常低。以波音737-300机型的航班为例。根据某航空公司1999年的机型成本数据，平均每个航班的成本如下：总成本大约6万元左右，其中固定成本大约5.5万元，而边际成本仅为0.033万元。固定成本是边际成本的1833倍，因而多载旅客能在不明显增加成本的基础上获取更大的利润，提高企业的总收益。
7.产品或服务具有可预售性。企业面对需求多元化的顾客采取收益管理，一方面通过提前预订，以一定折扣价格将资源预售给对价格敏感的顾客，降低资源闲置概率；另一方面设置限制条件防止对时间或服务敏感的顾客以低价购买资源，造成高价顾客的潜在收益流失。同时，对预订数据进行分析和预测，根据不同需求层次的顾客购买资源的概率分布情况，在确保资源不闲置的基础上，尽量将资源留给愿出高价的商务顾客。

⑧ 收益管理实施的基本条件是什么

要有理论基础支持，科学技术进步。

收益管理是一个多学科交叉发展起来的理论思想，运筹学、决策科学和管理科学等理论是收益管理思想发展的理论基础。促进收益管理发展的第二个基础就是科学技术进步。收益管理是对历史数据分析和预测，利用各种数学模型计算出有限资源的最优配置和收益的最大化。收益管理中存在大量的数据收集、存储和处理，存在着大量复杂的决策优化、资源配置等数学模型的运算，对事务处理要求较强实时性。

(8)开发收益管理什么类型的信息扩展阅读：

注意事项：

投资者要对自身的风险承受能力了如指掌，再来选择最适合的产品。如果投资者的风险承受能力低，建议选择低风险的理财产品，优选固定收益理财产品，相反，由于投资者具备一定风险承受能力，可投资于风险早滚较高收益率较高的产品，如股票、债券、股权等。总敏烂之高收益意味着高风险”永远是投资理财的铁律。

另外选择固定收益类理财产品，尽量优选自己熟悉或认可的领域。有时一些理财产品的信息，销售人员都会刻意隐瞒，夸大宣传产品的收益率，投资风险一带而过。要是选择熟悉的投资领域，投资者便可根据产品的风险，再结合自身的风险承受能力，做出准确的判断。

⑨ 基于收益管理的供应链定价包括什么

1)多阶段收益管理问题 在这一部分,我们主要从经销商(零售商)的角度,研究相应于不同特性的产品,尤其是不同需求属性的产品的定价和库存控制等收益管理问题。
首先,我们研究价格敏感的随机需求产品分批销售时的数量优化问题。其中将着重讨论销售期容量固定的季节性产品在两阶段的容量分配策略,并将借助数值分析研究市场参数对最优策略和最优收益值的影响。结合理论和数值分析结果,我们发现:在随机且价格敏感的需求下,产品分批销售时的最优预售数量随当前价格和剩余产品的数量递增,而随剩余的销售时间递减。
其次,在零售实践中,经常见到有些商品在超市被大堆展示销售而有些商品却被分批限量销售。根据这种现象,我们首次在收益管理研究领域中引入需求依赖库存水平的情形,并在此基础上研究当需求同时依赖于价格和库存展示水平时,有关产品的动态定价和容量分配问题。我们建立问题的MDP模型;然后针对模型的几种特殊情况,分别获得单阶段模型的解析解及每阶段的预留数量(即不被拿来展示预售的产品数量)事先确定时的多阶段模型的解的存在唯一性;同时讨论最优解的结构性质。其中主要结果有:(a)对于过多的库存展示数量会给需求带来负面影响的高档商品,即使在销售季节后期也很少会出现降价抛售的现象;同时,我们的模型分析表明对于这类商品采用高价低销量的营销策略优于薄利多销的策略。(b)对于产品在各阶段的预留计划在一开始时就确定的情形,存在唯一的最优定价策略。(c)柔性定价策略都可提高收益,且动态定价尤其适合那些价格弹性小、市场需求变动大和库存持有量少的高端产品。
最后,我们首次从概念上对容量固定且无时效限制的这类产品进行界定,并针对这类产品的初始订购及其销售数量和销售时间等问题进行探讨。具体地,假定每阶段的需求为相互独立且分布已知的随机变量,同时价格服从随机游走的自回归过程,在考虑使经销商的期望折扣销售收益达到最大的目标下,我们分别建立关于该问题的有限阶段和无限阶段优化模型;获得模型的最优解并讨论解的有关性质;而后我们给出有限阶段模型的数值求解方法并在此基础上通过数值分析进一步验证了最优解的结构性质,描述几个系统参数对最优策略及相应最优收益值的影响,同举饥哗时还给出经销商关于销售期数选择的一些管理洞见。其中获得以下三个主要结果:(a)需求变动越大,越有必要对库存在各销售阶段进行合理分配;当需求变动适中时,由于随着销售期的延长,收益的增长并不是很明显,考虑到资金的机会成本,速战速决的销售策略比较可取。(b)持有成本愈低,价格涨势愈大,则初始订购越多且预留的产品愈多;此外,当前价格越高,拿来预售的产品数量却越少。(c)不同于传统的收益管理问题,由于产品的无时效限制使得经销商可自由选择销售期,从而当需求变动越大,价格越高,价格增长幅度越大及成本越低时,销售时间可持续越长。
2)多阶段供应链管理问题 这一部分,我们将在供应链框架下基于信息共享和契约机制考虑渠道成员的决策(订购、定价、容量分配)及其对供应链绩效的影响。
首先,我们研究信息共享和供应链契约这两种协调供应链系统的主要机制。一开始就两种不同需求(独立需求和相关需求)环境下的有关信息共享机正行制理论进行概述;接下来分别阐述基于两种不同研究方法(优化方法,博弈论方法)的供应链契约理论;然后在此基础上,论述两种协调机制集成研究理论的进展。得到的结论有:既然信息共享和供应链契约都为协调供应链系统的有效机制,那么在实践中对两者的集成或优化整合定会给系统成员带来潜在利益的提升。从某种意义上说,成员之间所缔结的契约类型基本上界定了彼此的关系,而像信息需不需要共享、与谁共享、共享到什么程度等此类问题都依赖于这种关系的密切程度。所以,有关成员之间信息共享的问题也可纳入缔结契约内容的范畴,而不是割裂地对它们分别处理。
其次,依托批发价契约,我们首次考虑下游零售商的收益管理策略对上游企业及整个供应链系统的绩效的影响。具体地,假设零售销售期由两周期组成,我们讨论当零售商对订购后容量相对固定的产品在两个销售周期进行优化分配时,零售商基于优化销售的收益管理策略对整个非中心化供应链的订购、批发价决策及供应链绩效所产生的影响。我们建立问题的数学模型,然后对模型进行理论和数值分析,并通过与传统的批发价契约进肢悉行比较,发现:(a)对于中心化系统,优化销售策略在降低系统产量的同时,却能提高系统的利润;而对于非中心化供应链系统,零售商的优化销售策略不仅提升自己所占渠道的利润份额,而且与传统的批发价契约相比,还能提升系统的效率和绩效。(b)无论是传统批发价契约还是基于优化销售的批发价契约,两种契约模式都有各自适用的商业环境。如对于价格涨势较大的高端产品市场,优化销售的批发价契约优于传统的批发价契约;而对于价格比较平稳的日常用品等中低端产品市场,传统的批发价契约却比较适合。
总之,本研究除了涉足时尚、易逝、短生命周期的这类产品外,我们还将目光投向了另一类珍稀高端的非易逝产品。源于后一类产品的特性并结合零售实践,本文提出一些以往文献都未曾触及的问题,并通过模型分析和数值分析得到一些有意义的结果和管理洞见。答案太长 可参考http://cdmd.cnki.com.cn/Article/CDMD-11903-200929.htm

⑩ 大数据行业对于医药行业有什么作用呢

这个问题稍微有点广泛了，简单来说大数据就是到目前产出数据的整合，利用好这些数据能为生活带来便利，而且能促进生产环节更加高效地配置资源，提高效率，促进产业升级，医药行业也在大数据时代脱颖而出，在生物医药领域，大数据更是人类挑战疾病的重要武器。无论是从药物的研发立项还是药物上市之后的市场分析，都离不开大数据，简单了解以下大数据对于医药行业的帮助。

大数据对于医药行业作用

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