如何制作产品信息概览图

‘壹’ 产品经理必修课（3）：MVP与痛点

MVP是埃里克·莱斯所着《精益创业》中提到的概念，它的目的是验证两件事：一是产品满足了用户需求；二是产品能够创造商业价值。这恰好跟前文我们提到的，初创团队的产品经理应该探讨产品模型和商业模式对应。MVP就是验证它们的手段。

许多产品都是从小做大的，而非起初就做得非常臃肿。打开微信，我们能看到它有许多功能。在图3-1中，我们可以看到微信大致的功能概览。作为已经有五年多寿命的国民级产品，微信的功能远称不上臃肿，但仍然可以列出40个左右的功能点。

而微信最早的版本，其实也只有核心的通讯录和文字聊天功能。如图3-2所示。

很多新人产品经理在刚开始做某个产品，或者刚开始做某个产品中的新模块时，会认为好的产品应当是“面面俱到”。但越是早期的产品（或者某个成熟产品中的新模块），越需要做得更关注产品的核心功能，实现产品的核心价值，原因有以下两点。

第一，产品模型的合理不能确保功能也会受到用户认可，快速投入到市场中进行验证是最妥当的方法。互联网产品的迭代速度快、耗费资源少，也就提供了低成本试错的机会，让我们能够用这样的方法来检验产品功能。

第二，产品的核心功能就可以解决用户问题，所以从理论上说，就未必要等到产品非常复杂、完善之后，才能吸引用户。只要能解决问题，越快把产品提供给用户，就能越快获得这些用户。

在我们做出了MVP之后，要考虑的就是使用MVP来发现用户的痛点了。硅谷的一些创业公司流行着一个概念，叫做 PMF（Proct/Market Fit），也就是产品和市场的匹配点。被称为投资教父的网景联合创始人马克·安德森在2007年提出这个概念，定义它的含义是在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场。这个定义更偏向从市场角度来看待问题，但跟痛点的含义相仿，都是解释产品要在市场或者用户之上，找到最契合的那个点。

PMF理论认为，产品的增长曲线会在找到契合的这个点之后，快速增长。在这之前，一直是在较低范围的波动状态，如图3-3所示。

如图 3-4所示，是一段可能的创业历程。我们做出了一个 MVP 1.0，然后投入市场，逐渐达到了预期 A和预期 B（它们代表我们对产品阶段的预期，比如获取了 100个用户和获取了 1000个用户），但可惜MVP 1.0并没有坚持更久，我们再接再厉做出了MVP 2.0，这次很快达到了预期B但也遇到了瓶颈。我们不断优化MVP的功能，使其更符合用户的要求，最后终于达到了更高的预期C（比如获取10000个用户），这时我们就认为产品已经击中了用户的痛点。

产品经理在整个过程中，未必是按部就班只管设计、实践，还要做好判断：现在的产品处于什么阶段？它的运转是否良好？产品是否被用户承认？

一个MVP对产品的要求是：达到可用与最小成本的平衡。对于很多并不了解MVP的产品经理来说，做产品的主要模仿对象就是微信、淘宝这样的平台级产品，做出来的第一个版本就会异常臃肿、成本过高。

对听说过MVP的产品经理来说，有时又过于简化，把产品功能做得太过简陋，甚至到了残缺的程度。残缺的产品会影响到用户的正常使用方式，也就无法达到检验的效果了。在实现成本和可用性上，找到平衡点，就是最关键的一步。

很多80、90后应该都接触过帝国时代、魔兽争霸这样的即时战略游戏。熟悉它们的话，就会知道经济、军事的稳步发展才是最终能够组建大军赢得战役的关键。首先，我们要把最需要的提供人口的住房、提供基础兵力的军营建好，再不断获取资源，在军事能力上升级、增加部队的多样性。如果刚开始就憋着劲儿造最昂贵的兵种，那么很快就会被敌人连窝端了。

道理是一样的，要先做五脏俱全的麻雀，再去做所向披靡的雄鹰。

在设计MVP时，推荐参考的方法如下：

奥卡姆剃刀是由14世纪逻辑学家奥卡姆提出的原理，大意是“如无必要，勿增实体”。做产品时我们也可以遵循这个原理，把预期完整的方案简单罗列出来，然后从最不重要的部分一点一点砍掉其中的功能。直到再砍下去正常功能就无法使用为止，这时候的版本就可以算是最基础的一个版本了。

提供几个复杂程度不同的方案，做成便于理解的演示作品。比如幻灯片、Demo或者图片。召集一些目标用户来评价。他们认为会接受的最低限度的版本就是最小可用版本。

在很多互联网产品的创业初期，都是人工去处理很多事务，比如外卖平台最早的做法，很多都是工作人员看到订单，亲自给饭店电话下单。那时候根本没有商家端的产品。把这些可以人工处理的功能丢掉，暂时用人力来完成，是降低开发成本、实现MVP的好办法。

务必确保在产品里只有一个功能，不管第二个功能看起来有多炫酷。在MVP中，只实现最重要的那个功能，其他的功能之后再说。当然，除非产品里这两个功能耦合在一起，分离就不产生价值了。在创投圈有句话很流行：“好的产品是一句话能讲清楚的。”如果创业者需要解释很多、用各种图表和知识来跟你讲才能说明白产品在做什么，那么这样的产品用户估计也理解不了。确保只有一个核心功能，也就是能让用户一下子有了心理定位，知道你是做什么的。支付宝和微信这样的产品都叠加了很多功能，我们依然能说出它们的核心功能是支付和聊天。这样的功能就是我们在MVP中要保留的功能。

设计好了MVP，运用的方法也有很多。通常意义的MVP，就是可用的产品，投放到市场中让用户亲自体验，然后收集反馈，持续优化。互联网创业者们有很多有意思的手段，以更低的成本达到了MVP的效果。

Dropbox的 MVP方法经常被大家提起，广为流传。在他们团队想到做云盘的点子后，在根本没有实现时，就做了一条3分钟的广告，描述了他们的产品内容，并留下了产品注册方式。一夜之间，75000位用户注册了他们的产品。

广告形式实现MVP其实类似用户访谈的形式，不过会更有说服力。拉着用户问他爱不爱用这个产品，他未必会说心里话。但发布一则广告，看有多少陌生人对产品产生了兴趣，就能证明这个产品会有多少人买账。

假MVP的方法有很多产品在用，与广告的方法类似，大意就是，做一个视觉效果没问题的产品，但功能都是（或者部分是）假的。电子邮件营销公司Sendwithus的案例就很经典。他们团队不仅做了一个网站，甚至可以登录注册并看得到高仿真的使用界面，不过界面里功能都是假的，如图3-5所示。

每次当用户点击某个功能后，都会弹出界面，提醒用户正在开发中，并建议用户留下电子邮件，产品开发完成会有邮件通知。

通过这么机灵的方法，他们收集到了用户使用他们产品的数据。但直到现在，他们还没有真正的产品。

前面提到，能人工实现的部分功能可以考虑砍掉。那么如果线下也可以完全用别的办法实现，同样可以不考虑开发线上产品。

其实很多互联网产品都是由传统行业的产品或者服务衍生出来的。互联网提供的是信息化带来的高效、便捷，并没有改变本质。举个例子，近几年很火的家庭厨房+外卖的形式，其实最初并不需要有完善的产品。我知道很多这样的产品，最初都是用传单的形式在写字楼和小区里发放的，大家预订的方式也都是线下团购。模式运作清楚后，再考虑移植到了线上。

众筹也是一种方法，在国内基本都运用在硬件领域。把对产品功能的设想预售，用户只要愿意付钱买单，那么东西就自然卖得出去。这是可以同时检验功能和商业价值的方法。

上面提到的MVP方法，大多看起来像是预热和测验。无论如何，最终MVP都是需要实现成真正的产品的。在实现的时候，产品经理要考虑以下问题。

在平台选择上，产品经理要考虑哪种平台性价比最高，切忌每个平台都做一套。作为最小可用版本，完全不需要在多个平台上尝试。比如未来希望的是微信公众号（手机网页）、iOS和安卓平台都提供服务，那么可以选择微信公众号，因为开发成本低、传播成本也低。即便公众号体验差，并不是未来预期的平台，那等时机成熟再弃用即可。

很多不怕麻烦的创业团队，不仅微信公众号、iOS和安卓平台的产品一个不缺，居然在还没有多少用户的情况下，又要开始做PC端和Web端。他们不光搞不清楚MVP是什么，也不知道做一个产品的正常顺序是什么。

现在随着手机网页端技术的飞速进步，在微信公众号这样的平台里，我们也能有很接近 APP的体验了。相对的，APP的创业红利期已经过去，用户手机里不会愿意装太多APP，即使装了很多APP，有很多也几乎不会再打开。所以如果让我推荐，对于 90%以上需要客户端的产品，我都会建议先用微信公众号。

产品经理还要关心技术实现方案吗？答案我们会在下文进行探讨。这里先提一句：在MVP实现用怎样的技术方法，产品经理还是应该做个判断的。在产品相对成熟时，当然是产品优先，效果优先。但在MVP的阶段，产品和技术要平衡，产品经理必须参与进来。通过调整产品方案，来尽量减少成本。比如，做电商产品时，技术的同事认为在首页做广告展示位（横幅）成本很高，那么产品经理就可以考虑，是不是暂时不做专用的广告展示位，而是只提供一条公告形式的通知链接，能够实现引导和提示用户广告的作用，这样也是可以接受的？

另外，在技术实现时，如能使用第三方插件和工具减轻压力就尽量去用。在这个阶段，无须考虑太多拓展性的问题。产品都未必经受得住考验，技术实现得很完善，一旦推翻重来成本更高。

对于是否要用外包实现第一个产品版本，我的态度是：慎重。有以下几点原因。

第一，要考虑启用外包的团队，大都存在一个共性：对技术开发并不熟悉，甚至对互联网也不熟悉。这样的后果就是，找到的外包未必靠谱、产品对接未必顺畅。我见过的创业项目，如果请了外包团队，做出来的产品10个里有8个不会满意。

第二，产品负责人或产品经理跟外包团队通常是异地，沟通一般都不会很顺畅。在正常的流程里，产品经理与技术要完成很多设计、讨论、整理的协作，但在异地的情况下，比较棘手。更多的外包项目甚至只靠几页草稿去开发，三个月后才能见产品，这样的产品质量可想而知。

第三，外包团队大都不会维护后续的版本。对MVP来说，最重要的意义在能够检验效果，下一步就是开启快速迭代，优化版本。但开发者都不在了，谁来做迭代、谁来做优化？

除非在极端情况下，很紧急地需要帮手时，是可以把非核心的功能外包出去的。如果不是这样的情况，还是尽量雇佣自己的开发人员。连开发人员都雇佣不到的团队，说明对开发本身就不熟悉，出问题的概率会更高，就更加建议先用线下的形式或者用假MVP的形式运作，这样会保险一些。

“解决了用户的痛点”才是让用户使用我们产品的最主要因素，以及体现产品价值的关键点。在第2章里，我们探讨过做产品要有核心价值，那么痛点其实就是我们要找的核心价值的体现。

当我们设计出了一款简单的MVP并投放到市场中去，发现用户对这个功能买账，而且我们主要解决了他们想出门吃饭、寻找附近美食的问题，那么这就是痛点了。根据痛点，我们不仅可以确定用户是认可的，还可以了解到用户为什么喜欢、在什么场景下会用到。所以，发现了痛点之后，才是深挖需求、快速迭代的时机。

Airbnb是当今世界上最火的O2O服务之一，其团队的经历跟其他互联网创业团队一样，也是在寻找痛点的历程中摸索了很久。最初他们遇到的场景很具体：在旧金山参加会议，但旅店爆满，他们就在公寓里多摆了一些气垫床，出租给当时没有地方住的人。当然，他们自己也没太当真，把这个当成很正经的创业项目。但当他们继续观察时，发现其实是可以有市场的。他们敏锐地意识到，用户的痛点并不是在出差开会时旅店爆满这个场景，或者不仅是这个场景，更多的是在旅行中需要廉价、干净、舒适的住处。基于这样的痛点，他们做了一些改变：不只关注会议时的临时旅馆，而是面向所有旅馆；开始提供在线预订时间和地点；开始支持用信用卡支付。

后来，还有一个重要的痛点，也经常被称为Airbnb在发展中最关键的发现：用户需要对房屋情况做事前判断。Airbnb的创始人Gebbia和Chesky在看到成交量不够乐观后，决定找到问题所在。在跟很多用户了解之后，他们判断应该是出租者根本不会自我包装，展现出来的信息实在没有吸引力，或者不够健全。

于是，他们花钱租借了相机，免费给出租者拍摄精美的照片。后来，拍摄照片变成了标准化的专业服务，屋主可以在平台上预约摄影师上门拍摄。

从Airbnb的用户量增长曲线，可以明显看到开始拍照之后的变化，如图3-6所示。

“痛点”的含义解释过了，那么到底怎样找出痛点呢？

在前面里，我提到过好的产品实现的价值 X，应该大于用户转移的心理成本Y1和实际成本Y2的和。也就是产品功能足以让其他产品的用户或者用传统方式解决需求的用户，愿意转移到我们的产品上来。这样的方式比较不好量化，大都依靠估算。外在的表现也就是用户源源不断地来，增长曲线足够动人。我们可以制定一些标准来判断是不是发现了痛点。

最直接的方法自然就是看数据。如果我们的功能或者服务，投入市场后得到了非常好的数据反馈，用户量或者订单量有了显着提升，那么显然就是找到了痛点。

对不同的产品，要关注的数据差别很大。建议关注以下数据。

使用频次 。对社交产品来说期望值会高一些，比如1～2天开启一次；普通的工具类产品期望值低一些，比如3～4天一次；而电商类、服务类的产品，可以根据用户的实际需求频次来确定，比如对美甲来说，每个月1～2次算是正常的，因为这说明用户每次要做美甲至少都会想到你的产品并打开来看。

日活跃用户、周活跃用户和月活跃用户 。如果对找到痛点这个阶段的产品来说，日活的增长率可能突然呈现几倍的指数增长。在这种情况下，我们才能说“快速增长”。

用户留存 。用户的留存率或者流失率有显着变化，也说明产品正在越来越吸引用户。较好的次日留存数据，或者对电商和服务产品来说的复购率，至少要在 10%～20%。用户留存要看长效的统计，比如第一天的用户第二天留存还不错，但第五天都流失了，这就表示留存价值很低；而每天的用户总有一部分会一直留存下来，就意味着留存的效果很好。

付费转化率。注册过的用户有多少愿意付费？要根据最早设想的商业模式来计算这样的转化率是不是在预期中，是不是能在理论上支撑公司的运营。

LTV/CAC>3，即用户终生价值/用户获取成本>3。所谓用户终生价值，指的是用户在使用产品的整个时间周期中与产品互动所产生的全部总计收益；而用户获取成本，指的是获取同样的用户，要花费的总成本。这是一种很常见的用户获取成本衡量方法。整体的用户终生价值要大于用户获取成本的3倍，这样成本才算可以接受，或者说这样的用户值得我们去获取。国内很多创业团队花了大量的钱，但最终用户并没有回馈价值，结局就可想而知了。

目前国内互联网产品，往往是不太看重商业数据，而只关注用户数据。不管大环境是怎么样的，作为一个有清醒认识的产品经理，还是要时刻关注商业价值的数据的。否则就跟很多徒有流量却总赚不到钱的产品一样，陷入两难境地。

另外，要根据不同的产品，选择观察的数据。对于现在的很多O2O产品，比如外卖，关键的数据还是订单量。而单纯的订单量未必能证明什么，还要看商铺入驻的数量和质量，看订单的来源是否合理。数据的增长到底来自于补贴够多，还是来自于用户的满意；这些数据以目前的增速，是不是算进入了正常的范围……要综合考察，才知道产品是不是已经达到了预期中的用户痛点。

对于内容社区类的产品，其核心是内容产生的数量。同样的，还要看用户的活跃度，以知乎为例，还要包括用户的关注、阅读、点赞、提问和回答的行为，以及问答内容的数量和质量。只看用户量在增长，但回答者变少了、回答者的整体素质降低了，这也不算是好的数据。

发现痛点跟运营有特别紧密的联系，因为本质上，就是要观察产品是不是到了临界点，也要知道产品受到欢迎或者不被喜欢的原因。这时要跟运营的同事很好地合作，用数据来做出判断。

数据分析能够定量地对痛点进行判断，而用户反馈可以定性地对痛点进行感知和理解。

对于产品最初的版本，用户会有很多话要说。一方面因为是比较新的产品，很多用户会表现出兴趣，以及他们为什么会感兴趣的原因；另一方面由于比较简陋，用户会有很多抱怨。这两种信息都非常重要，所以产品经理要特别善于获取它们。常见的信息获取方法包括用户在线反馈和定向访谈。

对于用户在线反馈，建议在产品上增加比较醒目的反馈入口，或者主动创建一些用户群，在产品醒目位置推荐大家加入讨论。找到第一批种子用户的工作也许是运营的同学去做的，但维护他们，产品经理是一定要参与的。

除了官方渠道之外，要多观察哪里可能会有人讨论自己的产品。常见的是应用商店的评论区、贴吧、知乎、豆瓣、微博。多跟他们接触，并且针对他们提到的观点交流，会有非常多的收获。张小龙就曾经要求他麾下的产品经理们在了解用户方面做到“1000，100，10”，也就是“每周看1000篇帖子或微博，看100篇博客，做10个CE（Customer Engagement，用户参与）”。小米科技在最初做MIUI时也要求产品经理每天都在论坛回帖。MIUI发布四年，收集的用户反馈帖过亿。这些对于观察MVP的效果来说尤为重要。

对于定向访谈来说，可以用访谈的形式跟用户确认以下几件事：

• “你喜欢我们的产品吗？”

• “你在用这个产品之前，在用什么产品？”

• “这个产品给你带来帮助了吗？或者解决了你的问题吗？”

• “如果继续用它，你觉得会用多久？”

• “你觉得要变成什么样，你就更不会离开它了？”

• “如果现在你用不到它了，你会有不适吗？”

• “如果我们收费/做广告/提供付费服务，你会接受吗？”

• “你愿意在这个产品上花多少钱？”

访谈话题的重心可以参考当前的数据情况。如果数据是乐观的，那就聊用户喜欢的点，找到现在产品中最吸引他们的部分，发现痛点背后的逻辑。如果数据是不乐观的，可以问用户现在不爱用的原因，要更仔细地去发现他们已经在用的功能，切忌只看到用户都没在用，就贸然放弃这个产品功能，可能并非功能有问题，而是实现的方法不够准确、不够好。

在做嘟嘟美甲时，我们仅仅花了两周时间，就完成了第一个 MVP，可以说是真正能够给用户提供服务的版本。作为O2O服务，这意味着不仅可以在线预约，还能选择我们的上门美甲服务。

当时我们的经历是这样的。确定了我们的产品模型是手机预约、上门服务后，我们就把预期的产品功能都列在了白板上。暂且只说消费者端的产品，我们就应该有搜寻样式、下单预约、售后三个核心模块，而功能完整的情况是图3-7所示的样子。

优惠和导购是为了运营引流的，搜索和标签功能让用户更方便找到想做的样式，推荐提供给新来的用户，让他们产生兴趣。下单预约时，要有选择美甲师、地址和时间的步骤，然后线上支付。在售后的部分，要有订单管理，了解订单的状态并操作订单，还要有评价和评分的体系，要有申诉举报的途径，同时配套有奖惩的措施。

如果是作为MVP，显然不能全部完成。而且当时我们基于市场的现状，决定在月内就要推出第一个版本。所以我们首先去掉几乎所有的导购、搜索和推荐的功能，在MVP中我们只提供默认的几十款样式。在下单预约时，我们也仅提供时间和地址的简单填写，美甲师由我们人工分配，而支付也干脆使用线下支付。售后整个模块都砍掉，全部由客服完成。

这样对于消费者端来说，就剩下了选择样式和下单的核心流程。下单功能做得十分简单，不考虑背后的库存逻辑，也就是任何时刻都可以向任何美甲师下任意样式，这样虽然当然不可控，但在我们前期单量极少的情况下，很多问题是可以通过客服解决的。

我们选择的消费者端是微信公众号，网页的开发速度相对较快，而且不需要审核，也不存在应用商店的要求，所以最终在两周后我们就把十分简易的版本上线了，并且找到了用户，启动了我们的第一单上门服务。这就是我们最简陋的MVP。

经过这些调研、访谈和分析，我们逐步确定了后续要做的方向，找到了功能的优先级，逐步推出了更完善的功能，也修正了很多之前的问题。

使用MVP是基于一个前提，核心的产品功能是需要检验的。这点没有问题，但也并不意味着另一个极端：产品功能是不需要做太多思考的。

有的产品经理是理论派，喜欢套用各种概念，并且对自己的设计能力有极高的信心。他们相信乔布斯曾经说过的一句话——“用户不知道自己想要什么，除非你摆到他面前”[2]，所以好的产品都应该是设计出来的。

有的产品经理则是实践派，认为产品经理应该是数据分析师和用户研究员，一切来源于用户，用户说什么对就代表着什么是对的。所有的产品功能都应该基于用户来源的信息，这样的产品才能确保是受欢迎的。

MVP看似实践派的方法，但实际上更像是二者结合。

我们要设计出一个足够好的可用产品，至少要在产品功能上做分析，要确定它的产品模型、核心功能。但并不意味着有足够自信就可以一蹴而就。我们大部分人并没有乔布斯那样强大的产品感，也没有他那样好的设计能力，许多时候要证明我们的产品有价值，有两个因素是必不可少的：在理论上成立，在实践中证明。

所以不要把 MVP早晚要经过用户检验作为不认真思考产品逻辑的借口、不去设计产品模型的借口。雷军曾经说过一句很经典的话，不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰，正是此意。

产品模型和对核心功能的设计像是指导思想，而MVP是实践的方法论。很多产品经理沉醉于自己设计的美好幻想中，或者想法变来变去，或者埋头设计出一套太过完整却不实际的方案，但就是不尽快迈出第一步，验证自己想法的对错。

MVP很难一击必中，创业团队要在检验中判断产品功能有没有解决问题。如果及时发现问题，快速转向，也许生机就在别处；但如果太过留恋自己的设想，一直死磕一个方向，可能下场就不怎么好看了。

• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品，往往都没等到那一天。

• 产品初期做设计要多做减法。

• 初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式”。

‘贰’ 如何做分析报告

如何做分析报告

如何做分析报告，求职面试的时候要注意一些小细节，懂得人际交往也是职场制胜的法宝，在职场上跟着前辈大牛可以学到很多东西，做事游刃有余是工作能力强的表现，学会如何做分析报告，职场达人非你莫属！

如何做分析报告1

1、分析背景

描述分析内容的写作背景，比如数据集背景介绍、数据集字段的含义等。

2、分析目的

通过分析达到什么效果，一句话描述，比如：提高xxx的销量。

3、分析思路

如何开展你的分析。比如先分析什么，再分析什么。

些学员这样子描述分析思路：

是不正确的，这只是在概括你这篇文章的写作框架，并不是分析思路的内容。

分析思路的写作方法：

1、思维导图

具体的分析内容表现在思维导图上，一目了然。

2、提出问题

用提问的方式将分析思路中的内容罗列出来，这些问题也可作为后面“分析内容”的小标题，并且顺序也一一对应，这样子文章就有逻辑性了。

如何做分析报告2

一、什么是数据分析报告？

数据分析报告就是以文档或ppt的形式，

将分析过程（解决问题步骤）总结成一个故事汇报给用户，将数据分析结果展示给用户。

二、为什么要做数据分析报告？

用户通过数据分析报告，可以快速了解研究问题的基本情况，结论以及建议。

*用户：老板或客户

三、如何做数据分析报告？

组成：1、分析背景 2、分析目的 3、分析思路 4、分析内容 5、结论 6、建议；

目标：增加用户和你的共同认知；

形式：1、数据分析报告或文章；2、PPT制作数据分析报告；

如何做分析报告3

一、产品概览

文档最开始简介产品体验环境，手机平台，软件版本等信息，毕竟不是做测试，这一类信息简单说明就好。

首先应说明产品的市场状况：

产品所在的行业简单分析概括；

产品在市场上的数据，如排名情况，和竞品相比处于什么位置。

其次应概括产品本身：

一句话产品定义。采用一句话概括产品的定位，包括使用人群，产品定位，或者主要功能。甚至是产品的slogan。

三种用户画像。列举目标用户类型，简洁描述三种目标用户群。（有时也可以只写一种主要用户，写三种是为了促进思考）。如爱宅在寝室里的大学生。

三种用户场景。列举出三种用户场景，即用户在什么情况下可能会使用这种产品。如在寝室的床上。

三种用户目标。即用户使用产品来干什么，完成什么任务。如看美女表演，满足色欲。

二、产品分析（产品体验报告中最重要的一部分）

产品结构图

使用思维导图，画出产品功能结构图。根据此图，可以分析各个功能所在层级，功能分类框架，从而进一步分析功能层级的合理性。如功能入口过深，或者次要的功能入口过于直接等等。可以在此基础上提出自己对于功能结构的优化建议。

用户使用流程图

根据用户使用产品的操作路线绘制出流程图。

如果此应用专注于解决一个需求，用户使用流程的路线图只有一条，功能体验分析基于此条路线即可。

如果应用比较复杂，用户使用流程的路线就不止一条，那么可以只挑选几个核心功能需求的使用路线进行功能体验分析。比如分析手机淘宝，可以只分析购物流程，省略聚划算，拍卖等功能。

三、 竞品分析

对产品本身进行深入分析后，还应该在市场上适当选取该产品的相关竞品，进行横向分析。此处对于竞品的分析主要针对竞品的'战略层面，功能层面，及用户体验的优缺点。最终在此部分附上竞品值得借鉴的优点即可。在此处的竞品分析，也可以从宏观及具体两个角度进行：

宏观层面：主要竞争对手有哪些？当下市场格局如何，该产品在市场中处于什么位置？竞争对手通过什么方式来满足用户需求？竞争对手的优缺点，以及值得借鉴的优点有哪些？

具体层面：竞争对手具体的优秀功能？与竞争对手的功能差异？UI与交互的优缺点？通过比较，该产品有什么地方需要借鉴竞品进行改进。

四、用户意见

可以从APP Store ，知乎，安卓应用市场，查看相关的评论，并挑选有代表性的意见，附在体验报告上，不需要逐条分析，只要根据用户评论，最后给出自己的意见或建议即可。

五、如果我是PM

站在战略层面，对产品方向进行深入思考，分析产品的商业模式是否有着其他模式，谋求新的策略，思考产品方向是否有着更新的玩法，对产品进行总结性的建议。

总结本应用及竞品应用的使用敢想，谈一谈对用户市场的理解，有没有可能深入挖掘用户其他需求的可能性。

‘叁’ 创业计划书产品介绍

创业计划书产品介绍

在日新月异的现代社会中，创业计划书对人们来说越来越重要，创业计划书使得创业者在创业实践中有章可循。我敢肯定，大部分人对拟定创业计划书都很头疼，下面是我整理的创业计划书产品介绍，欢迎大家分享。

产品(服务)介绍

产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性;主要产品介绍;产品的市场竞争力;产品的研究和开发过程;发展新产品的计划和成本分析;产品的市场前景预测;产品的品牌和专利等。

在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)做出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般地，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。

人员及组织结构

在企业的生产活动中，存在着人力资源管理、技术管理、财务管理、作业管理、产品管理等等创业计划书：产品(服务)介绍创业计划书：产品(服务)介绍。而人力资源管理是其中很重要的一个环节。

因为社会发展到今天，人已经成为最宝贵的资源，这是由人的主动性和创造性决定的创业计划书：企业要管理好这种资源，更是要遵循科学的原则和方法。

在创业计划书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分创业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图;各部门的功能与责任;各部门的负责人及主要成员;公司的报酬体系;公司的股东名单，包括认股权、比例和特权;公司的董事会成员;各位董事的背景资料。

经验和过去的成功比学位更有说服力创业计划书：产品(服务)介绍工作计划。如果你准备把一个特别重要的位置留给一个没有经验的人，你一定要给出充分的理由。

创业计划书的主要内容

一 公司摘要：

这一部分要介绍公司的主营产业，产品和服务，公司的竞争优势以及成立地点时间，所处阶段等基本情况。

二 公司业务描述：

这一部分介绍公司的宗旨和目标，公司的发展规划和策略。

三 产品或服务：

介绍公司的产品或服务，描述产品和服务的用途和优点，有关的专利，着作权，政府批文等。

四 收入：

介绍公司的收入来源，预测收入的增长。

五 竞争情况及市场营销：

分析现有和将来的竞争对手，他们的优势和劣势，以及相应的本公司的优势和战胜竞争对手的方法。对目标市场作出营销计划。

六 管理团队：

对公司的重要人物进行介绍，包括他们的职务，工作经验，受教育程度等。公司的全职员工，兼职员工人数，哪些职务空缺。

七 财务预测：

公司目前的财务报表，五年的财务报表预测。投资的退出方式(公开上市，股票回购、出售、兼并或合并)。

八 资本结构：

公司目前及未来资金筹集和使用情况，公司融资方式，融资前后的资本结构表。

九 附录：

支持上述信息的资料：管理层简历，销售手册，产品图纸等。其他需要介绍的地方

(3)如何制作产品信息概览图扩展阅读：

组成部分

创业计划书是将有关创业的想法，借由白纸黑字最后落实的载体。创业计划书的质量，往往会直接影响创业发起人能否找到合作伙伴、获得资金及其他政策的支持。如何写创业计划书呢？要依目标，即看计划书的对象而有所不同，譬如是要写给投资者看呢？还是要拿去银行贷款，从不同的目的来写，计划书的重点也会有所不同。

通常一本创业计划书在前面需要写一页左右的摘要，接下来是创业计划书的具体章节，一般分成十大章。

一：事业描述。

必须描述所要进入的是什么行业，卖什么产品（或服务），哪些是你的主要客户。所属产业的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段。还有，企业要用独资还是合伙或公司的形态，打算何时开业，营业时间有多长等。

二：产品/服务。

需要描述你的产品和服务到底是什么，有什么特色，你的产品跟竞争者有什么差异，如果并不特别为什么顾客要买。

三：市场。

首先需要界定目标市场在哪里，是既有的市场已有的客户，还是在新的市场开发新客户。不同的市场不同的客户都有不同的营销方式。在确定目标之后，决定怎样上市、促销、定价等，并且做好预算。

四：地点。

一般公司对地点的选择可能影响不是很大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要。

五：竞争。

下列三种时候尤其要做竞争分析：1.要创业或进入一个新市场时；2.当一个新竞争者进入自己在经营的市场时；3.随时随地做竞争分析，这样最省力。竞争分析可以从五个方向去做：谁是最接近的五大竞争者；他们的业务如何；他们与本业务相似的程度；从他们那里学到什么；如何做得比他们好。

六：管理。

中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，还没有明确的解决之道。

七：人事。

要考虑人事需求，并且具体考虑需要引进哪些专业技术人才、全职或兼职、薪水如何计算，所需人事成本等。

八：财务需求与运用。

考虑融资款项的运用、营运资金周转等，并预测未来3年的资产负债表、损益表和现金流量表。

九：风险。

不是说有人竞争就是风险，风险可能是进出口汇兑的风险、餐厅有火灾的风险等，并注意当风险来时如何应对。

十：成长与发展。

下一步要怎么样，三年后如何，这也是创业计划书所要提及的。企业是要能持续经营的，所以在规划时要能够做到多元化和全球化。

内容

一般来说，在创业计划书中应该包括创业的种类、资金规划及基金来源、资金总额的分配比例、阶段目标、财务预估、行销策略、可能风险评估、创业的动机、股东名册、预定员工人数，具体内容一般包括以下十一个方面：

封面介绍

封面的设计要有审美观和艺术性，一个好的封面会使阅读者产生最初的好感，形成良好的第一印象。

计划摘要

它是浓缩了的创业计划书的精华。

计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断。

公司介绍；

管理者及其组织；

主要产品和业务范围；

市场概貌；

营销策略；

销售计划；

生产管理计划；

财务计划；

资金需求状况等。

摘要要尽量简明、生动。特别要说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。

企业介绍

这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的'公司作出介绍，因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。

行业分析

在行业分析中，应该正确评价所选行业的基本特点、竞争状况以及未来的发展趋势等内容。

关于行业分析的典型问题：

（1）该行业发展程度如何？发展动态如何？

（2）创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色？

（3）该行业的总销售额有多少？总收入为多少？发展趋势怎样？

（4）价格趋向如何？

（5）经济发展对该行业的影响程度如何？政府是如何影响该行业的？

（6）是什么因素决定着它的发展？

（7）竞争的本质是什么？你将采取什么样的战略？

（8）进入该行业的障碍是什么？你将如何克服？该行业典型的回报率有多少？

产品介绍

产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利等。

在产品（服务）介绍部分，企业家要对产品（服务）做出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般地，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。

组织结构

在企业的生产活动中，存在着人力资源管理、技术管理、财务管理、作业管理、产品管理等等。这里面每个环节都很重要。

其中投资人非常看重创始人背景和产品的前景，如果创始团队背景非常亮眼或者创始人有异常魅力，都很容易取得投资人的信任和关注，相对而言也会比较容易拿到投资。

如果你的产品前景广阔，那就要让投资人充分了解，这样投资人会因为产品方向好而投资。

市场预测

应包括以下内容：

1、需求进行预测；

2、市场预测市场现状综述；

3、竞争厂商概览；

4、目标顾客和目标市场；

5、本企业产品的市场地位等。

营销策略

对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。

在创业计划书中，营销策略应包括以下内容：

（1）市场机构和营销渠道的选择；

（2）营销队伍和管理；

（3）促销计划和广告策略；

（4）价格决策。

制造计划

创业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：

1、产品制造和技术设备现状；

2、新产品投产计划；

3、技术提升和设备更新的要求；

4、质量控制和质量改进计划。

财务规划

财务规划一般要包括以下内容：

其中重点是现金流量表、资产负债表以及损益表的制备。

流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要预先有周详的计划和进行过程中的严格控制；

损益表反映的是企业的盈利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果； 资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。

风险管理

（1）你的公司在市场、竞争和技术方面都有哪些基本的风险？

（2）你准备怎样应付这些风险？

（3）就你看来，你的公司还有一些什么样的附加机会？

（4）在你的资本基础上如何进行扩展？

（5）在最好和最坏情形下，你的五年计划表现如何？

如果你的估计不那么准确，应该估计出你的误差范围到底有多大。如果可能的话，对你的关键性参数做最好和最坏的设定。

编写步骤

准备创业方案是一个展望项目的未来前景、细致探索其中的合理思路、确认实施项目所需的各种必要资源、再寻求所需支持的过程。

需要注意的是，并非任何创业方案都要完全包括上述大纲中的全部内容。创业内容不同，相互之间差异也就很大。

第一阶段：经验学习

第二阶段：创业构思

第三阶段：市场调研

第四阶段：方案起草

创业方案全文

写好全文，加上封面，将整个创业要点抽出来写成提要，然后要按下面的顺序将全套创业方案排列起来：

（1）市场机遇与谋略；

（2）经营管理；

（3）经营团队；

（4）财务预算；

（5）其他与听众有直接关系的；信息和材料，如企业创始人、潜在投资人，甚至家庭成员和配偶。

第五阶段：最后修饰阶段

首先，根据你的报告，把最主要的东西做成一个1—2页的摘要，放在前面。其次，检查一下，千万不要有错别字之类的错误，否则别人对你是否做事严谨会怀疑的。最后，设计一个漂亮的封面，编写目录与页码，然后打印、装订成册。

第六阶段：检查

可以从以下几个方面加以检查：

（1）你的创业计划书是否显示出你具有管理公司的经验。

（2）你的创业计划书是否显示了你有能力偿还借款。

（3）你的创业计划书是否显示出你已进行过完整的市场分析。

（4）你的创业计划书是否容易被投资者所领会。创业计划书应该备有索引和目录，以便投资者可以较容易地查阅各个章节。还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。

（5）你的创业计划书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司创业计划书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写得引人入胜。

（6）你的创业计划书是否在文法上全部正确。

（7）你的创业计划书能否打消投资者对产品（服务）的疑虑。

如果需要，你可以准备一件产品模型。

十大要素

第一：事业描述，就是你的事业到底是什么。必须描述所要进入的是什么行业是买卖业、制造业还是服务业，卖什么产品还是提供什么服务，谁是主要的客户，还有进入产业生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段再来要进入事业的状况是新创的还是加入或承接既有的那么是要用独资的方式呢还是合伙或公司的型态为何能获利、成长打算开业要不要配合节庆营业时间有多长是否有季节性。

第二：产品/服务。产品和服务到底是什么，或者是两者都有。有什么特色的产品之特色能带给客户什么利益还有的东西跟竞争者有什么差异如果的产品或服务是创新、独特的，如何使人想买还有如果有的产品服务并不特别，为什么别人要买。

第三：市场。就是你的东西要卖给谁，先界定目标市场在哪里，就像刚刚提的：客户是几岁到几岁的年龄层是在既有的市场去服务既有的客户呢还是在既有市场去开发新客户呢还是在新市场去服务既有客户或是在新市场去开发新客户不同的市场、不同的客户都有不同的营销方式。什么叫市场营销就是要先找到的客户是谁，找出客户后想办法，让客户从口袋把钱拿出来买的东西。销售时要知道真正的客户在哪里，产品对客户有什么样的利益，要用哪种营销方式，通路是直销还是要找经销商，还有怎样去定位、上市、促销，这些都跟市场规模多大、想要有的市场占有率和每年成长的潜力有关。当市场成长时，市场占率会上升或下降市场是否竞争激烈若不是，为何再来怎么定价，预算要怎么做要采取什么样的策略等等。

第四：地点。一般公司对地点的选择可能影响不那么大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要，要不然为什么麦当劳要开在街口转角。通常一个不好的地点绝对会让关门大吉，好的地点会让利润多一点。

第五：竞争。在下列三种时候要做竞争分析，留意跟竞争者的关系。1.当要创业或要进入一个新市场时，当然要先做竞争分析。2.竞争有时是来自直接的竞争者，有时是来自其它的行业，所以当一个新竞争者进入在经营的市场时要做竞争分析。3.随时随地做竞争分析，这样最好最省力，可以从这五个方向去想：谁是最接近的五大竞争者，他们的业务如何，他们与业务相似的程度，从他们那里学到什么，如何做得比他们好。

第六：管理。要建立自己的管理专业及相关背景，清楚自己的弱势，创业团队之间如何互补创业团队之间的强弱势，彼此间职务及责任如何分工职责是否界定明确，除了团队本身是否有其它资源可分配和取得，中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，还没有明确的解决之道。另外，20%是因为公司内部专业不均衡，这要加强自己的专业。还有18%是缺乏管理经验，要找互补性的事业伙伴来弥补。另外还有9%是没有相关产业的经验、3%是经营者掉以轻心、2%被人家诈欺背信，最后1%是来自天然或人为的灾难。

第七：人事。要考虑人事需求是什么，还需要引进哪些专业技术，有专业技术的人在哪里，可否引入是需要全职还是非全职的人力，薪水是算月薪或时薪，所提供之福利有那些，是不是有加班费，有没有排教育训练这些人事成本会是多少。

第八：财务需求与运用。筹资/融资款项要如何运用呢是要拿来营运周转还是添购设备、备料进货或是技术开发…要何时动用还有供货商、规格、品牌、价格、数量、运费、税金…等需求如何计算筹融资款对专业的获利有何贡献未来3年的损益表、资产负债表和现金流量表预估了吗第1年报表要以每月为基础，第2、3年则以每年为基础。

第九：风险。经营企业一定会有风险，平时就要注意。风险不是说有人竞争就是风险，风险可能是：当初选的地点旁有捷运，可是后来捷运不经过。还有进出口会有汇兑的风险、餐厅有火灾的风险。另外还要注意当风险来时如何应对。

第十：成长与发展。在创业计划书中要想：下一步要怎么样，三年后要怎么样，五年以后要怎么样，这个计划是要能永续经营的，所以在规划时要能够做到深耕化、多元化和全球化。

编写技巧

任何商业计划书都必须十分注意管理阶层的背景资料，详细说明他们的姓名及令人信服的各种资料，这是商业计划基本要求，也是商业计划书包装的最基本的要求。而好的商业计划书包装还要说明为什么你能开创这独特的产品或服务，并由此获得大量收益。

一、产品和服务具有独特性。

你的企业有独一无二的优势吗？这些优势体现在技术、品牌、成本等方面，而这些优势能保持多长时间也是投资方决定是否投资的重要因素之一。

二、商业模式和赢利模式可行。

商业模式是如何生产商品，如何提供服务和市场策划等，赢利模式是如何赚钱，如何把产品和服务转化为利润。商业模式和赢利的模式的可行性，最终又体现在企业的执行力上。

三、高效的管理

大多数风险投资者认为，任何风险投资的成功关键都是管理。管理也是风险投资者第二关心的问题，风险投资领域的传统观点认为，如果你的点子好，但管理差，可能失去机遇，如果点子差，但管理好，则可能争取机遇。而其中"好"的含义 也是多方面的。

四、风险投资都是利字当头。

提供有说服力的公司财务增长预测是你义不容辞的责任。所以，风险投资都选择有竞争力的企业、行业中的龙头。要想吸引投资，商业计划书要写明自己企业的规模、计划、发展状况等。

五、退出机制

风险投资者如何摆脱某种状态是影响其投资决策的重要因素，也就是说，风险投资者在决定进入之前，一定要事先找出退身之路。他们不想长时期在你公司拥有产权，他们希望其投资与其它资本共同作用一段时间而后抽走，这样就要求有退身之路。主要退出有：

1、公司股票上市。这样，投资者可将自己拥有的，该公司股权公开出售。

2、公司整体出售。即包括风险资本公司的权益同时出售给有关公司，通常为大公司。

3、公司、你个人或第三团体把投资者拥有的本公司权益买下或卖回，商业计划书对有关事项应详细说明。

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‘肆’ 写一篇产品体验报告需从哪些方面入手

一般我在出这样的题目时，都会给应聘者一些提示，比如说关键的考察点是什么，不要做成什么样子，可以从哪些途径去调研等等。这样做好像是在帮应聘者答题，实际上我并不这么认为。因为如果应聘者能够入职，未来我在给 TA 布置任务时肯定也会提供类似的指示，否则会造成返工率高的问题，既浪费双方的时间，又打击对方的士气。而且，判断一个人是否优秀，也可以从 TA 在获得指示后能否做好来评估。况且，需求的准确传达也是一名及格的产品经理应该做到的。笼统地说我要你写一份产品体验报告，最终对方可能抓错重点，无法达成当初出题的目的。毕竟，网上并没有公认的标准的产品体验报告，而且我以往见过的大多写得乱七八糟的。文档上贴满了各种界面截图、文字写了一大屏、排版糟糕，而篇幅又很长，根本让人连看的欲望都没有。还有一些就是看起来优雅，实质空洞，没有任何的价值。说白了就只是介绍了产品的一些功能和设计，再加上几句刻意带上专业术语的个人看法，像耍花拳绣腿一样。