信息孤岛现象对供应链库存会产生哪些影响

① 供应链上的库存管理方法

供应链上的库存管理方法

供应链库存管理是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。下面我为大家整理了关于供应链库存管理的文章，一起来看看吧：

一、供应链与库存管理

库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。

供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。

二、供应链上库存管理的问题

1.信息化程度不够，信息流受阻

供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。

2.外部环境的不确定性

库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的`缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。

3.缺乏有效的绩效考核机制

绩效评价一直被看作是企业计划与控制的有机组成部分.尽管近年来对供应链管理绩教评价的研究有了一定进展，但仍存在很多问题，而对供应链库存管理绩效评价更显不足。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，而没有考虑对用户的反应时间与服务水平.常常忽视一些其他服务指标，如总订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前延迟交货时间等;有的企业采用订货满足率评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。如两家同样只有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标，不仅库存管理绩效评价尺度不同，而且使用的指标缺乏整体考虑。因此，如何构建科学的供应链库存管理绩效评价指标系并得以贯彻实施是对供应链库存管理的又一挑战。

三、供应链上库存管理的方法

1.引进信息管理系统，提高信息化程度

通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。

2.提高预测能力

避免重复处理供应链上有关数据的一个补救方法是使上游企业可以获得下游企业的需求信息。信息共享是解决“牛鞭效应”的最有效手段。另一种方法是绕过稀有企业来获得有关信息。例如，直销方式绕过传统的分销渠道，直接面向消费者销售，这样就可以了解其产品的需求模式。由于批量订购会产生“牛鞭效应”，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。具体措施包括：混载运输、利用第三方物流提供商等。

促销或单纯以销量评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买，进而造成未来购买量的下降，或者由于大量订单取消，导致生产安排混乱。控制由于提前购买而引起的“牛鞭效应”的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。

当面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏信息，博弈行为就很容易出现。与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少它们参与博弈。 由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存对市场波动的反应速度减缓。通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结合信息的共享，就能有效地减少需求波动的影响。

3.建立合理的绩效考核机制

绩效考核机制是供应链管理研究的重要内容，同时也可以看作企业计划与控制的有机组成部分。建立供应链管理库存绩效评估机制可以准确衡量节点企业库存绩效与整条供应链管理库存的绩效，它是合理分配供应链利益的标尺。同时也能对供应链管理的实施进行严格的核算和评估，从而指导管理者进行有效的决策。总的来说，全面、科学地分析和评价供应链管理库存绩效已成为当前一项重要的管理工作。在物流节点企业管理库存过程中，尽可能地调动员工的主动性和积极性，建立相应的奖惩制度，为供应链库存管理的不断优化提供激励机制和持久动力，激励节点企业都要创造高水平的库存管理绩效。此外，在供应链库存管理中，一方面要求在存储过程中涉及的供应链内节点企业之间的合作，另一方面还需要与该供应链外的同类企业间以及全社会的合作，实现经济效益与社会效益的“共赢”。

供应链库库存管理能调节供求差异，保证生产、经营活动的正常需要;缩短订货提前期，加快市场反应速度以及减少不确定性的影响。因此，怎样合理发展供应链库存管理是物流管理的重中之重。在供应链范围内进行库存管理，采纳具有创新思想的管理方法(如VMI等)，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。

;

② 大数据对供应链将产生哪些影响

大数据对供应链将产生哪些影响

大数据对供应链将产生哪些影响，大数据时代的到来为供应链管理提供了难得的机遇，但同时也会伴随着一些不好的影响，有利也有弊，能顺应时代而变化才是正确的方向，以下是关于大数据对供应链将产生哪些影响。

大数据对供应链将产生哪些影响1

传统供应链管理模式所面临的挑战

大数据时代的来临不仅仅是给我们提供了很大的发展机遇，重要的是传统供应链模式所面临的挑战极大的加剧了新生产力条件下企业之间的竞争，正是因为大数据时代的生产力特征这种新事物与传统的生产力特征供应链管理模式之间的矛盾

所以传统的供应链管理模式所面临的挑战也是非常严重的，新事物取代旧事物必然是旧事物自身的转型升级，适应新事物的发展，供应链管理模式也不例外。

1、响应速度较慢

传统供应链管理在技术水平不断提升的同时，经历了从最基本的MIS到ERP，再从ERP到当前供应链一体化的进化，但是从整体水平上来看，传统的供应链管理仍然存在着以订货订单为驱动的库存管理，周转库存的管理从本质上来看是一种应对传统供应链管理的经营模式，再次种经营模式的管理水平下，周转库存构成了晶莹的基本保障

安全库存成为订货管理的服务水平底线。另一方面，此种模式的出现，也在一定程度上说明了产品生命周期理论的响应速度依靠周转库存和安全库存来保障客户的服务水平，所以在这种模式下顾客需求的响应速度比较慢。

2、终端消费需求不能有效满足

传统供应链模式对企业经营的贡献主要在于企业对市场是一处永的形式满足部分需求而进行产品的设计，在这种情况下，终端消费者的基本需求能够得到满足，但是现有产品不能满足终端消费者的潜在的深层次需求

这种产品经营的设计和生态注定了终端消费需求和源头的生产制造脱节的商业逻辑。供给侧的生产制造不能够针对终端用户的体验进行个性化设计，只能在短期内以批量的模式提升自己的生产效率。

例如，在互联网时代出现之前，市场上的衣服大部分是根据设计师对终端用户体验的评估进行设计，而没有针对更多用户特别是普遍用户的个性化需求进行定制，而且衣服定制成本非常高、时间比较长，这从根本上制约了终端消费需求的普遍性满足。

3、库存周期较长

传统的供应链管理模式以存货管理构成支撑企业经营的基本条件，库存成为实现经营的流动资产，大部分行业的库存盘点是以月为单位进行计算的，因为产品属性的不同，库存管理盘点有所差异

从整体的水平看库存周期大部分在计算仓储、包装、搬运装卸、运输等时间的条件下基本上在途库存和周转库存周期均在两个月以上，从资金利用的角度来看，在很大程度上制约了流动资金的利用率。

4、协同效应差

供应链管理模式协同效应较差主要体现在，生产制造型企业不能够快速的实现渠道的建立，销售渠道未能实现和终端消费者有效的互动，终端消费者的反馈也不能其实的成为生产制造企业进行产品换的升级的依据

从整个供应链的管理水平可以看出各个环节都在实现自身利益的最大化，但是未能实现整体效益的最大化，在面临市场的竞争时存在着互相挤压，为维护自身环节的利益牺牲整体供应链整体效益的情况屡见不鲜。

5、管理成本非常高

传统供应链模式的管理成本由于信息化水平低下，不能将各个环节所设计的的企业进行信息的有效传递最终造成了各自企业所付出的固定成本中的摊销成本非常高，人工成本尤其突出，因为条块分割的严重所造成的管理混乱进而导致的管理成本已经成为供应链管理当中占比较高的部分之一。

供应链管理要顺应大数据时代发展的历史潮流

从马克思主义对经济学的深入研究理论来看，变革时代正确的研究方法应该从生产力与生产关系的矛盾入手，时间对生产力要素特征的分析才能对生产关系各个方面进行针对性的改革，这一点是生产力决定生产关系的集中体现，同时也是生产关系必须顺应生产力发展的必然要求。

（一）大数据时代生产力的主导因素分析

生产力的三个要素是劳动者、生产工具和劳动对象，大数据时代改变了传统生产力的三个要素特征使得科学技术特别是互联网为核心的人工智能为代表的数据获取、处理、分析以及应用的技术成为生产力的核心特征。这些核心特征从根本上改变传统供应链管理的生存环境，也就是改变了供应链管理的生态特征。

1、大数据时代的生产力变革决定了供应链管理的变革

每个时代的生产力都决定了所在时代的生产关心的管理特征和管理模式，这个是基于人类文明的发展所确定的，大数据时代也不例外。所以，当大数据时代生产力的三个要素发生了根本的变化之后，随之而来的供应链管理也必须根据实际情况变革，符合生产力发展特征才能提升竞争力量，实现效率的提升和发展。

2、劳动者发生了决定性变化

大数据时代出现之前，传统的劳动者是以体力劳动和基本的脑力劳动来对供应链进行管理的，这种脑力劳动主要包括基本的信息处理、业务知识的一些规范、与业务相关的数据处理等内容，但是大数据时代出现之后，劳动者需要更多的参与和大数据相关的脑力劳动，例如数据的获取、对供应链数据的分析、与消费者相关的数据研究和预测

与产品设计有关的产品性能的监测和分析等内容，这样从根本上改变了劳动者对知识的掌握的需求水平，你改变了劳动者对供应链管理的思维模式认知的改变和理念的变革。进而包括人事行政管理，在招聘绩效考核等各个方面都改变了原有对供应链管理者的要求。

供应链管理贴近消费者的前端，需要更多的去对数学的进行收集和消费者行为的描述，这样的信息处理大大改变了原来依靠调研预测进行管理的模式，从而也改变了对消费端劳动者的要求

这些要求从本质上需要变革原来的管理模式，也是对劳动者创造价值的有效提升，但是这种创造的主体必须是劳动者自身的改变。所以从整体上来看对人力资源的需求是大数据时代生产力变革的第一要务。

3、生产资料中生产工具发生了很大的变化

传统的供应链管理基本上是基于信息的传递而进行的传统互联网电脑网络的设置，在这种模式下互联网仅仅是作为一种信息传输的工具电脑也是信息采集的输入端口

大部分的电脑使用者都是用来录入相关的信息或者使用电脑网络进行传递相关的业务数据。大数据时代电脑更多的倾向于采集分析处理相关的数据，更加强调软件和智能硬件的结合

最终的目标可能会是实现人机一体化，而录入和传输相关的数据成为最基本的`功能，所以从电脑计算机网络的用途来看，功能上已经完全改变了原来的目标。

4、劳动对象发生了很大的变化

大数据时代供应链管理的劳动对象逐渐从基于传统库存管理的产品生产制造、流通和销售，逐渐转化为对于产品生产制造的特征也就是满足消费者深度需求的特征进行设计

数据的利用从原来的事后分析说明解释逐渐转化为大数据的相关性应用，这一点几乎体现在每年大规模的支付信息的统计分析，例如近两年微信发红包数量的统计

支付宝对用户指出每个月账单的统计分析，跨进电商对消费者购买行为的统计分析，这样的数据分析最后形成了供应链管理中对供给的判断，也形成了对消费者未来深度需求的判断和评估。原来的分析和预测逐渐转变为大数据相关性的应用。

大数据对供应链将产生哪些影响2

大数据时代生产力特征

大数据时代的生产力不同于以往技术变革所带来的生产力要素的变化，可概括的总结为以下几点。

从整个农业文明到工业文明时代各种变革的整体特征来看，农业文明时代是以生产工具的变革为主要特征，其中典型的变革包括青铜器的出现和应用、铁器工具的出现和大范围的普及和应用为主要特征，极大的推动了生产效率的提高，从而推动整个社会效率的提升、物质财富大幅度积累，使封建文明出现前所未有的鼎盛时代。

工业文明主要集中在生产工具能源的变革方面所产生的生产工具动力变革，主要包括经过长期经验的积累，18世纪蒸汽时代蒸汽机的发明和应用，工业化时代电力和以电力为动力能源的机器应用，极大提升了社会生产力的变革，促使人类文明从封建文明走向资本主义文明和社会主义文明，在政治制度方面发展延续到今天。

随着时间的推移，20世纪初期部分学者提出了新技术为代表的生产力变革的来临，这些新技术包括新能源、新材料和计算机技术，经过半个世纪的发展，这些技术的应用也极大的推动了生产效率的提高，改变了生产方式的具体特征。

主要表现为新经济学的兴起和管理学派的细化。新的商业模式和企业组织方式层出不穷，资本市场以证券市场为代表，成为经济发展的晴雨表。这些生产力发展现象已经成为人们的共识。

新技术时代网络信息的应用。而大数据时代出现的今天，可以概要的总结为是以信息化时代为基础、智能化数据信息处理和应用所带来生产力在生产工具、劳动者即人力资源变革、生产方式等方面革命为主要特征的生产力的变革。

与上述人类历史上其他生产力的变革相比较，大数据时代的变革从时间的角度看来的更加突然，对社会生产生活方式的影响更大，传播速度更快，拉近了供应链的生产段和消费终端，依靠现代智能硬件和软件相结合，极大的提升了两端信息获取的能力，供需充分结合高度统一起来，并加速了产品生命周期的周转速度。

大数据对供应链将产生哪些影响3

大数据时代变革所带来的机遇

随着大数据时代生产力的变革，企业组织在供应链管理方面机遇难得，主要体现在以下几个方面：

1、供应链管理理念精准化

管理理念随着生产的进步技术的发展越来越成为先进生产管理方式的核心和精髓。大数据时代的变革使得供应链管理理念能够实现深层次精准化的发展，包括供应链消费终端需求信息的收集以及用户体验反馈到生产端，对产品进行再次设计制造和生产，满足终端消费者的深层次更精准的需求。

在供应渠道方面，信息通过网络的精准传递有利于渠道的多样化，通过精准的营销广告的投放实现渠道的快速销售能力。

在库存方面主要意义消费需求拉动的库存管理为主，时间库存订货批量的同时安全库存大大降低零库存的概念已经能够完全实现周转库存。水平大大降低所以从库存成本的角度来看供应链管理里面的精准化。

最终整体上。不仅满足了消费者的终端需求深层次需求同时也满足了生产者降低成本一啸订单公民及时用户体验完美的高层次目标。

2、协同效应作用加大

通过智能硬件和软件技术的数据化处理,在供应链各个环节的信息处理收集分析和应用方面,均能及时有效地实现最优化,不但实现每个环节执行层面的学术性和敏捷性而且可以实现整体各个环节的协同作用,例如在当代电子商务的供应链管理中最典型的是以京东商城为代表的自营物流体系和平台的协同结合

不仅实现了订单的快速处理，而且是京东商城的自营物流体系实现了库存管理的最优化，更使商城的卖家能够一大数据为基础进行产品的选择，营销策略的制定，采购渠道的优化，从而最终实现了供应链一体化的最大协同效应。

除了电子商务企业这种行业的典型代表之外，在中国的汽车后市场特别是针对汽车配件供应链大数据的实现准确的进行分类包装挑选等物流服务，有效地实现产品多品类、同一个产品多参数的复杂产品特性的供应链管理

为中国汽车后市场中小企业特别是最近消费者的终端企业实践成功的用户体验奠定了坚实的基础，与传统的汽车修理厂门店相比，这种利用数据进行供应链管理的中小企业在竞争力方面特别是用户体验方面具有巨大的明显优势。

3、消费需求定制化驱动

大数据的应用对供应链管理中消费者精准需求实现了有效地满足，不仅能够对交易的分析和消费者购买行为的分析以及消费者对未来预期的分析而且可以根据这种分析实现生产定制化，把供给侧问题存在的批量生产转变为以个性化需求为满足特征的定制化生产。

例如，对衣服的生产，在传统模式下几乎都是设计者进行设计引导消费者进行购买，定制化需求在市场竞争中处于弱势地位，没有能够实现消费者个人需求的满足，而且衣服的定制化成本非常高，广大消费者不能够承担这种定制化的成本，从而造成的定制化的发展缓慢。

近几年以来一红外技术对人体描绘使得软件和硬件相结合，不仅能够实现了消费者身体特征的描述而且能够根据不同的消费者对衣服的偏好进行设计，能够快速的让消费者根据自己的意愿进行设计，在购买和交易的阶段也能够通过智能试衣镜对现有的衣服进行挑选

在此过程中以数据收集和消费者之间的交互等环节实现了数据的分析与处理，对未来衣服的消费趋势进行描述，而且能够最终消费者为消费者提供深层次的长期的服务，这样仅能从交易中获得利润而且能够从的单一消费者的长期服务中，实现消费者粘性的提高，有利于广大中小企业利用数据实现精益经营。

4、供给侧结构管理优化

供给侧改革是我国十三五期间的主导政策，大数据时代为供给侧改革提供了有利的条件。当前，我国大部分行业在传统模式，以投资需求和外贸为拉动的主要发展模式下普遍发生了产能过剩，解决产能过剩的问题主要从两个方面入手，一方面有提高攻击测产品生产制造的质量

实现产业的转型升级，优化结构，提高生产制造的效率特别是注重保护环境等可持续发展策略；另一方面要针对终端消费者的消费需求，实现适销对路、真正满足消费者需求的竞争性产品。大数据时代为供给侧改革提供了难得的机遇。

对供给侧结构的优化管理以能源的利用为典型，随着环境问题日益严重，我国对新能源代替传统的化石能源必须采取非常有效地管理措施，其中主要体现在以数据为核心的管理处理新能源逐步代替传统化石能源从而改善环境提高能源的利用率，2010年政府下达力度关闭了近百个火力发电厂同事计划增加十三五期间核电站开发100所。

实现东部沿海地区和能源利用交大地区的清洁能源代替工程，必须利用大数据对能源的有效利用进行强力管控，对污染环境的传统化石能源进行逐步改善，最终实现我国经济的可持续发展。

5、中小企业大数据应用提升竞争力

在传统的生产力条件下，中小企业面临市场激烈的竞争，资源方面的不足创造力的不足效率利用地下等各个方面造成了大企业对中小企业的生存空间的挤压，大数据出现之后，中小企业虽然在资源方面以及创新能力方面不如大企业强，但是中小企业利用战略上的灵活性，充分发挥瞄准立即市场进行发力的敏捷。

利用大数据对市场进行再次细分，锁定目标细分市场，对客户进行深度挖掘，对产品进行二次创新，实现了市场竞争中的不对称性，在微创新方面不断满足消费者的需求，提升自身产品和服务的竞争能力。

有效的完善了自身的不足，最终提升了生存竞争力，在国家大力倡导大众创新万众创业的宏观环境下中小企业使用大数据技术，在信息沟通、营销竞争、战略再投资等方面紧紧地把握住了细分市场目标客户的有效需求，不但满足了针对性的深度需求而且提升了掌控用户体验、满足细分市场目标客户潜在需求的工具和方法，在创造和实现顾客价值的同时，也创造了大量的就业岗位，从此品牌竞争深入人心。

从国家申请专利的数量来看，除了在市场竞争中占主导地位的大型客机企业对研发投入比例大，而产生了大量的专利之外，广大中小企业在满足细分市场目标需求的同时，利用自身条件而进行重新申请专利的数量大幅度增长，竞争力提升的同时实现了价值重塑品牌塑造。

③ 造成企业信息化“信息孤岛”的原因是什么

造成企业信息化“信息孤岛”的原因是什么？

主要是一个公司，在不同阶段，需要不同的功能需要，每次都是为了解决当时的痛点上线的管理工具，逐渐的这样管理诉求，成为常态。变成多套系统达到预期效果；

既有金蝶进销存财务系统，总账分账系统，还有协同的蓝凌泛微等；如果销售部门，还有自己独立的CRM系统，针对仓库，还有一个仓库的wms出入库系统，市场部，有属于自己的市场营销工具等。这一切下来，有些中层就要多套系统同事打开，才可以解决对应的问题诉求。出现以下困扰：

1、每套系统一个登陆地址、

2、要记住不同的账号和密码、

3、一个系统一个界面风格，操作习惯难统一

4、每一个系统都需要登陆一边才知道有哪些需要单据审批和待办

5、领导要知道公司整体生产，经营情况要到各系统查报表，费事费力

6、公司人员。制度和公共资料查找困难，

如何解决呢，建议通过bpm平台做好中台部署，解决以上问题

这个只是解决部分问题，还有很多其他的流程统一梳理和统一管理中台。需要解决的多套系统异构整合，完成对对应多套数据，通过不同数据源，统一的在一个报表和流程中台实现，解决闭环的信息孤岛问题。

存在即合理

④ 信息孤岛是如何形成的对企业的管理有什么危害

信息孤岛形成条件。

1、实施了局部信息化应用

企业只有实施了信息化，有了一个个相当独立的信息系统－“信息岛”，才有可能出现所谓的“孤岛”。

2、现有系统之间出现了不能满足的信息沟通需求

“信息岛”之间出现了不能满足的信息共享或信息沟通需求，是信息孤岛的又一个必要条件。如果“信息岛”之间没有任何信息沟通的渠道，虽然在客观上已经形成孤立的“岛屿”，但是，这些孤岛之间如果没有信息沟通的需求，也不算是信息孤岛。

3、系统本身缺乏满足新的信息共享需求的能力

现有系统之间出现了新的信息共享需求，又无法通过调整系统配置建立相互之间的沟通、满足新的要求时，信息孤岛就出现了。

信息孤岛的危害：

首先是导致信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护，信息更新的同步性差，从而影响了数据的一致性和正确性，并使企业的信息资源拆乱分散和大量冗余，信息使用和管理效率低下，且失去了统一的、准确的依据。其次是由于缺乏业务功能交互与信息共享，致使企业的物流、资金流和信息流的脱节，结果造成账账不符、账物不符，不仅难以进行准确的财务核算，而且难以对业务过程及业务标准实施有效监控，导致不能及时发现经营管理过程中的问题，造成计划失控、库存过量、采购与销售环节的暗箱操作等现象，给企业带来无效劳动、资源浪费和效益流失等严重后果。再次是孤立的信息系统无法有效地提供跨部门、跨系统的综合性信息，各类数据不能形成有价值的信息，局部的信息不能提升为管理知识，以致对企业的决策支持只能流于空谈。同时由于企业信息孤岛的存在，还将影响信息化的集团化、行业化应用。

⑤ 供应链管理环境下的库存控制遇到的问题有哪些

目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。

1.没有供应链的整体观念

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率低下。
比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商，电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安纳的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定没有考虑整体的效能。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的间题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。

2.对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者以对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来白各供应商，用户要求一次性交货，制造商要等各个供应商的产品都到齐后刁‘一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的。但这种评价指标并不能帮助制造商发现哪家供应商交货迟了还是早了。

传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样其有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
3.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满。如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题，这就是下面要谈的另外一个问题。
4.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型做相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由十延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制订一个生产计划，需要获得关于需求预钡叭当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制订主生产计划，然后运用相关管理软件制订物料需求计划(MRP)，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。
5.忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

⑥ 供应链管理的基本风险知识

供应链管理的基本风险知识

供应链属于一种战略性合作体，链上企业作为合作博弈主体，其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。下面是我为大家提供的供应链管理基本风险知识，欢迎大家参考学习。

1、协调风险

供应链属于一种战略性合作体，链上企业作为合作博弈主体，其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。

当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确的可能性都会增加，并使整个供应链陷入困境。供应链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄;为了满足消费者的需求，会夸大一些公用信息(例如消费者的订货量等)，使信息失真，造成信息风险。从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条供应链的效益最大化，往往这种“内耗”会大大影响供应链的整体运作水平及竞争力。

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

通常供应链的整体协调需要有一个核心企业，或是权威企业。虽然不像企业那样靠权威进行资源配置，但也必须有一个类似权威中心的企业，进行协调、倡议之类的活动。这个核心企业也是理性的市场主体，其针对供应链的决策行为不可避免地会维护既得利益。

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

2、利润分配的风险

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。在如今的微利时代，由终端需求拉动的订单生产，利润空间本来就不厚，如果供应链不能有效创造利润空间，那将对供应链的存在提出直接质疑。

供应链中的企业是一个利益共同体，在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。

沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

3、资金风险

某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。

供应链中的上下游企业之间互相提供信用，各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡，一旦哪一家企业出现资金危机，上游提供品不能正常输出，下游则会因输入品供应不及时而影响生产，这就导致链条某一环的断裂。一环的断裂会以极快的速度传遍整个供应链，有如多米诺骨牌，整个供应链面临崩溃。

4、供应链中的安全存货风险

适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过重的储存成本，影响利润水平;而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。

一般地，厂商在处理存货的信息方面，因为公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。

过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的`盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。

5、外部环境风险

还有一类风险是来自政策的风险。对政府经济政策的预期会影响供应链中上下游实体之间的策略行为。如政府对行业操纵垄断行为的最低容忍线，将成为供应链的边界，约束着供应链成员不向更紧密的方向前进。

拓展内容： 金融供应链风险防范机制的构建思路

摘要 ：金融供应链强调供应链的资金流与物流、信息流的整合与协调，是供应链管理的一个新的研究视角。本文以提高供应链中资金流、物流与信息流的协调性为目标，拟构建以第三方物流企业为主导的金融供应链风险防范机制，以期为提升供应链管理水平提供借鉴。

关键词： 供应链管理金融供应链风险管理

为适应现代市场竞争，带来规模效益，供应链这一企业经营运作模式应运而生。它将供应商、制造商、分销商、零售商以及终端用户连成一个功能性网络，通过对信息流、物流和资金流的控制与整合，供应链上企业联结成一个紧密的利益共同体，实现了产品库存和商业交易时间的最小化。实践证明，加强供应链管理是其增强竞争力的一个有效途径。因而，对供应链的构成、运作与协调等方面的研究和实践得到了国内外学术界和企业界的广泛关注。在已有的研究成果中，供应链管理侧重于对供应链物流和信息流管理机制的设计和优化，通过整合物流与信息流以降低运作成本、提高效率，而较少将研究视角集中在伴随物流、信息流的资金流之中。

强调资金流在物流、信息流中整合和协调的供应链即金融供应链。在供应链的运营过程中，资金流的循环与增值是由现金转化为储备资金、生产资金、成品资金、结算资金，最终又转化为现金的过程。通过对资金流、物流与信息流的协调整合，可以保证供应链运营的顺畅以及资金的增值。与单个企业资金流的管理相比，金融供应链管理的范围更宽，面临的不确定性因素更加复杂，影响也更加深刻。因此，要实施金融供应链的风险防范，应将金融风险与供应链风险结合考虑。

一、对金融供应链风险的界定

企业经营中面临的风险是指企业实际收益与预期收益的偏离程度，并且更强调引起经济损失的可能性。金融供应链风险则是指在供应链运营过程中，由于各种事先无法预测的不确定因素而带来的影响，使得资金流与物流的协调性下降，供应链金融成本上升，资金供给不足而导致供应链延滞或者中断的风险。

按照金融供应链风险的来源，可将其分为两类：外生风险和内生风险。

外生风险主要是外部经济、金融环境变化影响供应链资金流与物流协调顺畅的可能性。主要来源于市场利率、汇率变动而导致的供应链上企业融资成本上升；或者宏观经济政策调整、法律修订等因素导致产品需求中断、供应链增值难于实现，由此引起资金循环迟缓甚至中断的风险。

内生风险主要是供应链上企业之间的不完全协作或信息不对称带来的金融信用风险、贸易信用风险以及信息风险，如由于企业的违约而导致银行终止贷款，顾客信用等级评价失实而导致应收账款难以回笼，以及有关资金信息传递扭曲等问题。

对金融供应链风险的认识有助于全面防范和控制风险。强化对不可抗性较小的内生风险的预警机制和对外生风险感应的灵敏度，是金融供应链风险防范机制的任务所在。为此，必须增强资金流与信息流、物流的协调性、提升供应链的协作效应。

二、金融供应链风险防范机制的构建

1、金融供应链风险防范机制的构建思路

如上所述，金融供应链突出了资金流在供应链中的“血液”功能，强调资金流与物流、信息流的协调。如何实现协调，并在此基础上提高供应链在持续变化、不可预测的市场环境中的生存能力、增强灵活性，防止资金循环的迟缓或中断，确保资金安全、实现保值增值是构建金融供应链风险防范机制的目标。

所以，增强金融供应链的风险防范能力，必将以提高资金流与物流、信息流的协调性为出发点和落脚点。

在由原材料及中间产品的供应商、掌握核心制造技术的产品制造商、分销商、零售商以及第三方物流企业构成的供应链网络中，仓储、运输及配送等物流服务由第三方物流企业提供。此外，它还将在供应链网络中起到信息中枢等重要作用，而其他企业则集中精力做好生产、销售等核心业务。在原材料的供应、产品的制造与销售过程中，第三方物流企业能够在提供仓储、运输和配送服务的同时及时获取原材料、产品的供需信息。即以联结消费者的零售商为起点，将有关产品需求的信息以及库存信息及时反馈于制造企业和供应商，以便制造企业适时调整生产以及对原材料、中间产品的需求。实时、可靠的产品需求及库存信息，能够有效较低贸易信用风险，适应市场需求的变化。并且这种物流与信息流的集成交互状态，实现了物流与信息流的协调。在此基础上，第三方物流企业为其他供应链上企业提供融通仓服务，将金融业务与物流业务实施整合。例如，物流企业可以为供应商、制造商和销售商提供贸易代理，代办销售、采购合同的签订和收付款项的管理，并在此过程中对有关资金数据资料进行系统分析，实施企业信用等级评价，在分析财务状况的基础上识别风险，并分析风险对供应链造成的影响，及时反馈于其他链上企业；此外，根据对供应链上企业金融信用等级评价的状况，建立供应链综合金融信用体系，为其他企业提供委托贷款、担保等金融服务。这样既可避免链上企业单独建立金融信用体系的不必要重复和较高的金融物流成本，又能够克服单个企业在与银行的金融服务谈判中只考虑自身利益，缺乏全局意识的弊端。这种物流服务与金融服务的集成式管理，以为供应、制造、销售架设的物流、信息流桥梁为纽带，实现了物流、资金流与信息流的协调，对降低供应链运营成本和金融信用风险、信息风险，并提高供应链对外生风险的敏感度大有裨益。

2、实现风险防范机制亟待解决的问题

第三方物流企业业务能力的提高。在上述风险防范机制中，第三方物流企业扮演着“物流服务商”、“金融服务商”、“信息提供者”等多重重要角色，这对于物流企业的业务能力提出了相当高的要求。这些业务的实施状况也将直接决定供应链运营的成败和风险防范机制的奏效。

信息传输的及时准确性。信息流的传输覆盖了供应链运营的各个环节，在第三方物流企业这个信息中心汇集，经过分析、加工与整理，再反馈给各链上企业。若包含了资金状况的信息在传递过程中发生扭曲而带来“牛鞭效应”，不仅不能防范风险，还会形成更多损失。由此，信息传输的及时准确是风险防范机制实施的前提。

收益的公平分配。供应链是企业结成的利益共同体，但并不排斥个体利益的实现，否则就会出现因缺乏激励而带来个别企业的“败德行为”，甚至供应链的解体。链上企业公平分配收益，是实现共赢的最直观表现，也是确保金融供应链风险防范机制顺利实施的根本保障。通过谈判确定收益分配原则并在运营中合理调整收益分配方案是实现收益公平分配的有效途径。

三、相关保障机制的建立

防范金融供应链风险、形成供应链上企业风险共担、利益共享的共赢格局，链上企业应当保持高度信任的状态，这可以通过订立契约，建立信息技术平台等措施加以保障。

1、通过订立各项契约保证信任

市场经济条件下，维系平等利益主体之间合作关系的基本形式就是契约，它将为供应链运营提供强制性的实施规则，保证各方提供完全信息。因此在供应链组建之初，就应本着平等互利的原则，通过协商、合作性谈判等形式订立各项契约。而在运营过程中，供应链上企业应严格遵照契约，保证信息的高度共享，提高协调性。为此，在核心企业选择成员企业的过程中，应将信用度的评价作为一项重要标准，对各拟加盟企业进行严格筛选，将企业间原有的关联交易外化为契约交易，尽量避免摩擦，提高供应链的运营效率。

2、建立信息技术平台促进信任

为保证信息传输的及时准确，实现信息共享，促进成员间的信任，供应链上企业可依托互联网技术，通过ERP系统平台，利用EDI等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络，以此保证物流、资金流与信息流的协调性，实现供应链金融服务与物流、信息流活动的无缝隙整合。这要求供应链企业加大对信息管理硬件的投入和相关专业人员的培训，以加速交易处理过程、降低信息风险和成本，实现信息传递及沟通方式质的飞跃。

;

⑦ 什么是信息孤岛

信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。应当看到，在整个信息技术产业飞速发展过程中，企业的IT应用也伴随着技术的发展而前进。但与企业的其它变革明显不同的是，IT应用的变化速度更快，也就是说，企业进行的每一次局部的IT应用改进都可能与以前的应用不配套，也可能与以后的“更高级”的应用不兼容。因此，从产业发展的角度来看，信息孤岛的产生有着一定的必然性。

信息孤岛是一个普遍的问题，不是什么人的问题，也不是中国信息化特有的情况，全球每年的应用集成有近3000亿美元之巨。信息孤岛的类型有很多，不仅企业内各环节存在着信息孤岛，企业间也存在信息孤岛，所以供应链管理和B2B电子商务应运而生。甚至政府机关之间也存在信息孤岛，在很多地方，有多少个委、办、局就有多少个信息系统，每个信息系统都由自己的信息中心管着，有自己的数据库、自己选择的操作系统、自己开发的应用软件和用户界面，完全是独立的体系。

发展电子商务需要消除信息孤岛，不仅是内部消除孤岛，而且要消除外部孤岛，最终形成闭环。发展电子政务需要消除信息孤岛，政府机关之间需要信息互联互通、资源共享，最终实现网上政务协同，使社会大众真正享受到一站式办公服务，另一方面，政府与民众之间也亟需加强信息沟通，社会信息资源需要公开，政府公共信息需要透明。当前摆在人们面前的任务是解决信息化初级阶段产生的信息孤岛问题，不再让新的信息孤岛继续出现。

(7)信息孤岛现象对供应链库存会产生哪些影响扩展阅读

信息孤岛的存在所带来的弊端是显而易见的。

首先是导致信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护，信息更新的同步性差，从而影响了数据的一致性和正确性，并使企业的信息资源拆乱分散和大量冗余，信息使用和管理效率低下，且失去了统一的、准确的依据。

其次是由于缺乏业务功能交互与信息共享，致使企业的物流、资金流和信息流的脱节，结果造成账账不符、账物不符，不仅难以进行准确的财务核算，而且难以对业务过程及业务标准实施有效监控，导致不能及时发现经营管理过程中的问题，造成计划失控、库存过量、采购与销售环节的暗箱操作等现象，给企业带来无效劳动、资源浪费和效益流失等严重后果。

再次是孤立的信息系统无法有效地提供跨部门、跨系统的综合性信息，各类数据不能形成有价值的信息，局部的信息不能提升为管理知识，以致对企业的决策支持只能流于空谈。同时由于企业信息孤岛的存在，还将影响信息化的集团化、行业化应用。

⑧ 供应链环境下的库存问题与传统的库存问题没有多少差异

供应链环境下库存管理存在的普遍问题：
1、 原有的库存控制方法实时性太差
库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。
源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。
2、库存管理信息有效传递路径不畅
在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位 但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导致短期生产计划难以正常实施。总之，如何有效地传递供应链库存管理信息是当前供应链下库存管理亟待解决的现实问题。
3、 企业自身的库存控制技术已被充分利用
企业自身的库存控制技术条件有限, 但要改变这种状况却很难。企业没有完善的分类管理, 在没有信息化系统的情况下,对重点物料的控制不会很完整。调研发现,我国许多制造型企业都处于这种状况,并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护,从长远看,这是危险的企业行为。

⑨ 物流学简答和案例有哪些

简答；
第二章
1.供应链管理还包括以下主要内容 1战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2供应链产品需求预测和需求计划管理3供应链的设计与布局优化 4企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理
2.供应链管理与传统管理模式的区别 1供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 2供应链管理强调和依赖战略管理 3对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 4强调在企业间建立合作伙伴关系 5供应链管理的协调与激励机制
3.实施供应链管理要解决的若干问题 1供应链企业间合作关系不紧密 2供应链成本过高 3供应链库存水平居高不下 4供应链信息共享性差 5订单交付不及时 6企业与企业间的协同性差
4.供应链管理要解决问题的解决方法 1匹配内部结构和供应链结构2由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式 3建立企业之间的优势互补、合作关系 4建立分布的、透明的信息集成系统 5去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营6建立风险分担和利益共享的合作机制
5.供应链企业间委托代理问题的特征 1供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系 2供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性 3供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 4供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存
6.供应链风险防范的具体措施1建立战略合作伙伴关系2加强信息交流与共享3加强对供应链企业的激励4柔性化设计5风险的日常管理6建立应急处理机制

7.需求变异放大现象的原因1需求预测修正2产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4补货供给期延长5配给和短缺之间的博弈
8.曲棍球棒现象对公司运营的影响1公司的库存费用比需求均衡时高很多 2公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完3增加加班和物流费用，工作人员差错率增加4终端客户流失
9.缓解“需求变异放大”效应的方法1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略 3提高营运管理水平，缩短提前期4提高供应能力的透明度
10.缓解“曲棍球棒”现象的方法1天天低价2采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式3对不同的经销商采用不同的统计和考核周期4与经销商共享需求信息和改进预测方法5公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
11.缓解物料齐套比率差的方法1集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库2集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）3集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位
12.供应契约的作用1降低长鞭效应的影响2供应契约的签订降低了供应链中的库存 3供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责4供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 5实现供应链系统的协调，消除双重边际效应6供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等
7增强了供应链成员的合作关系
13.回购契约的主要问题1如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低2返回货物将产生运输成本3非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性 4使零售商推销商品的积极性下降5如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应
14.供应链合作关系的价值1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
15.供应链合作关系的目标
对于制造商(买主)1降低成本（降低合同成本）2实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3提高产品质量和降低库存水平4改善时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺的企业规划7实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度8强化数据信息的获取和管理控制
对于供应商（卖主）1保证有稳定的市场需求2更好地了解或理解用户需求3提高运作质量4提高零部件生产质量5降低生产成本6提高对买主交货期改变的反应速度和柔性7获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）
对于双方1 改善相互之间的交流2实现共同的期望和目标3共担风险和共享利益4共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成5减少外在因素的影响及其造成的风险6降低投机思想和投机几率7增强矛盾冲突解决能力8在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本9减少管理成本10提高资产利用率
16.选择合作伙伴时考虑的主要因素
供应商选择的影响因素主要有以下方面 1价格因素2质量因素3交货周期因素4交货准时性因素5品种柔性因素6设计能力因素7其他影响因素8特殊工艺能力因素
17.供应链合作伙伴选择的评价准则
评价准则（指标体系）的设置原则1系统全面性原则2简明科学性原则3稳定可比性原则4灵活可操作性原则5实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素
综合评价准则（指标体系）的一般结构
影响合作伙伴选择的主要因素1企业业绩2业务结构与生产能力3质量系统4企业环境5综合评价指标体系
18.合作伙伴选择常用方法1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6层次分析法7合作伙伴选择的神经网络算法
19.建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系 战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍 合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要
20.传统企业库存管理模式存在的问题1传统企业管理模式下的库存控制中存在的主要问题2缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后3对用户服务的理解与定义不恰当4不准确的交货状态数据5低效率的信息传递系统6库存控制策略简单化7缺乏合作与协调性8产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响9在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响10传统企业管理模式下的库存控制思想和方法在供应链管理
时代都已不能适应现代市场竞争的需要
21.供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响1.传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象2.企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果3.供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以削减 运作不确定性对库存的影响1.供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的影响2.只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象3.传统的，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，无法预见外在需求或供应的变化信息，或获得的是延迟的信息4.库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息5.库存成了维系生产正常运行的必要条件
22.实施VMI的意义 减少供应链的总库存成本1VMI缓和了需求的不确定性2VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况2VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次3VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求4VMI将使运输成本减少 提高服务水平1从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量2在VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平3VMI可以使产品更新更加方便4VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务
23.实施VMI的方法1实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式2库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键3VMI策略实施的步骤：4适合实施VMI策略的情况：5供应商管理存货的方式：
24.基于协调中心的联合库存管理的优点1为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证2减少了供应链中的需求扭曲现象，降低z存的不确定性，提高了供应链的稳定性3库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据 4为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件5进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则
25.联合库存管理的实施策略1建立供需协调管理机制2建立共同合作目标3建立联合库存的协调控制方法4建立一种信息沟通的渠道或系统5建立利益分配、协调机制6发挥两种资源计划系统的作用 7建立快速响应系统8发挥第三方物流企业的作用
28.关于库存管理问题的新理解1长期以来对库存的作用的理解就针对库存是因“储备”而存在还是因“闲置”而存在产生绝然相反的看法 2从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题
29.供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：1供应链企业计划的方法与工具2供应链企业计划的优化方法3供应链企业的计划类型4供应链企业计划层次性
30.同步化供应链企业计划的提出1供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择2供应链企业的同步化计划能使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程3供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束4要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制
31.在供应链管理下生产计划制定过程的新特点： 具有纵向和横向的信息集成过程1纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享
扩展了能力平衡在计划中的作用1为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据2进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据3供应链管理的高效运作提供保证4对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性
计划的循环过程突破了企业的限制 1在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环
33.CPFR实施中的关键因素1以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3抵御转向机会4实现跨企业、面向团队的供应链5制定和维护行业标准

案例；案例分析题
1、 （服装）通过物流的角度来看A公司，它可能存在哪些方面的风险？
答：第一，销售方式上，A公司只有邮购和电话订购销售方式，就邮购而言时间周期太长，而电话订购由存在电话费用和电话拨通率的问题。 第二，退货的控制上，退货流程为“客户友好”方式，没有建立恰当的反向物流管理系统导致了较大的开支。 第三，供应商方面，由于A公司所销售的服装是委托韩国、香港、台湾和新加坡的制造商进行生产的，所以国际环境因素对ABC公司未来的成功影响巨大，一旦公司所在国与其供应商所在国政治和外交关系恶化，则A公司即将面临缺少供应商供货的危险。即便是公司所在国与各供应商所在国政治和外交关系稳定，如果国际上发生战争，也将会影响ABC公司最终收货和发货的准时性。此外，国内消费偏好和流行趋势的变动对ABC公司的成功也将产生巨大影响。
2、 面对这些可能存在的风险，A公司应该如何完善物流服务？
首先，对于A这样的从事物流活动，而且公司目标客户的偏好变动又很快的公司来说，物流信息系统对A公司十分重要。A公司应该采用更有效的销售方式，增加网上购物的服务，提高客户的订货便利程度。关于公司的退货程序问题，必须做到降低成本，提高公司的服务形象。 其次，增强企业竞争能力和反应速度。这种反应速度主要体现在：商品上市时间和订单作业时间。产品上市时间是指从消费者需求发生，到产品上市之间的时间间隔。它的长短取决于企业捕捉市场信息的速度、产品开发速度、产品制造速度、产品分拨速度。订单作业时间是指从客户发出订单到收到货物的时间。这取决于产品可得性和企业处理订单的作业方式及效率。这包括客户发单到企业收到订单，定单处理，订单准备到根据定单发货四个方面。各种单据传输应该电子化、采用信息系统对在途货物跟踪定位并实现市场信息的跨国传递，这些都可以进一步实现在跨国物流作业中的快速反应。 再次，由于A公司所销售的服装是委托韩国、香港、台湾和新加坡的制造商进行生产的，国际环境对公司成功有极大的影响，公司存在极大的风险，上述第二和第三点都必须通过进一步完善国际化物流信息系统来实现。

(海尔)1、简要阐述海尔企业内部物流的一体化运作情况
答：海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。
2、海尔物流是否可以采取第三方物流的方式进行运作？请说明原因
答：海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。

(大众)包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。
第三方物流是指由独立性、专业化的物流组织提供的，符合需求者业务程序要求的、独特的物流服务。也有人将之称为“合同物流”，指“第三方物流提供者在特定的时间内按照特定的价格向使用者提供的个性化及系列化的物流服务，这种物流服务是建立在现代电子信息基础上的”。
第三方物流提供了一种新型的物流协作模式，使供应链的小批量库存变得更加经济，而且还能制造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。
而李杨夫妇所创办的大众包餐公司如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一，他们的这种运作方式显然存在弊病，尤其是两名厨师和八名食品准备工的员工组成更是存在着严重的问题。
包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。而这些都可以由第三方物流的运作来完成，因此，完全有必要引进第三方物流服务。
大众包餐公司的组织结构决定了引入第三方物流的必要性，同时第三方物流也可渗透到大众包餐公司各个组织的结构中，使各部门之间是非孤立的、协调的，摒弃各自为战的局面，使部分相加大于整体，也就是所说的1+1>2。
而在实现这一目标的多种方法中，准时制（JIT）管理显得尤为重要
“JIT”即“Just In Time”的缩写，“JIT”管理是当今世界物流管理的极为重要的理念。生产企业JIT的核心内容就体现在JIT采购、JIT送料、JIT制造和JIT配送几个方面。JIT管理的目的就在于实现零库存、零距离和零运营资本。而第三方物流恰恰能为企业的JIT管理创造条件，通过第三方物流，企业可在更广阔的视角范围内了解各地市场趋势及销售状况，调整生产、经营计划，使自己与第三方物流的关系亲如同一企业，成为相互支持、相互信任、利润均沾的双赢共同体。
大众包餐公司作为餐饮类行业，更应以快速、新鲜、美味作为其宗旨，而准时制管理恰好适应其要求，能更好地发挥该包餐公司的优势，增强其竞争力，促进企业发展，因而李杨夫妇应该重视准时制管理，调整组织结构。
综上所述，第三方物流运作在现代企业中已变得越来越普遍，它不仅能提高企业的组织和协调能力，更能使物流运作变得更为流畅，第三方物流是降低成本最后领域的关键所在。
所以大众包餐公司应采纳第三方物流服务，使该公司在专门技术和系统领域内挖掘资源优化的潜力，实现以下利益：作业利益、经济利益、管理利益和战略利益，从而解决大众包餐公司目前面临的诸多问题。

(通用)（1）结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。
答：第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后期服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊运输业务。
面向协调中心的第三方物流系统使供应商与需求双方都取消了各自的独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
（2）从通用汽车公司的业务外包模式看，请问：业务外包为什么能提高企业的核心竞争力？
答：供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点专门从事某一领域、某一专门任务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。业务外包的理念是，如果这种活动不至于与客户分开。那末我们可以把它外包给世界上最好的专业公司去做，也就是把企业内部职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上。
（3）从通用汽车公司运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有那些作用？
答：外包业务是供应链环境下资源配置决策的增值决策过程，选择业务外包可以使企业能以更低的成本获得比自制更高价的资源，帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率等。

（货运）
答：对于方案一：
成本=(0.05x1100+0.1x2+30x0.5))x500=27600+7500元=35100元
对于方案二：
成本=(0.05x37+0.1x6+0.006x1200+30x2.5)x500=42325元
因此最佳方案为方案一，因为该方案的成本最低。

（Unisource公司）答：（1）一体化物流是指将原料、半成品和成品的生产、供应、销售结合成有机整体，实现流通与生产的纽带和促进关系。它是物流管理系统化的具体体现，是应用系统方法，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，对商品的实物流动进行整体规划和运行。
（2）1.销售培训。在传统的以产品为中心的销售战略中，销售人员具有良好的了解产品的特质。而我们现在的措施是，让销售人员转变观点，让他们明白，他们不是在销售产品，而是在销售一种服务，甚至是在销售一种概念。
2.存货管理。在典型的批发销售企业模式中，是由批发商保留货物，然后再销售给客户。批发商肩负保管和控制货物的责任。然而当一家客户希望拥有货物的所有权，那末批发商就必需重新评估和修改自己的内部系统。
3.服务定价。作为批发商，传统的业务模式是建立在销售收入上的，根据销售中成本所占比例来确定收益。
4.内部资源。对客户群进行分类，对不同的客户群所提供的服务其成本也不一样，以前所有客户不管大小、规模和要求复杂性，都是同等对待，现在对那些大的、要求更复杂的客户群，所提供的是定制化的解决方案。

（世华集团）
1．对于制造企业来说，一套科学的供应商评估体系应该包括哪些方面的关键因素？
答：质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、售后服务。

2． 请根据该企业的ABC-XYZ采购决策图，参考附录内容，将应该采取的措施填入本图（例如大量采购），并说明该企业进行多层次供应商关系管理的策略是什么？

答：（1） 战略型合作伙伴关系
对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。
这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达到国际化领先供应商的水准。
（2） 战术型竞争伙伴关系
对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。
（3） 运作型完全竞争关系
对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。
（新星公司）
3.你认为新星公司更可能选择哪一家货代公司，说明你选择的理由。
答：（1）新星公司选择A公司作为总承包商。选择A公司的理由如下：
①A公司的物流网络的覆盖面比B公司大。②A公司嫩满足新星公司对签单回收的特殊要求，而B公司不能满足。③A公司所开具的运输发票由于是正规发票，所以能够抵税，可以降低公司的成本，而B公司目前不能满足。④公司的经营范围比B公司广泛，会对新星公司今后的业务发展有所帮助。⑤A公司与B公司现在客户情况相当，但A公司目前与一家同类企业有合作，对化工产品运输的业务较熟悉，能较快接手新星公司的业务。⑥A公司的员工素质比B公司较高，较高的员工素质有助于企业提高管理水平，为客户提供更好的服务，新星公司也会从中得到益处。⑦A公司的客户对A公司的服务比较满意，而B公司的客户虽没有对B公司进行投诉，但并不表明对B公司的服务满意。
4.新星公司选择一家物流承运商总承包，这种物流外包的方式对公司能带来什么益处？同时存在什么样的风险？
答: 新星公司选择一家物流承运商总承包，这种方式对公司带来益处有：
（1） 对第三方物流的管理方面。以前由于面对4家货代公司，新星公司要花费不少的人力和精力去协调和管理，现在由于只需要对一家运输承包商进行管理，新星公司哭节省许多人力和管理精力。（2） 运输成本方面。由于运输量由5家分担变为1家，运输量增大，新星公司可以拿到更优惠的价格而降低运输成本。
选择一家物流承包商总承包，存在的风险是：（1） 如果这家第三方物流商失败，公司运输业务就马上陷入停顿，使公司的经营有很大的波动。（2） 如果这家第三方物流商失败，公司就必须再去选择运输商，除了花费时间和精力外，也要花费一定的费用。
（欧芬公司）
5．请你根据案例中给出的数据，计算每个项目的平均值，填如下表，然后画出绩效评估矩阵，并把调研项目的序号填入所画出的绩效评估矩阵中

6.根据矩阵分析结果，说明欧芬公司对哪些项目的服务一定要提高？对哪些项目的服务要提高？对哪些项目的服务要维持/提高？对哪些项目的服务要维持？
参考答案：
欧芬公司一定提高的项目是紧急送货。
欧芬公司要提高的项目：货品价格、预定送货日期、品项完整率
欧芬公司要维持/提高的项目：配送正确率、货品质量、缺货通知
欧芬公司要维持的项目：订单完整性

⑩ 信息孤岛的对策分析

信息系统的实施是建立在完善的基础数据之上的，而信息系统的成功运行则是基于对基础数据的科学管理。企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据的完整和准确为基础的。理顺企业的数据流是企业信息化建设成功的关键之一。信息化建设利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，在这个过程中将最终实现对财务、物流、业务流程、成本核算、客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。
因此要明确部门间哪些数据需要共享，哪些数据要上报企业领导，哪些部门需要获取外部的知识或信息，企业的哪些数据需要对外发布和宣传，哪些数据需要保密，子公司要与总公司交换哪些数据等等。当数据流理顺后，相应的业务管理流程也就一目了然，管理流程也就理顺了。 集成平台是可以适应于不同系统之间信息共享的通用工具，就是通过企业应用集成技术将企业的业务流程、公共数据、应用软件、硬件和各种标准联合起来，在不同企业应用系统之间实现无缝集成，使它们像一个整体一样进行业务处理和信息共享。当在多个企业系统之间进行商务交易的时候，集成平台也可以为不同企业之间实现系统集成。当前随着信息系统的集成技术的发展，由系统集成观带动信息集成广度和深度的不断扩展，集成范围由企业内部逐步扩展到企业外部。信息系统一般通过分类、归并和汇总等操作实现信息和数据的深度集成，数据仓库的数据深度集成技术还包括切片(slice)、钻取(dril1)和旋转(rotate)等，而关联分析、聚类分析、系列模式分析等都是信息深度集成的高级应用技术。信息的深度集成目的是为了得到对企业管理者和决策有价值的信息。信息集成广度一般可以从集成的时间、地区、职能部门等多个侧面进行描述。对信息适度范围的集成可以保证信息的可靠性和权威性。
信息孤岛是一个长期存在的现象，对现存的信息孤岛采用集成的方式，对个别无法集成的旧系统采用替换升级的方式实现信息共享，必要时从规划开始对现有系统进行全面的升级和改造。通过统一的信息化规划，保证信息标准的统一和来源的唯一性，在满足目前信息化需求的同时为将来实施新的系统奠定良好的基础，确保实施新系统时遵循统一标准实现系统之间的集成和信息共享，避免出现新的信息孤岛。