有限的项目信息如何突破形成订单

A. 工程项目下单前，要先项目建档、客户建档后才能开订单吗

可以在项目下单的时候一并编辑。

下单时把客户信息和项目信息填写上来，那自动按客户编号、项目编号建档。

如果已经是已经建档的项目，可以通过选择项目，或填写项目编号由系统自动带出已建档的项目信息。

编辑客户信息也会覆盖原来的客户建档信息的，比如多添加一个联系人。

B. 如何有效推进企业信息化建设工作的几点思考

一、促进观念的转变，以信息化推动企业
科学技术是第一生产力，信息技术是当代最新的科学技术。在当今信息爆炸的时代，信息技术大大缩小了人们在时间、空间上的距离，而信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。

二、以工程项目管理信息化为突破口提高企业信息化建设水平
工程项目是施工企业生存与发展的基础，企业的效益来源于工程项目。因此，以工程项目管理信息化为突破口，是提高企业的经济效益和经营水平、提升企业核心竞争力，从而提高企业信息化建设水平的捷径。

三、完善企业信息化管理系统各个组成部分

四、加强培养信息化专业管理人才
企业在建立完整的信息管理系统后通常会出现或多或少的问题，比如：使用不当、系统出现故障等等。诸多的问题出现后都会影响我们企业的正常运行，甚至可能出现巨大的经济损失。所以一个企业应该拥有自己信息化管理专业人才，这些人才包括专业管理人才、系统配臵人才、系统维修人员、网络安全人员等。针对一个企业不可能聘用这么多的人，所以应该在企业内部发掘一些功底强劲的人员，并实施严格的培训，使他们达到专业信息化管理的要求。这样，既解决了长期依赖外部的问题同时也实现了人力资源的优化配臵。可谓一石二鸟。

C. 企业遇到发展瓶颈，怎样突破才能实现快速发展

中小企业近些年来，都在商战上苦苦挣扎，80%的企业成就着20%的企业，也就是说80%的企业是不赚钱的，甚至是亏本的，经营企业的你是否也遇到同样的问题？下面罗列出经营企业会遇到的几个瓶颈如何突破：

一、 遇到 资金“瓶颈”

对于初创型、成长型中小企业而言，融资需求得不到满足、融资渠道极度单一已成为扼制其发展的主要“瓶颈”。

要想突破资金瓶颈，中小企业主要依靠如留存收益、加速收款、推迟付款、降低库存等内源融资，关联企业、关系个人取得债务融资次之，而企业主自有储蓄也不失为一种可行的选择，利用优质资产担保融资、申请国家专项基金项目资助。风险投资甚至融资资助等均为可选的融资方式。

二、 遇到 人才“瓶颈”

企业的竞争说到底是人才的竞争，人才的竞争决定企业的成败，人才在企业竞争中越来越具有决定性意义，关系到企业生存和发展。如不能吸引足够的人才，要想在激烈的市场竞争中持续成长、发展几乎不可能。不少企业不重视激励约束机制建设，奖罚无章可循、缺乏统一的政策，员工不公平感强烈。人员选用上“任人唯亲”或奉行“武大郎开店”政策，不注重德才兼备，过分强调忠诚老实，对员工的培养关心不够，真正有才华的人得不到重用、留不住人才。中小企业起步时，往往靠的是老板个人的眼光、人格魄力和聪明才智，而一旦企业做大了，再单靠个人的智慧是远远不够的，必须借助团队的力量，用知识管理的方法提高组织智商。

为了企业的长远发展，需要在科学授权、有效监控、分工合作、互相制衡的前提下，搞好职业经理人团队建设，形成让专业人士做专业事情的局面，切忌搞老板个人英雄主义或盲目崇拜。当然，抱着“外来的和尚会念经”、花巨资到企业外部高薪招人来搞团队建设不一定有效。用人失误易导致文化的剧烈冲突、造成“空降兵”与“元老派”的不欢而散。企业家不妨把眼睛向内，发现企业中认同企业价值观又非常熟悉企业业务流程的内部人，对其加以培养，将起到事半功倍的效果。因而，企业应科学制定发展战略、明确发展目标，以激励员工，使其随着企业一同成长，并因企业发展受益。同时，做到职位开放，给员工以实现自我价值的舞台。

三、 遇到 制度“瓶颈”

常言道，没有规矩，不成方圆。制度具有指导、示范和约束的作用，良好的制度设计与制度安排可以降低管理成本。过分强调灵活性，缺乏长远的战略目标和系统的制度安排，靠头痛医头，脚痛医脚的“救火式”管理，在企业的初创期，由于企业前景不明朗，要使企业有活力，需要激情和适度的灵活性。制度化、规范化和程序化差，管理粗放而随意、观念陈旧，职能部门职责不清、信息不畅。一旦企业完成了资本的原始积累，就应尽快走向正规化、规范化，用制度来管理企业，以形成法制而非人治的管理氛围。必要时可采用利益驱动法，根据利益平等交换原则，从长计议，构筑制度化的综合激励约束机制。

四、 遇到 管理“瓶颈”

美国学者卡普兰和诺顿提出的战略平衡计分卡认为，企业管理者应具备全景思维能力，既要着眼于股东利益，也应关注内部运营、客户需求和学习创新等不同纬度的平衡发展，力求在财务指标与非财务指标之间找到既能实现当前盈利又可创造未来绩效的战略框架。中小企业获得成功往往带有一定的偶然性或运气，科学的态度应当是：找准成功的原因。在取得了初步的成功之后，必须尽快实现经营管理模式从“艺术”到“科学”的转变，从“自选动作”到“规定动作”的转变，从“游击战术”到“多兵种、正规军协同作战”的转变，从“事后稽核”到“事前预防和事中管控”的转变，从“经营中心”向“管理中心”的转变。企业创始人应实现从管理者到战略制定者的转变，加强体系建设，确定企业的战略规划、组织架构设计和人才培养目标与实施计划。当企业已初具规模或步入快速发展的转型期，依然认为过去的蛮干和冒险可一次次成功、可“搞掂”诸多问题、能“开花结果”，仍沿袭或套用以前的管理思想和经营模式，采取“摸着石头过河，跟着感觉走”、拍脑袋的工作方式，管理未实现软着陆，仅仅专注市场，信奉“丰收不怕麻雀耗”的陈腐观念，放弃成本控制，以为“规模上去了，任何问题便可迎刃而解”，从而导致企业出现有型无神的疲软状况，重复演绎着“上级做下属的事。下属做错事”故事，形成企业的业务订单虽十分可观、但盈利总是不理想等被动局面。

要实现管理突破，不妨借助外脑的武装和帮助。把一些规定动作掌握好、把基本功练好，树立让专业人士做专业事情的思想，学会借力来弥补企业在经营管理方面的“短板”，学会借力生存。“自力更生”的精神可嘉，但不可固执地认为专家都是书呆子，固守“不到企业出大麻烦就不找专家、吃过亏才听专业人士意见”的观念。先进的经营管理理念、方法和工具有其前提条件或限定条件，仍然需要在专业人士的指导下。借助外脑才能避免做事“想当然”、走入误区。

五、 遇到 技术与商业盈利模式“瓶颈”

中小企业规模有限，原材料采购、物资供应缺乏批量订购和议价等优势，难以像大企业那样制造出物美价廉的产品。加之不少企业热衷于投机取巧，质量意识淡薄，产品技术含量较低，客户源不广、忠诚度低，只能在夹缝中求得生存。此外，受“技术边界”决定，大企业规模大。具备多样化经营条件，实验室和分部可提供多种机会，可推动生产与分配组织科学化。而中小企业往往缺乏研究开发能力，甚至应用新技术也有障碍，故只能在相当长的时期内处于“从属地位”，充当拾遗补缺的角色。时下，不少成长中的企业受名利诱惑，过分追求短期效益，要么不择手段牟取利益、甚至不惜铤而走险，要么在左顾右盼中失去企业生存的根本。

中小企业必须把功夫用在选准目标客户上，而不是像大企业那样把功夫用在供应商或广告宣传上。要依靠准确的产品定位、产品创新和特色服务，追逐产品本身的差异化和高品质，做好销售队伍和营销队伍建设，从搞好成本与风险控制和现金流规划入手，将现金流控制和预算掌握作为基本的管理元素，实施精细化的全面预算管理，追求实实在在的利润，即可突破盈利模式瓶颈。

六、 遇到 文化思想“瓶颈”

不少成长好的中小企业会通过统一的企业文化着装、佩带公司号牌等，树立专业的企业形象。但也无庸讳言，中国文化与道德观念中有许多与市场经济相悖的价值观念。大多数中小企业的文化传统中，先入为主的思想意识浓厚，缺乏“团队观念”。许多人固守“宁为鸡头，不为凤尾”的观念，在企业达到一定规模、刚进入收获季节，便要另起炉灶，或信奉“多子多福、东方不亮西方亮”的原则，追求超常增长，四面出击、到处进行“跑马圈地”式的多元化扩张。其财务后果往往是：组织结构与员工队伍迅速膨胀、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资源配置失衡。资金供应与结构不协调。企业领导人必须提升全局观念，适时制定企业的发展战略，解决好企业的发展方向、发展目标以及为达到预定目标所需资源的搜寻与整合问题。

正处于创业阶段的企业家们，必须摒弃多元化扩张和一夜暴富的梦想，坚持有所为、有所不为的原则进行管理升级，突出核心业务，走专业化与向中高端发展之路。

D. 如何从单品项目中寻找突破点

如何从单品项目中寻找突破点？

前段时间有个创业者找到我，说他正在做一个单品项目创业，问我有没有成功的可能。我没有直接说能还是不能，而是给他举了两个例子，都是从一个单品类入手：一个正在创业的西木良伴——卖凉皮，另一个已有4年积累的果酷网——卖水果拼盘。这些故事同时又让我想起另一个被互联网反复热炒的单品项目西少爷肉夹馍，以及不能算单品但很会做营销的黄太吉：把一个原本街边摊的生意，用一系列服务包装转变成高大上的轻奢品。因此今天要说的主题就是：互联网时代下，单品要怎样才能突破?

先听我讲完这两个例子。

西木良伴：凉皮也可以做得跟礼物一样精致

西木良伴由两个IT男创立，想要把一个街边摊的凉皮生意做成白领女性的优选外卖。目前仅覆盖北京的建外SOHO。用户通过微信服务号下单(文字输入地址和手机号码，语音说清楚在哪里和联系电话)，后台接到订单由客服确认后做配送处理。营销推广方式主要有：(1)同业异品合作——和相关餐饮食品合作，搭配销售。比如和一些甜品、饮料搭配，针对白领女性。(2)地推派发传单，但转化率很低，大概在千分之二;(3)实体门店，这是天然的固定硬广;(4)入驻外卖平台(渠道推广)，类似生活半径、易淘食这样的平台。

有几个可圈可点的地方：一是选择的品类，凉皮在北方，尤其西北地区还比较普遍，覆盖人群并不窄众;二是产品的最终呈现比较精致，因为这是唯一能让用户看见的东西;三是口味在做不断优化，菜品品质才是餐饮的核心;四是尽可能多站在用户角度去体验一款产品，比如包装盒内置一个薄荷糖，顾客吃完凉皮含一粒薄荷糖，感觉清爽;五是配送相对简单，成品凉皮包装后基本无需再做二次加工，直接由物流送达用户手中(中式快餐在接到订单后会将半成品甚至成品菜肴做二次加热再做配送处理)。

目前面对的问题：(1)凉皮的季节性波动大，夏天是旺季，到了冬天，或者天气凉的时候，销量会自然下滑;(2)高成本，一份成品凉皮，由外包装、餐筷、调料包、主食凉皮、配菜生疏等组成，外送价格15元/份，且要求30元起送，这样的价格对一般消费者来说，仍显偏高;(3)用户忠诚度低，这个主要表现在口味上，因为没有人会天天吃凉皮，一周或一个月会偶尔一两次吃。

其他问题是怎么解决的：(1)库存问题，前一日或前一周的最低订单量作为当日生产总量的下限，可以宁愿有用户订不上，也不能出现剩余，因为凉皮保质期短。(2)物流配送问题，凉皮的.保质期是室内常温1天，因此配送过程中在储物箱中放置若干冰块，确保温度适宜凉皮保存。(3)接到不在覆盖区域订单的处理方式：a.拒绝订单并告诉用户配送范围还没有覆盖;b.如果配送量大可以专线配送。

果酷网：把水果拼盘卖到年销售突破1000万元

这个项目从主人公创业背景看还是有点故事可说，一个清华毕业的硕士研究生，从淘宝离职卖水果拼盘。果酷网2010年6月创立，2012年公司销售额突破 1000万元，实现纯利润170万元。面向用户群体是B端商户(奔驰、宝马的4S店，以及腾讯、新浪、网络等互联网企业)。每日供货量20吨。下面介绍一下果酷网是怎么做的?

1、订单规模。水果鲜切的C端市场虽然潜力无穷，但分布不均匀，客单量少，无法集中规模化配送，这会导致物流成本奇高无比。因此果酷面向的销售对象是B端商户，有几个好处：(1)订单量大，集中规模优势让物流成本下降;(2)销量稳定使供应链管理不再复杂，且能保证营收稳定;(3)B2B2C模式，销售对象是B，但体验对象是C，产品品质好自然会产生C端用户的口碑传播。

2、物流损耗控制。(1)损耗风险交由供货商负责，因为是面向B端商户，所以每天供应量固定，供货商只负责把水果准备好，然后运抵加工工厂做鲜果处理，最后再由第三方物流配送到指定B端商户。减少自己对损耗环节的把控。(2)物流冷链成本，一般传统渠道水果销售经过多个环节，从产地到一级批发商，二级批发商甚至更多级批发商，再到销售商，最后到达终端用户，中间的环节越多，成本和损耗越高。降低物流冷链成本的最好办法就是减少中间环节，实现集中规模化配送。

3、营销推广。(1)通过B端切入与C端用户建立关系，做一些跟C端用户互动或问题收集的事情，比如企业用户的员工过生日，会免费送水果或蛋糕，增强C端用户体验。通过B端把产品的价值传递给C端用户，再由C端用户进行口碑传播，如社交媒体渠道的传播。(2)O2O，即将线下C端用户引流到线上网站，通过提供增值服务，增强用户黏性，达到口碑传播。

4、互联网技术处理。果酷网的成员多是互联网背景出身，注重技术，注重对数据的挖掘和分析，采用自主研发的自动化系统，可以自动化地为用户提供多种服务。主要表现：(1)自动配餐，每天送出的万份果盒产品并非由人工搭配而成，而是系统根据以往的数据，能够得出在这个时节什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能够以较低成本达到最好的观感和口感要求。(2)互联网支付渠道，企业用户可以直接通过网站对接系统，进行下单、支付、订单更改、对账等环节，剔除繁复的人工沟通。

单品案例总结

对于很多创业者来说，选择一个怎样的切入口，并如何避开创业过程中的各种坑，这是至关重要的问题。互联网创业已经红海一片，但我们可以从本地生活服务的一个点寻求突破，再利用互联网工具和互联网的营销手段让这个点不断放大，这样的创业就有章有法了。这里本人做一个粗陋的总结：

1、单点切入，单品突破。选择人们日常生活中经常需要又存在痛点，并且可以改善或可以拔高的项目。比如凉皮，这是可以拔高的餐品，比如水果拼盘，这是可以改善的饭后点心(这里提一下果酷网创始人为什么会看中水果拼盘：一是国外有成功案例，鲜切水果电商Ready Pac在2007年达到7亿美金销售额;二是国内市场分析：a.这个领域还没有产生大玩家;b.每天吃水果不是十分困难的事，甚至可以说是一种刚需;c. 创业投入成本低。)。

2、把有限的精力放在无限的用户体验上。产品做的再好也有不满意的用户，虽然无法满足所有人的需求，但可以不断缩小不满意的用户群体。做单品存在的风险就是，宝押在一个产品上。只要把这个产品做到有门槛，做到这个品类第一，就不愁没有用户。

E. 在销售管理系统,销售订单继续生成怎么操作

1.销售订单系统操作流程假设现在需要新建一个16-019的订单,里面有1栋3K3K3P和2栋3K6K6P具体步骤如下:1.根据订单建立存货档案进入路径:期初资料→存货档案或者直接在主界面中点击存货按钮进入操作说明：进入存货档案界面点击左边栏选择 订单→2016年 然后再点击上方新增按钮
在2016年的目录下新建一个订单编号为16-019的档案目录,库存编号和存货全名均为订单号16-019点击确定后右边目录中将会新建出订单编号为16-019的目录.如下图:然后单击刚刚新建的16-019目录,再点击上方操作栏的增加下级按钮,
在16-019目录下建立订单明细项目库存编号为16-019-01 存货全名为:3K3K3P即表示16-019订单的第一个项目是房子3K3K3P如此类推建立库存编号为16-019-02 存货全名为:3K6K6P库存编号为16-019-03 存货全名为:3K6K6P因为涉及到设计用料不同,所以同一种型号的两个房子也需要分开建立(板材和门、窗也一样)建立完成后如下图所示：
2.创建销售订单进入路径:①业务处理→销售业务→销售订单②进销存管理→销售管理→销售订单操作说明表头●红色星星为必填选项,发货仓库可不填●客户和经办人(业务员)为双击选择,若在双击页面没有对应的公司或者业务员，可对应新建(注意:建立新客户是名称必须和合同上的单位名称一致避免同一个客户重复新建)●摘要和右上角订单编号处均需填写订单号●交货日期为进场日期表体1双击存货全名列空白栏，打开存货档案选择界面2依次双击打开订单→2016年→16-019的目录，如下图所示：
3进入订单16-019的存货界面分别双击选择里面所有刚刚新建的项目：
选择完成后如下图所示：4分别填写数量、面积、单价以及是否含税和相关备注说明，填写完毕后点击保存●BOM类型无需设置(默认标准BOM)●图纸、照片等其他资料需要通过附件上传，上传时应把文件改成对应名称或者在注释中注明资料明细●附件需要先保存才能添加附件添加完毕后销售订单创建完成。
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销售订单操作流程
1.销售订单系统操作流程
假设现在需要新建一个16-019的订单,里面有1栋3K3K3P和2栋3K6K6P
具体步骤如下:
1.根据订单建立存货档案
进入路径:
期初资料→存货档案或者直接在主界面中点击存货按钮进入

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操作说明：
进入存货档案界面点击左边栏选择 订单→2016年 然后再点击上方新增按钮

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在2016年的目录下新建一个订单编号为16-019的档案目录,
库存编号和存货全名均为订单号16-019
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点击确定后右边目录中将会新建出订单编号为16-019的目录.如下图:
然后单击刚刚新建的16-019目录,再点击上方操作栏的增加下级按钮,
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在16-019目录下建立订单明细项目
库存编号为16-019-01 存货全名为:3K3K3P
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即表示16-019订单的第一个项目是房子3K3K3P
如此类推建立
库存编号为16-019-02 存货全名为:3K6K6P
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库存编号为16-019-03 存货全名为:3K6K6P
因为涉及到设计用料不同,所以同一种型号的两个房子也需要分开建立(板材和门、窗也一样)
建立完成后如下图所示：

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2.创建销售订单
进入路径:
①业务处理→销售业务→销售订单
②进销存管理→销售管理→销售订单
操作说明
表头
●红色星星为必填选项,发货仓库可不填
●客户和经办人(业务员)为双击选择,若在双击页面没有对应的公司或者业务员，可对应新建(注意:建立新客户是名称必须和合同上的单位名称一致避免同一个客户重复新建)
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●摘要和右上角订单编号处均需填写订单号
●交货日期为进场日期
表体
1双击存货全名列空白栏，打开存货档案选择界面
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2依次双击打开订单→2016年→16-019的目录，如下图所示：
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3进入订单16-019的存货界面分别双击选择里面所有刚刚新建的项目：
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选择完成后如下图所示：
4分别填写数量、面积、单价以及是否含税和相关备注说明，填写完毕后点击保存

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●BOM类型无需设置(默认标准BOM)
●图纸、照片等其他资料需要通过附件上传，上传时应把文件改成对应名称或者在注释中注明资料明细
●附件需要先保存才能添加

附件添加完毕后销售订单创建完成。

F. 项目信息量太少该如何顺利推进项目

项目存在于我们生活中的每时每刻，大到事业发展，细到人生的柴米油盐各个细节，都有项目管理的影子，而我们的工作内容也通常是由一个一个的项目来组成的。

对于信息不全但又必须启动的项目，我们就必须通过“套路”，来对整体项目的情况进行梳理、沟通以及明确，才能在项目前期打好整体的项目基础。具体来说，在立项阶段，最重要的一个套路就是“项目立项书”。那我们应该如何写好一份项目立项书呢？

第六步、项目所需资源与分工说明梳理项目过程中有哪些关键路径，是要用到项目组里技术和设计、产品的支持。考虑到关键环节可能发生所有情况，并且进行预案，例如对每一个关键性技术岗位要培养后备人员，对工作指定文档标准并建立一种机制，保证文档都能及时产生并且进行管理。

答主：静静，顺利操盘项目是职场发展必备技能，邀你来分享，请关注微信公众号【营销航班】

G. 销售订单如何自动产生采购订单

貌似前2个回答都没回答到位。
1. 按系统规则，即便是TAB形式的销售ITEM也只是产生PR，这主要是考虑到
a. PR可能会需要一个批准流程。
b. 如果主数据创建不全，就没有对应的供应商，而PO一定是需要供应商滴。
b. PR自动转PO是一个很简单操作。可以手工或者批量完成PR到PO的转换。
题主做的这些设置并不是说系统会自动产生PO,而是说，用户可以用ME59自动跑出PO,如果不设置，则ME59是无法跑出PO滴。故此，我们只需要安排足够频次的ME59跑在后台，对于操作者来说，这个销售订单所对应的采购订单就是迅速自动产生的。

关于第2个问题，
系统标准的TAB不符合你要求，不如尝试用TAS比较合适。TAB是指需要做GR和GI的背靠背销售采购模式,TAS是指不需要做GR和GI的背靠背销售采购模式，一般TAS更多用于供应商直接发货给客户的业务模式。如果题主公司的业务要求介于TAB和TAS之间，那么只能重新配置新的一套ITEM CATEGORY了.