战略信息系统有哪些

㈠ 什么是战略信息管理

从理论来源的角度考察，战略信息管理可以视作战略管理与信息管理的交集，是一种跨领域的管理活动；

从战略规划的角度考察，战略信息管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制订、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；

从领域分析的角度考察，战略信息管理可以视之为一个跨越所有企业活动领域的相对独立的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其它相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协调和培训等活动的多功能领域。

美国Ernst & Young公司信息技术和战略中心的研究员James V. McGee和Laurence Prusak在《Managing Information Strategically》一书中提出了一种战略信息管理理论。

McGee和Prusak的战略信息管理理论侧重探讨了以下问题：

（1）信息与战略设计。该部分首先从信息的角度分析了作为整体的公司战略，指出信息技术的优势易于模仿所以不能持久，只有持续地改进信息管理才能与竞争对手拉开距离；其次，论述了信息怎样促进传统战略的设计以及怎样为新的战略创造机会；再次，探索了电子商务领域中的竞争与合作问题。

（2）战略实施：信息过程、基础结构和政治学。该部分着重探讨了组织内部的信息管理怎样影响战略实施的问题，内容包括信息管理的过程、信息基础结构以及信息政治学模型。

（3）联接设计与实施：测量、反馈和学习。该部分着重论述了信息在连接设计与实施方面的中心作用，内容包括信息与管理过程、信息与组织学习等。

荷兰信息管理学家Poel在《Theory and Practice of Information Strategies》一书中提出了另一种战略信息管理理论。Poel认为，信息战略从属于企业战略管理和企业信息管理两个领域，并且是连结这两个领域的纽带

在企业信息功能领域，战略信息管理是沿着两个方向成长的：沿着技术方向，经由数据处理——管理信息系统——战略信息系统——IT战略管理，而最终实现了与业务战略的整合，形成了战略信息管理；沿着信息资源方向，经由文献管理（包括档案管理、记录管理和图书馆管理）——科技情报管理——竞争情报分析——战略规划，而最终依托战略信息系统，开创了战略信息管理的新领域。当企业信息功能领域的两大主流沿着不同的方向到达战略信息管理的高度时，信息技术与信息资源已自成一体，需要做的只是通过信息体制使这种自成一体的新的“信息功能体”制度化和组织化，以最大限度地发挥信息功能的作用。

战略信息管理本身是一个时空统一的研究领域和理论体系，是由相互关联的信息技术管理、信息资源管理和电子商务管理三部分组成的。从历时的角度来看，这三部分是依次发展起来的，一般是先引进和发展信息技术，然后将重点转向信息资源建设，最后自然而然形成电子商务功能，这个过程也就是企业的信息化进程；从共时的角度来看，这三部分自下而上构成了一个公司的信息结构，表征着企业的信息管理理念并体现企业在信息管理方面投入的积淀。

信息技术管理是战略信息管理的基础，其核心任务是设计和建立与一个公司的业务相调配的体系结构，充分发挥信息技术在企业运行和管理方面的作用，重塑企业的核心能力和竞争优势；

信息资源管理是战略信息管理的核心，其主要任务是挖掘、收集、组织、分析、传播支持企业决策的信息资源，提高决策的质量和成功率，增加产品或服务的信息含量，促进企业的创新活动，加速企业的变革和转型；

网络商务管理是战略信息管理的延伸，是企业传统业务的信息化，其主要任务是利用信息技术手段和信息资源能力，实现大规模个性化定制或服务，创造企业在网络时代的竞争优势。

战略信息管理也是围绕信息战略而展开的过程，是由信息战略制定、信息战略实施、信息战略控制三个环节组成的。

在制定信息战略时，首先要理顺信息战略与企业业务战略和总体战略的关系，全面、深入地分析企业信息功能的外部和内部环境及其变化趋势，确定影响信息战略制定和实施的关键性因素，并有针对性地制定、评价和选择企业信息战略。

在实施信息战略时，首先要确立和培育适应时代发展的信息价值观和信息文化，建立适应企业战略发展所需的信息组织和信息队伍，不断调整和完善资源配置的方式，强化信息功能与其它业务功能和管理功能的协调与协同，最大限度地发挥信息资源在降低风险、提高效率、改进效果、促进创新等方面的作用，切实支持企业战略目标的实现和企业的战略转型。

在进行战略控制时，首先要制定科学合理的评价指标体系，动态追踪企业信息战略的实施过程，联系企业信息战略目标和实施情况进行实时分析，并根据内外部环境的变化及时调整和修正战略，以确保企业的可持续发展。

㈡ 信息系统战略分析包括哪些方面+A+成本领先战略+B+差异化战略+C+集中战略+D++

摘要 成本最低化战略;

㈢ 信息系统战略规划有哪些方法

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。

一、关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下：

（1）了解企业和信息系统的战略目标。

（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

（3）确定关键成功因素。

（4）识别性能指标识别和标准。

确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

图4.2.1 树枝图

如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

二、战略目标集转化法（SST）

1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。如图4.2.2所示。

图4.2.2 战略目标集转化法

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

三、企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。如图4.2.3所示。

图4.2.3 BSP方法

1．主要步骤

BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤如图4.2.4所示。

图4.2.4 BSP主要步骤

（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

（4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格， 该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

（6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

2．子系统的划分

BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下：

（1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和 C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

表4.2.1 U/C矩阵（一）

（2）调整功能／数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。

（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。

（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。

四、三种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。

㈣ 常用的信息系统战略规划有哪些方法

主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。

㈤ 信息系统战略分析包括哪些方面+A+成本领先战略+B+差异化战略+C+集中战略+D

摘要 管理信息系统的使用效果与生产过程、 组织规模、 管理的规范化程度、 组织的系统性、 信息处理与人有着密切的联系。

㈥ 什么是战略信息系统

战略信息系统（SIS），即Strategic Information System，是指运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，削弱对手的竞争优势。

㈦ 战略信息系统的简介

20世纪80年代中期，信息技术在一些企业的应用取得了巨大的成功，为这些企业带来了明显的竞争优势，极大地促进了这些企业的发展。此时，人们开始关注如何从战略上应用信息技术，战略信息系统（SIS，Strategic Information Systems）的概念开始出现，并引起人们的高度兴趣和重视，得到广泛的研究。
1988年，查尔斯.惠兹曼（Charles.Wiseman）为战略信息系统下了一个较有代表性的定义：“一个成功的战略信息系统是指，运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势” 。Laudon和Laudon所下的定义更加具体：“战略信息系统是通过生成新产品和服务，改变与客户和供应商的关系，或者通过改变公司内部的运作方式，以使公司具有竞争优势的信息系统”。1992年，Liang和Tang提出，一个战略信息系统必须至少具备三个特点：
第一，系统连接多个实体，能给这些实体带来直接效益，并促进竞争。“连接多个实体”的特征将战略信息系统限定为特定的分布式信息系统，如企业间信息系统（IOS）；
第二，系统能带来明显的效益，这种效益并不一定是战略性的；
第三，系统能影响企业间的竞争，可能会给行业以及产业结构带来一定程度的影响。

㈧ 战略型管理信息系统有哪些

1、战略信息系统能支持公司的经营战略。
战略信息系统是信息技术的战略应用，它不同于过去人们应用信息技术的简单模式，如提高效率、减轻人的劳动、辅助决策等，而是将信息技术与公司的经营战略结合在一起，直接辅助经营战略的实现，或者为经营战略的实施提供新的方案。例如，20世纪80年代，美国城市银行（CITIBANK）为实施其“改善客户服务、降低业务成本”的经营战略，率先在纽约建立起包括800多台自动提款机（ATM）的网络系统，自动提款机24小时全天候地工作，为客户提供了更加及时和快捷的服务，使客户在任何需要的时间都能提取现金。同时，大量自动提款机的应用大大减少了银行分支机构和出纳员的数量，降低了业务成本。显然，这一以自动提款机网络应用为代表的战略信息系统，为城市银行经营战略的实施提供了全新的解决方案，有力地促进了其战略目标的实现。
2、战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式，并为企业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。
许多战略信息系统的实施，如：事务处理系统（TPS）、管理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA）及企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等，往往会引起企业业务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组，同时，也对企业管理人员的工作方式与决策手段产生深刻的变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革，能大大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期，减少库存数量，并极大地改善服务质量，使企业的综合竞争实力显着增强，获得明显的竞争优势。
3、战略信息系统往往能给企业所在行业的产品、服务、企业经营过程、企业的组织管理以及行业结构带来实质性的影响。
当行业中的某个企业出于战略目的而建立和应用某一信息系统并取得巨大成功时，其示范效应会影响到整个行业，从而改变行业的生产、服务、经营、管理的过程和行业结构。例如，美国航空公司的自动订票系统、美国城市银行（CITIBANK）的自动提款机、联邦快递公司的包裹投递及跟踪管理系统等，这些信息系统由于在当初为各自所属的企业赢得了竞争优势、并为企业带来了巨大经济效益，起到了良好的示范作用，同时迫于竞争的压力，行业内的其它企业会尽可能地模仿和应用类似的信息系统，从而对整个行业带来影响，并促进行业的发展。从这个角度来看，战略信息系统往往是信息技术在某个行业中的创造性应用。

㈨ 常用的信息系统战略规划有哪些方法

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。

一、关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

二、战略目标集转化法（SST）

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

三、企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

四、三种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

㈩ 一，信息系统战略规划有哪些方法

信息化咨询，是战略咨询机构的一项业务。