为什么公司信息化失败

Ⅰ 为什么现在很多企业做信息化失败

企业信息化的意义在于让企业经营的目的是利润最大化，而要达到这一目的，不提高企业的管理水平是绝对做不到的，信息化就是帮助企业提高管理水平的重要手段。根据笔者在如易软件实施企业信息化的经验，企业要想用好信息化，还需要重视一下因素：
一、领导高度重视和直接参与
企业高层领导的决心和态度成为企业信息化系统上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高领导人意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程，不仅要求领导勤看汇报，而且要直接参与到实施的过程中去。在企业信息化实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对信息化系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致信息化系统上线的半途而废。同时，由于国内企业千丝万缕的内部关系，必须“一把手”坚定信心，强力实施、强权实施，才能保证信息化系统的顺利实施。这样的权威绝不是一个信息化系统的项目经理所能办到的。很多企业没能将信息化进行到底，这恐怕也是原因之一。

二、业务流程重组须慎行

企业信息化要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。
三、合理定义企业需求，量身定制

企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于成长型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上信息化系统的目的就是要借助系统的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上信息化系统的目的则是先实现数据统一，再通过信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。许企业信息化的失败案例，很大原因在于没有较好的行业化信息化产品，企业只能选择通用信息化系统。”隔行如隔山，行业需求差别千变万化，厂商提供的通用信息化系统内容尽管大而全，但是不能适合行业需要，实施了以后，很多功能处于闲置状态，有的甚至全部闲置，给企业带来了极大资源浪费，看似成功上线了，实质“等于失败了一半”。

四、全面考察，选准合作对象
合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，一是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架;二是能为客户管理层和员工的参与提供指导;三是在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证顶目的顺利进行。
另外，软件供应商的选择十分关键，不同的类型的企业对信息化系统软件有着显着不同的要求，而不同信息化软件供应商的产品也支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不仅仅提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施信息化的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

五、建立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合
总之，企业信息化不仅是一种技术，更是一套管理思想，是从理念上对企业的再造工程。信息化的实施涉及企业的方方面面，是企业深层次的变革。企业必须深入认识、统一认识、协调运作。企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过一段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。

Ⅱ ERP,OA在企业中实施为什么会失败是企业本身的原因，还是软件的原因！

总结失败,企业自身的原因居多,企业信息化实质就是企业工作流程的信息化体现.是一把手工程.如果企业一把手重视,全力实施,软件问题可以解决.如今,ERP,OA软件技术都很成熟,针对不同的企业环境都有解决方案,主要是领导的思想上是否能接受由原来的人管人,转变为制度管人,且自己也需要约束.

Ⅲ 1. 根据您的经验,信息化失败的主要原因是什么(请分析不少于5个因素)

第一、开展信息化的动机不明确，单纯为了信息化而信息化。我所在的房地产行业有许多公司进行了信息化建设，然大多没有明确的信息化建设目标，成功者鲜有。这与企业盲目追求管理能力的“数字化”有关，希望信息化之后管理体制就立刻脱胎换骨；
第二、自主开发信息化系统，投入较大，但效果不佳。有许多规模较大的房地产企业，专门成立了开发队伍进行自主信息化系统的自主研发。这尽管具有较强的实用性，然而成本实在太大，且软件也不能考虑企业长远需求和通用性；
第三、企业将信息化系统外包后，其资金不到位，希望少花钱、多办事，或者先实施、后付钱。
第四、前期缺少系统规划造成的。企业没有充分认识、评估和分析自身信息化能力和业务需求，没有制定合理的、可操作性强的实施策略，导致盲目选型，效果不好；
第五、企业缺乏对软件公司产品的甄别能力。企业人员往往会被软件公司高超的推销技巧所误导，而忽视应有的专业IT能力，细致考察和论证产品功能是否满足本企业需要，技术架构是否合理，系统是否足够稳定，软硬件配置要求是否过高，以及系统的二次开发支持能力，升级能力和厂商实施服务能力等因素。
第六、实施不力。信息化系统涉及企业所有部门，协调组织工作困难，实施量大。一方面，实施的专业化力量有欠缺。软件公司对系统的培训、实施、进一步的开发等是支持不够。另一方面，在系统实施过程中，企业一直处在被动地位，对软件公司提出的新方案缺少专业论证和考察，企业缺少具体的实施计划和策略。

Ⅳ 为什么很多企业做信息化失败

教育信息化：一是把提高信息素养纳入教育目标，培养适应信息社会的人才；二是把信息技术手段有效应用于教学与科研，注重教育信息资源的开发和利用。

教育信息化：企业各自扮演角色？

“政府主导、企业参与、学校应用、服务驱动。”

教育与资本结合的热潮正在来袭。从2010年至今，“教育信息化十年”已走过7个年头，回顾反思，走过不少弯路，也有过收获。有的企业迎合政策，大力推广，寻求合作，成功上市。更多的企业苦于没有稳定的商业模式和可靠的进校渠道，在大浪下淹没。

今年，教育信息化市场规模超3000亿。第72届全国教育装备展规模更甚以往，创下参展厂商，参观人员的新高。在这越愈成熟的市场，无数企业、公司挤着头皮趋之若鹜，一边想着如何瓜分这块巨大蛋糕，一边想尽办法扩而充之。一方面是企业资本故事的需要，另一方面也是寄希望于借助政策导向和目前市场既定优势奠定大一统的格局。

不可否认，抛开盈利的目的不谈，企业对于教育信息化的发展起着至关重要的作用，从我个人的角度，有必要给大家介绍企业在教育信息化发展中各自扮演的角色。

1运营商（基础建设）

这个就不用我多说，三大运营商垄断整个校园宽带，并以此为基础，逐步部署班班通硬件设备，从而在入口上限制其它产品的进入。再加上每一个区县、镇中心，都有校园中心分部，如此盘大的结构体系，完全可以支撑起任何一个中心校以上，甚至是农村教学点。所以我们来看，运营商很少做教育部或者教育厅大的项目，最后只给学校引进了校讯通这个还算成功的案例，不过现在来看这种TO C的模式在投诉质疑下也是不行了。

好不容易跟着政策（三通两平台）和企业合作搞了一些项目。

例如:移动&和教育电信&翼校通联通&优教通

最后也都不了了之。

当然，运营商的优势也很明显（进校资源）。

所以，即使运营商对学校信息化建设只存在与基础模块上，依然有那么多企业跻身于他们的招标入围，其心可昭，无非也就是借着机会实现产品的本地化落地，打造样板，然后大力推动。

2集成商（服务建设）

诸如希沃、海康威视、奥威亚等传统硬件厂商，通过原有班班通、监控、录播等设备的部署，自身拥有较大的市场份额，充分服务大部分中心校以上的学校。有良好的市场基础和服务口碑。加上与企业的合作、并购、控股等方式，以硬件为载体，集成多家特色，形成创新产品生态圈，从而为教育局/学校提供专业教育信息化解决方案的能力。

这类的企业比较看重它的整合技术，一旦在集成对接的过程中有环节出错，很容易对产品使用和体验造成不良效果。

优点：形成教/学/管/评/测为一体的教育生态圈，实现信息技术与学科教学的无缝融合，为教师减负增效。

缺点：集成难度大，技术要求高，整合成本多。现阶段大部分企业的集成技术有待提高，多家产品整合在一起后，操作反而更为繁琐，不利于学校便捷使用。

3代理商（关系建立）

这一类的企业，我称之为本地代理商，又或者是渠道商。

其它行业推广：产品》渠道》价格》服务》

教育信息化产品推广过程：关系》产品》价格》服务

换言之，政企合作过程中，或多或少都有“原罪”滋生。这时候，产品/价格/服务不再是决定一个产品能否在市场扎根的核心要素，教育行业也不可避免。本地代理商，至少在当地成立五年以上，与教育局有着千丝万缕的关系（至于如何建立关系，涉及太多，我就不多作说明，可以参考远华集团、杜月笙，胡雪岩）。

我翻了大部分招标网上的公告，无独有偶，发现一个问题，当地大部分的教育局/学校项目，总是在那几个本地公司中来回换帜。所以，无论那些厂家是上市还是年营业几个亿，到了当地，还得跟这些只有十来个人的本地小公司合作。这就是特殊环境下衍生的代理和渠道。

也有人称”渠道为王“，大抵也差不多。

4厂商（标准建立）

之前我们讲过，任何一个厂家都在朝着行业风向标的路上马不停蹄，学校和老师的认知越来越变得不耐烦，他们很难记住超过两种以上的智慧课堂或者智慧校园的产品，十几家公司产品的宣传单页搁在那没人会全看完，只会选一两个，觉得好用就可以了。

我认为厂家才是教育信息化市场上最重要的一类，它们在制定标准的同时，也在创新好的、实用的应用供学校教师使用，就像滴滴（改变出行），美团（改变餐饮），淘宝（改变购物），当有一家企业能够改变教学方式、学习方式、管理方式的时候，它是成功的，它是有存在意义的，而且，让所有人在它营造的大环境内健康、快乐的常态化生长，这是一个企业无比的荣耀，具有跨时代的意义。

但是，绝大多数的产品都存在：同质化严重，政策导向性明显。

一方面，环境越热烈喧闹，越易催生办学者浮躁、浮华心态。另一方面厂家不做技术上的革新，热衷于对学校的过度包装，一所学校，成了办学者的名利场，那不仅是办学者的悲哀，更是社会的悲剧。这样的学校，可以出“名人”，可以出“典型案例”，启动大会的隆重，颁奖大会的热烈，直让人热血沸腾。它可以刺激人快速跑步进入教育家行列，也可以鼓舞人乘各种便捷的交通工具进入，进而造成教育家的速成，造成教育家队伍的庞大。不是吗？

但是，真正的教育信息化学校，真的需要这些吗？

天派也好，地派也罢，没有技术的企业就像没有灵魂的人一样。希望更多的厂商在建立标准的同时，也能低下头看一看一线教师的现状，切身实际从用户角度研发产品，从而减负增效，提高教学水平。

5 IT 巨头的多元化发展（四不像）

典型如通讯，阿里，等公司，互联网做的好好的，一个不经意就多元化到教育领域，它们有钱烧研发，有人做推广，也有策略玩PPP。也不知是重心不再还是强龙不压地头蛇，时隔多年，还是没有太多起色。

说他像运营商也可以，互联网巨头公司，最不缺的就是市场人员，还有腾讯把住微信端，连接学校微信号，也可以说的上是“运营商”。

说他像集成商也可以，互联网巨头公司，最不缺的就是技术人员，你说阿里的云计算、大数据中心，对接任何一家公司的产品，想来也是简单，这么看来也可以说的上是“集成商”。

说他像代理商也可以，互联网巨头公司，最不缺的就是政府关系，马总天天出入各国政府领导人的办公室，腾讯从深圳发家一路走来，抄袭ICQ也好，模仿MSN也罢，里面的潜规则，也都印证着不为人知的关系。这么来讲也可以说的上是“代理商”。

最后一个厂家就不用多说了，互联网领域，它们已然是风向标，微信/QQ，支付宝/淘宝也俨然经受住市场的考验，转型教育信息化行业是没有问题的。这么来看也可以称之为“厂商”。

可最终落了个四不像的尴尬地步，反正到现在什么也做不起来。

Ⅳ 企业为何用不好信息化

认识问题认识是第一位的，没有认识提高就不可能产生行动上的积极性，当然也就不可能取得较好的效果，不少人没有认识到信息系统能把企业管理得井井有条，可以为领导提出很有价值的辅助决策信息，而且在速度和准确方面比人做得更好。高层对企业信息化的认识不够正确和充分有些条件较好的企业满足于眼前的状况，认为不提高信息化建设，企业照样能搞好，因此，对企业的信息化建设重视程度不够。有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心。高层领导不能用长远眼光来看待问题，急功近利，不利于信息化建设的继续发展。一部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验，他们往往看重自己的主观认识，抱残守缺，不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，信息化对他们的地位构成巨大的威胁；积极倡导者由于传统习惯思维，继续沿用过时的管理思想或过时的管理手段，需要学习的不是简单的操作方法，而是获得分析、决策信息的管理理念；专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变得越来越狭窄，面对在总体上缺乏协调和相互联系，系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的现实，技术人员处于多种制约和局限性中不能自拔。在组织的战略制订中产生两个极端：将信息系统视为组织的战略目标；将信息系统独立于组织战略之外一方面，组织错误地将信息系统看成组织的战略目标。于是大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的大致完备，信息的投入变本文来源于文秘知音网站得越来越庞大，而组织并未获得实现公司战略要求的在保持规模和效益的前提下应对未来挑战的灵活性和快速反应能力，甚至于一些公司陷入了经营困境。另一方面,信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展,产生单项应用多,而缺乏整体效益。虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作,花费了大量的资金,在单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个“信息孤岛”,没有实现信息的交流和共享,产生的却是巨大的负效益,使组织承受高额的风险代价。实际上,从管理的角度来看,信息技术的应用应该是用来满足管理的需要,信息技术也将提高管理水平；从技术角度看,管理要纳入信息系统的规范运作,先进的管理思想不断融入信息系统中。中小企业信息化在实施中充满艰辛实施一套信息系统是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。中小企业要实施信息化,同样要投入大量的人力、物力和财力,要引进和留住高级IT人才很困难,不易具备建立企业信息系统项目组的条件,缺乏完备的项目管理体制和运作机制,没有管理顾问对项目进行监理,这些都是影响项目成功的关键。信息技术的低层次应用和不饱和应用企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统,但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展,信息系统的功能还未得到利用。这种情况有时并不是因为企业的盲目购买,而可能是因为供企业挑选的余地不大,或是企业出于前瞻性考虑。问题则在于任何那些未被使用的功能都处于快速贬值状态或已经成为沉没成本。企业信息化过程中的管理重组落后信息化建设的实质是为了提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组,我国大多数企业投入较多资金进行信息化建设,更多的是注重设备上的投资和技术上的更新,而忽视了与此相应的管理模式方式上的转变,因而,并未取得投资回报，甚至出现负效益，这是企业信息化建设不成功的一个主要原因。信息资源基础不能适应建设需要有的企业信息资源基础不统一、不一致。信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输渠道不够畅通，更难以对采集的信息加工处理，使得资源潜力无法充分发挥。
以上是企业信息化过程中会遇到的难题，这也对企业的信息化进程产生了阻碍！以上信息是由杭州集控软件公司资讯网提供！

Ⅵ （1） 改变我国企业信息化落后的局面，应从哪几方面入手

我国企业信息化过程中存在的主要问题
1、管理模式落后，信息化意识淡薄
企业信息系统是以人为核心的综合性人机系统， 它的运行基础是科学的管理模式，我国大多数企业还停留在传统的经验管理、人情管理模式上，没有完整的科学管理办法。事实上企业的信息化建设能否取得成功，除了相关的技术因素之外，更主要的因素将取决于能不能将先进的管理理念同企业的具体实际相结合，企业信息化建设与其说是技术问题还不如说是管理问题。管理的不科学、流程的随意性、“人治”与 “法制”的混淆，是国内企业的通病， 如何运用良好的机制，整合企业的管理，不是某一个或几个信息集成商所能解决的， 而是取决于企业领导如何更新观念。到目前为止，中国的企业界，无论是企业的最高领导，还是销售、财务等业务部门，只是片面地认识到信息系统是他们改变策略、改变管理模式的一种重要手段，仅仅是把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具。因此不能从企业全局和长远发展出发，进行统筹规划，合理建设，由此也给信息化建设带来一系列的问题。
2、需求不明确，求全求大
目前企业信息化建设存在着一哄而上的混乱局面，许多企业建设目的不明确，对通过信息化到底能给企业带来什么样的经济和社会效益的目标不明确，只是为了信息化而进行信息化，以企业信息化门户网站为例， 很多企业都在积极兴建本企业的门户网站，但却不知道目标客户是谁，通过网站的建立能给企业或客户带来什么样的价值增值? 网站也不能反映出企业的形象，且功能简陋，用户找不到自己需要的信息，用户的咨询也常常得不到回复，甚至有些网站自成立之后相当长的时间都没有更新， 始终只提供主页， 没有什么实际内容，形同虚设。
另外由于企业信息化是由软件公司或设备供应商推动的，而这些公司对行业的管理运做知识匮乏，只擅长提供通用平台；企业本身对信息化的需求不明确，对信息化的实施手段和方法、信息技术等知识又缺乏足够的了解，难以清晰地描述企业需求，由此产生双方的配合难以默契，势必造成需求界定不清晰，开发盲目。也正因为企业对信息化没有明确的认识，导致很多企业盲目夸大信息化的作用，将经营管理变革的全部希望都寄托在建设MIS、办公自动化、ERP、CRM、SCM等系统上，认为只要建设起了这些先进的业务处理系统，就可以大大提高经营管理水平，而不考虑自身情况，盲目追求一步到位，希望一次就建设起涵盖公司一切经营业务的管理系统，在选型过程中也一味追求先进，而不考虑其实用性、可靠性以及局限性等问题。最终造成投入巨资购买大量的软硬件设施，却忽视了对本单位内部有关信息的收集、整理、转化与利用等信息化建设的基础工作，结果导致辛辛苦苦建设起来的信息系统因信息的管理跟不上而不能发挥作用，甚至造成信息黑洞。
3、发展水平参差不齐
我国企业信息化发展水平极不平衡，主要表现在区域、行业发展的不平衡。总的来看，技术含量高的行业和经济发展水平、市场化程度高的地区以及管理水平高的企业，信息化水平和普及程度相对较高；技术含量低的行业和经济发展水平、市场化程度低的地区及企业管理落后的企业，信息化水平和普及程度相对较低。而且发达与不发达地区、行业或企业之间在信息装备率、信息使用率上的差距都非常大，信息鸿沟问题在我国的企业之间也普遍存在。
4、“信息孤岛、信息建设吩层”问题严重
我国的信息化从起步开始就是分头建设，缺乏统一规划，往往是企业各部门根据当前业务发展需要，先小范围进行本部门的信息化建设，结果造成部门内部已能够实现信息的及时、有效传递。但企业的不同部门之间信息传递不畅，形成了像生产、财务、人事、销售等信息孤岛。信息孤岛造成资源无法共享、信息资源闲置，而且为企业未来信息化的升级换代也埋下了隐患。比如，邮电行业在97年时在全国范围内推行97工程，集中解决计费问题，但目前随着市场环境的变化、技术的发展和更新，97工程显然不能满足当前业务发展的需要，但由于当初设计时没有从全局出发，所以现在使企业全面实施信息化陷入进退维谷的两难境地。
另一方面，企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱，基本停留在“形象工程”上，相关的报表满天飞；另一方面企业的末梢，如供应、生产、销售等环节的计算机基本上也是空白，整个企业的信息化建设呈现出中间大，两头小的格局。总的来看。目前的企业信息化建设仍然是“战术层”的居多，而企业的“决策层”和<战略层”相对薄弱的，这应该是企业下一步信息化建设中的重点。
5、重硬轻软、重建轻管
我国许多企业信息化建设中还存在明显的“重硬轻软”现象，主要表现为一方面有不少单位重视对硬件设备的投资却忽视软件系统的建设与管理，致使许多一流的硬件设备上运行的却是二流乃至三流的软件系统；另一方面，更多的单位将信息化建设简单地理解为软硬件系统的构建，而忽视了信息的收集、整理与利用这一信息化建设的基础性工作，致使耗费巨资构建的系统成为没有信息运行的“裸网”。
企业信息化建设是一个动态的过程，必须根据单位运作状况随时加以维护与更新。而我国许多企业在实施信息化建设的过程中，系统建设告一段落后就不再花费心思对其进行维护与管理，导致许多单位的系统中存放的始终是过时的信息，基本无法对企业经营管理水平的提高发挥促进作用。
6、推行不坚决，虎头蛇尾
正因为存在着上述几方面的原因，由于对企业信息化的目标不明确，对如何开展信息化的步骤不清楚，同时又缺乏专人负责，在这种盲目的状态下，企业通常会采用先进的、尚未成熟的或是与企业实际需求不相符合的技术，由此导致对企业信息化推行受阻，甚至有时候会出现企业实行了信息化后不仅没有提高企业的运做效率，反而由于培训不够增加了员工操作的复杂性，导致效率低下。在信息化受阻的情况下，多数企业都将其束之高阁，最后不了了之，形成巨大的浪费。我国推进信息化的策略
不管是哪一个阶段的企业信息化建设，都应遵循一个原则；总体规划、分布实施、效益驱动。这是一个处理、反馈、修正、预测，再处理、再反馈、再修正，再预测的过程，否则信息化系统很难发挥出最大的效应，带来真正的投资回报。信息系统的实施是一个长期的，需要持续改进的过程。因为企业需求在不断地变化和发展，所以必须长远考虑；技术和管理也是在不断地发展，所以需要不断地去持续改进，只有这样才能成功。因此我们建议企业在推进信息化建设中可以采用如下策略：
1、成立专门机构，责成专人负责
企业信息化建设要有长期的、独立的组织机构，如信息管理中心。信息管理中心是企业信息系统的中枢，下面可以分设几个子中心：如供应、销售、技术、生产及开发维护等。它既独立于其他业务部门，又要与这些部门有充分的联络与沟通渠道。信息管理中心从其它业务职能部门获得原始数据，并进行汇总、集中分析处理；及时做好信息显示反馈工作，建立各类信息档案；不断完善企业的信息管理系统，为其他部门和企业领导提供决策依据。信息管理中心是集收集筛选、加工处理、计算机检索、贮存传递于一体的多因素多层次多结构多功能的管理信息系统，它能实现全系统的功能大于各个子系统功能之和的目标，使企业信息管理更具有及时性、准确性和适用性。
2、流程重组与信息化同步
企业业务流程的改造，才是信息化的核心。企业信息化和电子商务必然伴随着企业业务流程的重组，业务流程重组必须优于信息化和电子商务实施。我国目前一些企业信息化失败的主要原因就在于在推行信息化之前没有重新审查和改造传统的流程，而是用新的、先进的技术去适应旧的管理和生产运做流程，这在很大的程度上羁绊了信息化的发展。信息化的本质就是借助技术设备和软件实现企业流程的重组和再造，从而实现降低成本、提高管理和生产效率，最终提高企业经济和社会效益的目的。所以企业的信息化建设一定要和企业的业务流程重组相结合。
3、建立信息服务体系，托管信息基础设施
我国中小企业数量庞大，约占全部企业总数的85％左右，他们在市场竞争加剧的情况下，为提高竞争力对信息化的需求十分强烈和迫切，但因受经营规模的限制不像大企业那样有开展信息化的必要条件和能力。但对于他们来说，实现信息化无论是提升企业在国内市场上的地位还是向国际市场拓展都是必要的，也是大势所趋。因此，信息产业部或国家信息化领导小组等政府机构可以积极倡导发展企业信息化服务体系，加强对中小企业信息化的指导，向他们提供相关的咨询服务和帮助，对于没有能力建设硬件基础设施的企业，则可以借助信息产业有关部门曲D电信运营商，信息化软、硬件设备供应商等)的力量为这些企业提供基础设施托管业务，这样一方面可以降低中小企业实现信息化的成本和难度，推动他们信息化的步伐，另一方面也可以催生更多新兴的部门和产业，不断完善信息服务体系，从整体上推动我国信息化的发展。
4、完善人才机制，合理使用和培训人才
目前我国信息化人力资源指数为13．43，信息化人才不足成为制约中国信息化持续发展的关键因素。企业信息化中所采用的模式或系统都是人机统一的系统，它需要既精通信息技术，也知晓管理知识的综合性的信息人才。在我国，由于目前信息知识教育和管理知识教育相互脱节，致使参考文献在许多企业中的管理者大多是只懂计算机不懂管理，或只懂管理不懂计算机，这必然影响到我国企业信息化建设的进程。人才问题不仅是人才数量的问题，而且还是人才机制的问题，是一个如何发掘、培养、发挥现有人才作用的问题。因此企业应该积极完善其人才机制，一方面通过开展内部培训、社会公开招聘以及与高校、科研单位协作，引进和培养信息化人才，另一方面，还要在留住人才、发挥人才的作用等方面多做文章。
5、立足长远，采用适度超前技术
企业进行信息化建设，不仅要满足企业当前发展的需求，更要与企业长远发展战略紧密结合，以适应未来市场和企业发展的需要。因此在企业信息化的技术选择上要适度超前。要密切关注信息化技术的发展动向，积极采用国际标准或行业标准，特别是接口部分，以便为以后信息平台的升级和扩展提供较好的技术基础。从当前技术发展的趋势来看，平台策略将成为未来的发展方向，所以我国的企业特别是大中型企业在选择信息化技术的时候，应该转变观念、放眼未来积极地采取平台策略，以使企业信息化从过去单纯提高企业的生产率、降低成本转变到如何帮助企业应用IT提高综合竞争力上面来。
6、客户定制，享受个性化服务
企业由于所处的行业及历史背景各不相同，企业的运作模式虽有雷同，但企业在信息化建设过程中的需求是互异的，这就需要信息化服务商(包括软、硬件供应商)为企业“量身定制”、“量体裁衣”，以工具化、成组化的设计来实现不同的需求。但目前大多数信息化软，硬件供应商通常提供的是通用的软件或技术平台，由于他们对行业知识的欠缺，所以即使是针对企业进行的二次开发也难以满足客户的需求，所以信息化的发展趋势对信息集成商提出了新的挑战，他们必须从开发通用平台(推动”的模式及时调整到由客户需求“拉动”的模式上来，开发出适用于不同行业、不同层次、功能不同的平台。

Ⅶ 中国企业实施ERP不成功的原因是什么

中国企业实施ERP不成功的原因：

1.企业原有的信息化建设水平较低

企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没有管理标准等;许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处;对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定差距。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。

2.员工素质整体水平比较低

文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上的员工可能只占60%，大专以上的大概只有40%，相当一部分员工还只是小学、初中水平。但是ERP很多环节是计算机管理，如果连最基本的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没法实施管理信息化。

3.缺乏ERP实施风险的预测

如果一家企业预测风险、抵御风险、化解风险的能力较差，就有可能使ERP系统在实施中过早地夭折，并会对企业的传统管理思想和经营活动造成破坏。

4.自身的管理问题

管理问题是个历史问题，也是个热门话题。一些企业无论在计划经济时期或是由计划经济向市场经济转型的过渡时期，管理总是跟不上市场的发展。重数字轻市场，重效益轻管理，重数量轻质量，企业的发展目标不明确;管理中还存在很大的不规范性和主观随意性;管理的层次、对象和水平较低。

5.对ERP认识不够深刻

企业对自身和ERP系统的深入了解和正确认识，是ERP系统实施成败的关键。认识不客观、不科学、不准确、不到位，就会在ERP的实施中出现失误，最后的成功也无法保证。