人才匹配中如何识别信息的正确性

❶ 懂得如何识别人才

怎样识别一个人的德与才，好与坏，是全才还是偏才，是混合型人才还是专业型人才。是德才兼备还是有德无才或有才无德。所以知人很难。
有表面对你必恭必敬，听从指挥，忠心老实。但心底却阴险狡诈。
有表面对你百依百顺，逢人说好，会吹牛拍马。背着你说三道四，专挑你的缺点和不足。
有外表勇敢，能说会道，在工作中给你出谋划策。内心却胆小如鼠，怕东怕西，不敢承担责任。
有表面说得头头是道，句句有理，庄重严肃，照章办事。但工作懒懒散散，办事无头序，不分主次，不负责任，推三拖四，学与识只是“半桶水”。
有表面对你忠心耿耿，一心效忠于你，但内心却打着自己的如意小算盘，想夺你的权，用你的势，贪你的钱，为利是图，为己干事，拉帮接派，以权谋私。
有外表对你不是很友好，但内心却处处给你关心帮助和支持。
有外表对你气势凶猛，言语粗暴。但心底善良，为人豪爽。
有外表不善表达，不善言辞。却内心修养深厚，知识渊博，文武双全。
有外表做事认认真真，忠厚老实，埋头苦干。却从不彰显自己，争名夺利，品德高尚。
如何识别这些人，了解这些人，发现这些人，提拔这些人，用好这些人，造就这些人。因此识别人有九种方法。
一、 初次和别人接触也不知道别人的性格，品行，志向，学识。但和他进行交谈可以观察其言谈举止，问他一些生活中的问题和一些社会热点问题，观察他对各种现象的看法，询问一些其个人的打算，就可以初步知道此人的学识，思路，知识，见解。从细小动作看他是否热情，平易近人。
二、双方比较熟悉，突然提出一些他所意想不到的问题，观察他的应变能力，看看他的脸色，身体的细微变化，还可以进行言辞辩论，观察他的胸怀宽窄，品行，言行，通过对他的吃，穿，住，行观察他的品德，志向，廉洁，友爱。还可以通过聚餐让他喝得大醉看他的言行，品性。
三、对身边三种人的观察，第一种是有地位和权力的人，观察他在职时所提拔的是什么样的人，是任人唯亲还是任人唯贤。是只会吹牛拍马，阿谀奉承，还是埋头苦干勤奋工作之人。观察他平时的喜好，品行，群从基础，廉洁，亲和力，友善，俭朴以及他是否知廉耻，重品行。就可以知道此人在德、才、学、识这四个方面的才干如何。第二种人是有钱有势的人，观察他的生活方式，爱好，修养，言行举止，友善，关爱，勤俭，礼貌，守操，社会交往关系。就可以得知此人修身养性的思想品德，个人追求与理想，金钱观与荣辱观。第三种人是贫困低溅的人，看他的意志，动因，理想，行为，就可以知道此人的目标与毅力，穷则思变的动力，勤劳不堪其忧与积极向上的乐观精神。
四、给予他一定的职位和权力，看他的办事能力，领导能力，协调能力，沟通能力，群众基础，工作态度。是否表里如一，诚实守信，忠心耿耿，说的和做的是否相互一致。就可以知道他对荣誉，地位，权力，信仰，金钱，美色以及关心体察民意民情的思想取向。
五、有意思地给他一些难事，一些意想不到的事或一些棘手的事情让他去办理，看他的胆识，能力大小，应变力，创新思维。就可以看出他的气质，性格，冷静以及处理问题的能力，从作出决定的过程和事后的结果，就可以看出他是否当机立断，还是拖拖拉拉，是集思广益，广纳群言，还是独断专横，观察他解决矛盾和分析矛盾的能力，就可以看出其智慧，容人肚量，胆识，驾驭复杂局面的能力和远见卓识。
六、在最艰苦和特殊一环境中，观察他的心灵变化，志向，毅力，耐心，忍性。就可以看出他是否有开拓创新，团结友爱，互助协作，迎难而上，不讨价还价，不计较个人得失，勇于担当重任，勇于献身的思想品德。同时在男女混杂较多接触机会较多的过程中看他或她是否守规矩，是否有奸淫好色的动机。
七、通过深入了解和和考察，观察他的智慧高低，才能大小，学识水平，品德好坏，信念志向，爱好兴趣，就可以知道此人有无雄心壮志，坚韧意力，胸怀宽广，全局观念，责任心和孜孜不倦，追求上进奋发向上的学习精神，同时还看他是否有骄傲之气和谦虚谨慎戒骄戒躁的思想品德。
八、给他一些经济和物质支配的权力，观察他是否有贪心杂念和贿赂意思。就可以知道他是否有拒腐防变的自控能力和经济合理分配能力。
九、观察一个人有那些优点，优点在那些方面，有多大潜能，有多大可塑性。观察他有那些缺点，缺点在那些方面，是大问题还是小过错，是优点多还是缺点多，另外还要看他在大事大非面前的态度和立场，是顾全大局为人民着想还是为了个人利益。所以了解一个人要全面，客观，正确，不要只看到人一方面，要从人的表面看到本质，不要只看他的过去，还要看他的现在和将来，不要只看到今天，还要看到他的昨天，不要只看到他的功，还要看到他的过，不要只看到他的好处，还要看到他的坏处，不要只看到他的优点，还要看到他的缺点。看人的品德要从小事观察，看人的才能智慧要从大事考察。考察一个人就要考察他的德与才，学与识，要以德为先，有德之人处处为他人着想，无德之人处处为自己打算。与其用有才之人，不如用有德之人，宁肯用愚人，决不用小人。故古人云：德才兼备为之圣人，德才兼亡为之愚人，德胜才为君子，才胜德为小人

❷ 求职软件上的招聘信息怎么辨别真假

新春刚过，又到了新的一年求职季，刚刚离职的我们又要重整旗鼓找工作了。现在招聘网站上的招聘信息五花八门，骗子公司也是不胜枚举。那么经历了一次又一次的应聘入坑之后，我们也变成了百毒不侵之身。如何轻易的绕开求职软件上骗子公司的坑，让自己具有一双识别招聘信息真假的慧眼至关重要。

那么如何辨别招聘信息真假呢，下面是我自己的一些经验教训分享给大家。

一、公司情况不明

有一类公司在招聘网站公布自己的公司信息时，对于自己的营业范围从来都是模糊不清的，甚至有的公司不去标注自己的营业项目。对于一些刚找工作的小白利用他们急于求成的心态，被骗入坑。像类似这样的公司，基本上都是假的。求职者在找工作的时候一定要对公司的直观上的信息，进行观察。

其实，求职软件上的招聘信息只要你认真的去观察也是能够发现很多的端倪的。如果有的实在是分辨不出来公司的可靠性也可以到天眼查去了解一下公司信息。

❸ 企业如何识别人才

转载以下资料供参考

企业如何识别人才
1、识别人才的独特优势
千里马之所以能成为千里马，是因为它日行千里，速度惊人，有其它马无法比及之优势，也就是我们传说的独特性。我们在识别人才时，一定要看其独特的地方，无论是在性格上的，能力上的，还是在境遇上的等等。就像日本电产公司在识别人才时，看一个人饭吃的快，很可能办事效率高；一个人说话声音洪亮，很有可能胆子比较大一样。当然，我们在识别人才时，并非要像日本电产公司识别人才一样看谁饭吃的最快，看谁说话声音最大，这里只是说明识别人才要看其独特优势，任何人才都有其独特优势，关键是我们怎样利用方法的问题。
2、识别人才的行为方式
一个人的行为方式，能够体现其思想道德水平，价值观等等。曾经有一个企业招聘，故意在面试地点的大门外放置了一个倒地的扫把，进出面试的人很多，但对倒地的扫把都熟视无睹，这令在暗处观看的老总感叹当今人们思想素质的日益低下。后来，终于有一位应聘者在进门时捡起扫把放在了墙角处。再后来，这位捡扫把的人成为面试的唯一合格者。这其实是一个很普通的例子，但就是通过这样一个举手之劳的行为反映了一个人的思想道德水准。我们在识别人才时要识别人才的行为方式，不仅要看他所说的怎样，更要看他所做的怎样，看其是否言行一致，那些只说不做、光说不练或者口是心非、表里不一的人绝不是我们需要的人才的表现。
3、识别人才的价值取向
识别人才行为方式背后的价值取向，就是看他行为方式的动机，每一个人的行为背后都有他的价值观、价值取向。所以，我们在识别人才时，不仅要看他的行为方式，还要看其背后的深层次原因，即价值取向。
4、识别人才的业绩
上面所讲的徐悲鸿识别齐白石的过程，不是通过对查档案、听汇报、看出生的方式来进行的，而是通过其真正的业绩——《河虾图》来衡量其水平的。识别人才的关键是看其工作业绩，工作出色，业绩突出的人很可能就是我们找寻的人才。
二、识别人才要避免六个效应
识别一个真正的人才其实是不易的，因为真正的人才一般不会显山露水，而那些“伪人才”才会到处显示自己、吹嘘自己。那么我们在识别人才时如何才能做到去“伪”求“真”呢？这就需要我们避免以下六个避免：
1、避免“晕轮效应”
“晕轮效应”是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。通俗地说，就是我们常说的“一俊遮百丑”。因此，我们在识别人才时，不能因为他的一点优点而看不到其它的缺点，这些缺点有可能影响他所从事的工作。
2、避免“马太效应”
马太效应是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少，富的越富，穷的越穷的一种现象。识别人才往往需要一个考察的过程，在这样一个过程中，我们要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位，不能因为某人在一方面暂时表现突出就给予他更多，而忽视了其他人。
3、避免“首因效应”
“首因效应”也称为第一印象作用，或先入为主效应。人们对人对事的第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。我们在识别人才时，往往根据第一印象来判断其是否是人才，第一印象固然重要，但长期的出色表现才是企业所需要的。因此，我们在识别人才时，应该全面地看人，不能顾头不顾尾，不能用最初的印象来左右对其客观评价。否则，用的可能是“伪人才”或是“真人才”的流失。
4、避免“近因效应”
近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会保留很长时间。例如，多年不见的朋友或老同学，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；一个人的最近表现不错，就把他原来的一些不好的表现忽略了，或是一个人最近的表现不好，就把他以前的功绩给抹杀了。因此，我们在识别人才时，不能只看他近期的表现，综合地、全面地看整个过程才是智者之举。
5、避免“投射效应”
投射效应是一种“以己论人”的效应，就是常说的“以已之心度他人之心”或“以小人之心度君子之腹”。人们在日常生活中常常不自觉地把自己的心理特征（如个性好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，比如说，自己喜欢什么东西，就认为别人也喜欢这个东西；自己讨厌什么东西，就认为别人也讨厌这个东西。可事实上，别人的观点可能与自己的观点大相径庭，我们不能强加予人。因此，我们在识别人才时，要避免“投射效应”，不能只挑选和自己性格、习性相同的人委以重任，而那些和自己性格、志趣不同的人却遭受冷遇，这样的结果很可能造就一批投领导所好“马屁精”，而那些有真材实料的人却“郁郁不得志”。
6、避免“刻板效应”
“刻板效应”，又称刻板印象、社会定型，指人们对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。它通常不是以直接经验或事实材料为依据，而单纯凭一时的偏见或道听途说而形成的。比如，人们通常认为北方人豪爽，南方人精明，这就是刻板印象，不一定正确。北方也有很多精明之人，而南方也有很多豪爽之人。因此，我们在识别人才时，不能因为一些固定的看法而不去深入了解他，这些固定的看法有些往往是片面的，甚至是错误的，我们不能凭一些固定的看法而导致“千里马”的埋没。

❹ 职场招聘人才很关键，作为hr该如何精准识别

HR就是公司里的一种人才，许多 HR在找工作的过程中，往往会遇到一些棘手的问题，他们不知道该如何从那么多的求职者中，挑选出最合适的人选。如果新来的人与公司不相适应，或是工作上的不足，那么做 HR就会遇到许多问题。因此，在招人的过程中，许多人都是小心谨慎，对每个人都做了详细的调查和分析。在招聘面试中，人力资源人员应当怎样筛选出最适合的人选呢？

对大多数HR来说，面试一名员工没有想象中那么难，只要HR对企业有基本的认知、了解企业的岗位需求，仔细研读面试者的简历，不难找到突破点，哪怕是经验丰富的HR也无法通过简历就确定对方是否合适， 只有在面试的过程中通过一些方法对面试者进行测试，规避掉存在用工风险的面试者，尽可能的选出最优秀的面试者而已，并没有合适与否这一说。只要招聘的员工能够胜任工作，那么就是最合适的。

❺ [转载]如何判断你面试中的人才是否符合

一般是根据人才标准综合考察判断。人才识别是以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。只有正确识别出人才的知识、技能与能力，才能为人才的选用提供科学的依据，为人力资源管理奠定基础。人才的识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心，这考察人员素质。对人才的识别，可能因为各人站的角度不同，看法也会有很大不同。但一个人的素质，包括能力、品德等，都是客观存在的，只要注意从多方面去观察，只要是出以公心，注意倾听群众的意见，是“玉”是“石”还是不难分辨的。人力资源部在人才识别过程中的职责主要包括：人才标准：1．人才的第一条标准——品德（Behavior） 在人才标准中，品德乃是作为人才的必要条件，而知识、技能、能力和业绩则为一般条件。所谓品德是指人的内在精神的体现。一个人能不能为人类、为国家、为社会做出积极贡献，其品德至关重要。有位哲人讲，道德可以填补智慧的缺失，但智慧永远填补不了道德的缺失。所以作为人才，品德永远是第一位的条件。 2．人才的第二条标准——知识(Knowledge) 那么什么是知识呢？简言之，知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。广义上讲，知识是人类积累的关于自然和社会的认识和经验的总和。经济合作与发展组织(OECD)，将广义的知识按内容分为四种。一是关于“知道是什么”的知识，即记载事实的数据；二是关于“知道为什么”的知识，即记载自然和社会的原理与规律方面的理论；三是关于“知道怎样做”的知识，即指某类工作的实际技巧和经验；四是关于“知道是谁”的知识，即指谁知道是什么，谁知道为什么和谁知道怎么做的信息。其中，关于“是什么”和“为什么”的知识，即关于自然和社会的运动规律、原理方面的理论体系，可称之为狭义的知识概念。 从形式上区分，前两类知识是易于文字记载的认识类知识，有人称之为“有形知识”，非常容易编码(信息化)，可通过各种传媒获得。第三、四类知识更多地是没有记载的经验类知识，有人称之为“隐形知识”或无形知识，需要通过实践来获得。 作为衡量人才的一个重要标准——知识，人们习惯于看学历和文凭，所以，长期以来，那些有学历或具有某种学术称号的人都往往被贴上人才的金标签，而学历低的人以及自学成才者，即便是有能力，也很难得到认可。片面或过于看中学历文凭，忽视了实践是一所更大的学校，实践也能学习和积累知识的这些认识论的重要原理。因此，看一个人是否拥有作为一个人才所必备的知识量，不能只看学历和文凭。 3．人才的第三条标准——技能(Skill) 所谓技能是指人们通过练习而形成的一定的动作方式、动作系统或智力活动方式。根据技能中“动作”的内外之别，可以把技能分为动作技能和智力技能。如驾驶、机械操作、射击、擒拿格斗、笔录等就属于动作技能；而主要由内部心理“动作”或智力活动方式进行的，如谈判、信息处理、科学探索、调查研究和高科技产品运用等技能，则属于智力技能。熟练的动作技能可以使人出色地完成各种外部活动一样，熟练的智力技能也是一个人顺利完成各种智力性工作的重要条件。动作技能主要借助骨骼、肌肉和相应的神经过程来实现；智力技能是借助语言和思维来实现的，在智力技能的形成和发展中，思维活动起着重要的作用。动作技能因主要由外部动作构成而具有明显的机械性和相对单一性；而智力技能则因主要由内部心理活动构成而具有抽象性和复杂性；因此，二者有着明显的不同。 作为人才的重要标准之一——技能，对于一个人才来说是非常必要的，因为人要在社会上生活，甚至要学习和工作，必须具备一些基本技能。所以从某种意义上来说，技能比知识更重要。因此，当今社会，对于技能人才的重视达到了空前的高度。所以，无论你有多高的学历，都需要具备相应的技能，特别是生产实践和工作中必须具备的技能。 4．人才的第四条标准——创造力（Creativity） 创造力是作为人才的一个重要标准，创造力也是区别人才和人材，高层次人才与一般人才的重要标准之一。所谓能力是指一个人顺利完成某项任务的心理条件，包括掌握知识和技能的心理条件。知识与技能的掌握通常较之能力的发展要更迅速一些，而得到良好发展的能力比掌握一定范围内的知识、技能具有更广泛的迁移作用。一定的知识技能只能解决具体的有关问题，而能力则可把对知识技能的运用迁移到其他相关的问题上，从而解决从未遇到过的新问题。也就是说，运用已经掌握的知识和技能解决新问题；或在实践的基础上，使知识进一步深化和丰富，使技能更加精湛和拓展。这就是我们所说的能力。 5．人才的第五条标准——业绩(Performance) 业绩，是衡量一个人才最现实的标准。所谓业绩，就是劳动者在一定时期内，运用知识和技能，通过积极劳动，创造的符合国家或社会要求的物质财富或精神成果的总量。作为业绩，通常是一项具体的、可度量的、能够实现的、具有相关性和有时限性的成果，是数量与质量相统一。 人才价值判断模型： 1.人才标准要素间的相互关系 科学人才观把品德(Behavior)、知识(Knowledge)、技能(Skill)、业绩(Performance)等要素作为衡量人才的主要标准，各个标准要素之间是相互联系、相互作用的有机整体。但是，这些标准要素的地位和作用是不同的，品德标准是不可或缺的条件，而知识、技能和业绩等要素是人才的一般条件，从严格意义上讲，三者的地位和作用也是不一样的，历史地看，业绩最重要，但从发展的角度看，知识、技能、特别是人才潜在的创造力更重要和更具有价值。能力则是通过学习和实践习得并不断发扬光大的本领，一定的能力是掌握知识、技能的必要条件，而掌握知识、技能的过程又是能力得以形成和发展的过程，不通过对具休知识、技能的掌握，就不能提高能力。能力出于知识和技能，且又高于知识和技能，是知识与技能在人类认识和实践应用中的升华。业绩则是品德、知识、技能与创造力的果实。 2.人才的使用价值与价值 人才具有价值，并具有使用价值和价值两重属性。人才的使用价值是指人才服务于社会和企业组织并可为社会、为企业组织创造出新的社会财富的属性。人才的价值是指凝结在人才个体身上的一般社会劳动，或者以货币形式来表现的人才过去为社会创造的价值和将来可能创造的社会价值的总和；换句话说就是以货币形式表现的蕴含于人才自身中各种知识、技能、创造力、业绩等诸多有用要素存量的总和。 3．人才价值测量 中央人才决定提出的品德、知识、技能、业绩标准，只是评价和判断是否为人才的一个原则性标准，该标准开创了人才概念的新境界，但并不能依据该标准具体判别一个人是不是人才。因此，则需要进一步借助数学方法和经济手段对各人才要素以及各要素相互协同的价值进行评估和测量，对此类人才的使用成本（市场成本）进行预测，然后，利用价值工程的原理，计算人才的价值系数，通过与同类人员平均价值系数的比较作为判断人才的参考。 由于各人才标准要素的地位和作用不同，在评估测量人才价值时，应配以适当的权重。品德是作为人才的必要条件，其重要性可用价值修正系数（可用λ来表示，取值范围为-1到1之间）形式来反映。知识、技能、业绩等要素价值可根据各自的重要性和市场价值进行评估和测量。人才价值测量模型可表示为： P=λB（PK+PS+PG+PP） 4.人才价值判断模型 根据价值工程的理论，人才价值系数可表示为： VR =λB（PK+PS+PG+PP）/C VR —— 人才价值系数 PK —— 知识（Knowledge）要素的评估价值 PS —— 技能(Skill) 要素的评估价值 PG——创造力（Creativity）要素的评估价值 PP —— 业绩(Performance) 要素的评估价值 C —— 人力成(资)本（Human Capital），取同类人员的市场平均成本 依据上述公式计算人才价值系数VR，把VR与同类人员的平均价值系数进行比较，大于平均水平的人员即可称其为人才。在这里，我们把市场同类人员的平均价值系数称为人才价值评价尺度。 从上面的公式，可以进一步看出：品德是人才的必备条件，不可或缺；而知识，技能，业绩等则是作为人才的一般条件，不一定同时具备或达到同一尺度，但至少应具备一项，通俗地讲，就是要有一技之长。当然，如能同时具备这些条件，则可谓“完美”人才，但一般说来，人人追求完美是不可能的。因此，对于人才管理者来讲，不能对人才求全责备。但是，作为一个有志成才、甚至成大才者来讲，应最大限度地争取完美，而成为于人类、于国家、于人民有用、有大用的人才。

❻ 如何正确识别人才

1、客观事物的复杂性，决定了识别人才的困难。人才不是生活在真空里，而是生活在一定的社会历史条件中，他所处的社会环境、社会关系直接影响他们的思想、感情、作风和能力。不弄清人才与他相关的事物的内在联系，就很难把握人才的本质和主流。而与人才相关的事物又总是处在发展的变化之中，要弄清这些事物及其与人才的内在联系并不是轻而易举的事，因而识别人才也不是件容易的事。

2、人际关系的复杂性，往往成为识别人才的障碍。人才周围有各式各样的人，从思想上看：有希望人才崛起的。也有担心人才出现与己不利的。从感情上看：有情投意合的，也有欠融洽的。从素质上看：有识人的，也有不识人的。人际关系的复杂性。往往成为识别人才的障碍。

3、客体的多变性，增强了识别人才的难度。作为万物之灵的人，从群体看可以说是千变万化，千差万别；从个体看每个人也都是多方面的综合体。作为考察的对象，总是处在矛盾运动之中，往往是成绩和缺点，长处和短处交替出现，真像和假像并存。领导者要真正看准一个人，也不是轻而易举的事。

❼ 在招聘的时候，优秀HR如何识别人才

专业的HR就如同经验丰富的老中医一样，通过简历的一些信息，可以基本判断一个人的靠谱程度。在招聘中，想识别求职者中的人才，可以重点观察以下几个方面：

第一，稳定性。那如何判断一个人工作是否稳定呢？在专业的HR的眼里，衡量一个人是否稳定的基本标准是，能不能在一家公司工作三年。我们可以从求职者的工作时间来看，如果在简历上显示四年内换了四个职位，那肯定是不稳定的。

第四，情商。情商高低可以从小细节看出来，比如，问面试者日常生活问题，看看他的亲和力如何，问尖锐的问题，看看他的承压能力，另外，面试者是否讲礼貌，比如对面试官的称呼，留心这些小细节，一般都能看出应聘者是否具备高情商。企业用人，情商一般大于智商，不会干可以培养，智商再高没情商也是不行的，高潜力的人才，当然也是高情商的。

❽ 企业如何进行人才评估怎么样识别、配置人力资源呢

从系统培养核心人才的角度，推荐采用“关键岗位人才培养路径”的解决方案：
1.界定企业内部的关键岗位：定位核心人才所属领域
2.明确关键岗位的工作价值：梳理关键岗位核心工作
3.关联前序岗位的经验积累：明确核心工作经验习得所关联的内部岗位
4.评估核心人才的成长节点：根据内部岗位历练必要性，筛选必选岗位
5.设计人才历练成长的路线：合理安排必选岗位的先后顺序，形成路径
6.配套不同节点的培养举措：在岗位历练的同时配套相关联的培养举措

而在具体的人才评估方法上，现已有非常完整的多种方式可供选择，以下简要列举：
一、行为指针评估
这是伯特咨询最具竞争力的评价技术，基于多年项目积累的能力素质指标行为描述、企业实际胜任力管理案例，海量行业职能导向的能力素质模型数据库，提炼基于岗位胜任力模型的关键行为指针，作为评估工具。
其最大的特点是：
1、完全量身定做，紧密贴合企业员工管理的实际问题，应用效果显着，沟通反馈成本极低，是最贴切有效的评估解决方案；
2、应用广泛，可以用于招聘选拔、培训需求调研、绩效考核评估、胜任力综合评估、定岗定薪等多个管理模块；
3、易于推广和维护，与其他评价技术不同，行为指针评估非常易于各级管理者接受并理解，无需培训指导，即可开展评估应用或内容维护；
4、配套工具，我们不仅提供评估内容，还包括信息化工具平台，大大提高执行效率。
二、心理测试
指借助测评套题来评估潜在的心理特征或能力倾向。
三、智商与情商测试
使用国际通用的智商与情商套题。
四、结构化面试
是在考官与被测者直接交谈或设置被测者于某种特定情境，通过对其外部行为特征的观察与分析，以及对过去行为的考察，了解被测者素质状况、能力与个性特征等情况，从而完成对被测者适应职位的可能性和发展潜力的评价。方法的特点是：规范化、结构化和精细化，从而使不同被测者的评估结果之间具有可比性。
五、行为化访谈技术/BEI
是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。运用时要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等。在访谈结束时，让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因。
六、情景模拟测试
根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。
七、无领导小组讨论
是考察一组被测评人（通常5-8人）在不指定小组领导的情景下共同讨论某种问题时所表现出的综合素质。方法具备的优势有：评价过程公正、客观；测评流程科学化、程序化、可操作性强；评估效果好、可预见性强；评估的结论较公正，测评偏差小。无领导小组讨论的形式让竞技者在模拟现实的环境中针对实际问题进行讨论，能较直观准确地判断应聘者的业务技能、人际技能及洞察力等综合才能。无领导小组讨论测评的方法对应聘者的测评结果与应聘者以后的工作业绩相关性较高。无领导小组讨论通过考察新人在陌生环境中与人交往、沟通、争论、相互影响的过程可以更准确地预见应聘者在被录用后的可能表现，可以更多地观察应聘者与团队文化的融合力，因而可以对未来该人能在团队中取得的业绩有较准确的判断。
八、公文筐测试
是被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，具有以下特点：
• 考察内容范围广泛
• 表面效度很高
• 情景性强
• 综合性强
• 多功能性
九、案例分析
用问卷的形式阐述某案例的情景条件，要求受试根据指定的社会角色进行一系列分析或决策的测验方法，适用于较高层级的管理者。具有以下特点：
• 独立的实际决策问题
• 一题多义、一题多解
• 案例来源于实际工作
• 能力性考试
十、沙盘模拟/管理游戏
运用独特直观的教具，融入市场变数，在虚拟的市场竞争环境中，全真体验企业数年的经营管理过程和情景。具有以下特点：
• 观察效果显着
• 多种角色扮演和情景模拟的实践
• 独特新颖的培训模式
• 深刻实用的培训效果