什么是信息系统战略模型

❶ 管理信息系统战略规划的概念

管理信息系统战略规划的概念是帮助管理层建立以组织战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心的观念，从而正确定位IT部门在整个组织的作用，保证信息系统的战略目标能够和组织发展目标相协调。

相关简介（管理信息系统的战略规划）
①为了保障规划目标能够在企业内推行，需要有信息化领导小组保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行，使决策层的意图能够贯彻到企业的执行层，并通过执行层提供决策和评估活动所需要的信息。下层应用要和企业总体目标采用相同的原则，提供评估业绩的衡量方法，从而保证信息系统目标的实现。
②策略与流程的目标是通过最大限度的控制达到公司设定的目标。在进行外部审计和内部管理时，必须考虑管理策略与流程。管理者支配组织如何划分成若干控制组。为准确评估信息系统审计范围，信息系统审计师要了解现有的策略与流程手册。
③策略与流程应该是完备的文档，描述职能的范围、活动，以及和其他职能的联系等。所有策略和流程都应该被组织成标准化手册，此手册与组织目标紧密相连。

❷ 管理信息系统规划与分析的主要内容是什么

本章的主要内容为:系统规划概述,信息系统的战略作用,信息系统规划的模型与方法,业务流程重组.
第一节 系统规划概述
系统规划概述主要内容包括:
系统规划的内涵
信息系统规划的工作内容
系统规划的特点
系统规划的组织
企业信息化建设的风险
企业信息化建设中的风险主要表现在以下几个方面:
没有对自己的企业为什么要采用信息技术,如何有效地应用信息技术进行必要的考虑
信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程
关心某个单一的核心应用,没有考虑到不同应用系统之间的关系
新的"IT黑洞",出现新的"数据处理危机"问题
一,系统规划的内涵
1,信息系统规划的定义
规划通常指关于一个组织的发展方向,环境条件,长期目标,重大政策与策略等方面的长远计划.
信息系统规划是将组织目标,支持组织目标所必需的信息,提供这些必需信息的信息系统,以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案,是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划.
(解决四个问题)
2,信息系统规划的意义
系统规划是系统开发的前提条件
系统规划是系统开发的纲领
系统规划是系统开发成功的保证
系统规划是系统验收评价的标准
二,信息系统规划的工作内容
图4.1 信息系统规划的三阶段模型及可用方法
战略计划
制定总体
结构方案
资源分配
规划活动
的三个阶段
可用的方法
战略规划委员会
依组织环境制定IS战略
战略信息系统规划方法
战略的选择模式
企业系统规划(BSP)
战略信息规划(SIP)
关键成功因素(CSF)
战略集转化法(SST)
比较成本/利益
应用系统组合
内部计价
PERT计划法
甘特进度图
1,制定信息系统的发展战略
信息系统发展战略的规划包括三项重要内容:
1)信息系统的目标与约束
2)当前的能力状况
3)对影响计划的信息技术发展的预测
2,制定信息系统的总体方案
在调查分析企业信息需求的基础上,提出信息系统的总体结构方案,根据发展战略和总体结构方案,确定系统和应用项目开发次序及时间安排.
3,制定信息系统建设的资源分配计划
组织内各部分信息系统建设的需求与条件是不平衡的,应该针对这些应用项目的顺序对有限的开发资源给予合理分配,这就是项目计划与资源分配阶段的主要任务.
三,系统规划的特点
全局性
高层次
指导性
管理与技术结合
环境适应性
四,系统规划的组织
规划领导小组
人员培训
规定进度
第二节 信息系统的战略作用
主要内容有:
分析基础
信息系统的战略地位和作用
企业战略与信息系统战略
信息系统的战略作用
要从使用信息系统中获得最大的收益并为组织带来竞争优势必须具备两个条件:
一是对要解决的商业问题或者想在其中产生竞争优势的商业形势有透彻的认识
二是对可获得的信息技术以及该怎样应用技术有较深的了解
一,分析基础
波特教授提出的3个框架包括:
五种竞争力模型
三种基本战略
价值链模型
1,五种竞争力模型
五种竞争力模型是为判断一个行业的相对吸引力而构建的,表明企业在行业层上面临多个方面的威胁.
2,三种基本战略
成本领先战略
产品差别化战略
市场集中化战略
3,价值链模型
使用价值链模型
3,价值链模型(续)
使用价值链模型
扩展的供应链模型
供应商价值链
公司 价值链
分销商价值链
买方 价值链
卖方 价值链
二,信息系统的战略地位和作用
1,信息系统战略作用产生的层次:
经营范围的重组
经营网络的重组
业务流程的重组
内部集成应用
局部应用层
小
小
大
大
变革阶段
进化阶段
企业过程变化的程度
1,信息系统战略作用产生的层次
第一个层次:局部应用层
第二个层次:内部集成应用
第三个层次:业务流程的重组
第四个层次:经营网络的重组
第五个层次:经营范围的重组
2,不同层次的信息系统战略
1) 业务层信息系统战略
(1)业务层战略
业务层战略需要解决的问题是:"在特定的产品/服务市场上,企业如何有效地与竞争对手进行竞争 "
1) 业务层信息系统战略
① 信息系统与产品/服务差异战略
企业可使用信息系统来产生区别于竞争对手的新产品或服务,这类信息系统的应用可使企业不再需要响应竞争对手基于价格上的竞争.
应用IT实现产品差异化
例子:产品差别化的系统
77年, 花旗银行开发了自动提款机
78年,Merrill Lynch的现金管理账户
Dell的直销与个性化服务
利维公司的个人裤型服务系统
安德森制窗公司的"智慧门窗"
目标:提供难以复制的产品和服务, 或提高入市成本
1) 业务层信息系统战略
② 信息系统与目标集聚战略
企业信息化在对目标集聚战略的支持上,其典型的方式是通过利用信息技术帮助企业识别出产品/服务的目标市场,然后再从信息系统的应用中得到回报而实现的
最常用的信息技术就是数据挖掘软件工具
市场定位:数据挖掘技术的应用
1) 业务层信息系统战略
③ 信息系统与成本领先战略
信息系统在企业内部的应用,可使企业在工程,设计,制造等方面提高生产率,同时降低成本.信息系统对成本产生最大影响的应用是利用信息系统技术进行交易过程的有效管理.
例子:降低成本的系统
沃尔马特公司的连续补充系统
Avis轿车租赁公司的Wizard系统
美洲航空公司的收益管理系统(SABRE的一个子系统)
信息技术应用与业务层战略
企业
供应链管理:
零库存
不间断补充
JIT运送
内部战略:
产品差异(IT产品)
目标集聚(数据挖掘)
低成本生产者
有效客户响应:
POS系统
数据挖掘
供应商
客户
图4.6 信息技术应用与业务层战略
(2)业务层上信息技术战略应用的分析
—— 价值链模型
价值链的主要活动
2) 企业层信息系统战略
一个企业往往是由一系列相关联的战略业务单元组成,企业层上管理人员主要关心的问题是"如何协调各个战略业务单元,从而使整个企业的利润最大化 " 要解决这个问题,可采用的战略有协同战略和核心能力战略.
3) 行业层信息系统战略
在行业层上,企业所需要解决的关键问题是:"企业什么时候,以什么方式与行业内企业或相关行业的企业进行竞争或进行合作 "
3) 行业层信息系统战略
客户:增加新的销售渠道,减少中间销售环节,锁定消费者,消费者数据库
供应商:选择的机会,使用信息技术锁定供应商(对供应商系统,降低供应商成本的EDI)
替代品:新的机会
新加入者:成本降低/增加
传统竞争者:成本,质量,差异化,市场细分
例子:与顾客和供应商紧密联系
Wal-Mart--库存补充系统
联邦快递公司
Baxter医疗保健有限公司
目标: "套牢"顾客或供应商
例子:战略联盟和信息伙伴关系
美洲航空公司和银行
Sears和六个邮购公司
目标:两个或多个组织在互利的基础上共享信息和服务
三, 企业战略与信息系统战略
图4.8 企业战略与信息系统战略的关系
企业战略
IS战略
IT战略
企业:
使命,愿景和目标,市场战略,
信息和IT的应用
信息系统(IS):
应用系统及其依赖关系
信息技术(IT):
技术平台
1
2
4
3
第三节 信息系统规划的模型与方法
信息系统规划常用的模型和方法有诺兰的阶段模型,关键成功因素法(CSF),战略目标集转化法(SST)以及业务系统规划法(BSP).模型刻画了信息系统规划过程中的指导模式,而方法描述了具体实施规划时的步骤.
一,诺兰的阶段模型
诺兰阶段模型认为,企业及地区信息系统的发展具有一定的规律性,要经过从低级到高级的阶段性发展过程,各个阶段是循序渐进的.
转折点
增长阶段
起步
数据处理支出
图4.11 诺兰模型曲线
扩展
控制
集成
数据管理
成熟
管理焦点
信息技术管理
数据资源管理
1,计算机应用发展的6个阶段
起步:购置第一台计算机并初步开发管理应用程序
扩展:信息系统从少数部门扩散到多数部门
控制:无序发展,引起领导重视,对整个企业的信息系统建设统筹规划
集成:建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统
数据管理:数据的集中利用,为管理提供决策依据
成熟:能满足各管理层次的要求,从而真正实现信息资源的管理
2,信息系统发展过程中的增长要素
计算机硬件软件资源:无外存→到分布式
应用方式:批处理→实时联机
计划控制:短期的,随机的→长期的,战略的
MIS在组织中的地位:附属于其他部门→独立
领导模式:MIS部门参与→共同决定战略规划
用户意识:作业管理级→上层管理级
3,诺兰阶段模型的应用
诊断信息系统当前所处的阶段:选择信息系统开发的时机
对系统的规划作出安排:控制系统发展的方向,并且对处于不同阶段上的各个子系统制定不同的发展策略
二,关键成功因素法(CSF)
80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划
1,关键成功因素法的基本概念
关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素,它们也是企业最需要得到的决策信息,是值得管理者重点关注的活动因素
关键成功因素决定了组织所需的关键信息集合
2,关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价标准
3,关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
教学质量
课程水平
教学环境
科研力量
科研成果
3,关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
改善教学环境
提高课程水平
提高教学质量
增强科研力量
更多科研成果
.
.
.
.
.
.
组织目标
目标识别
关键成功因素
性能指标
4,关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
三,战略目标集转化法(SST)
利用组织现有的战略集
组织的发展方向
组织的目标
组织战略
战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
三,战略目标集转化法(SST)
使命
目标
战略
其他战略性组织属性
系统目标
系统环境约束
系统战略计划
MIS战略制定
组织的战略集
MIS的战略集
图4.14 管理信息系统战略制定过程
1,战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
根据组织目标确定信息系统目标
对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束
根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
2,战略目标集转化法举例
2,战略目标集转化法举例
利益群体
组织战略集
信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者
组织目标
组织属性
组织战略
MIS目标
战略
约束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
管理水平高 (M)
改进现金流(G,S,Cr)
O1
简化信贷环节(O1-O3)
改进结账速度(S2)
实时应答(MO7,C3)
作好模型(A1)
增新产品
(O1,O6)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1
A1
A3
A2
A4
A5
MO1
D1
C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
3,战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
四,企业系统计划法 BSP
70年代初由IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标,识别企业过程,识别数据类,然后再自下而上设计和实施系统,以支持企业目标
根据过程/数据需求进行信息系统规划
企业系统计划法过程
1,企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
定义信息系统总体结构,即划分功能子系统和相应的数据类,是通过U/C矩阵的建立和分析来实现的.
U/C矩阵:功能/数据矩阵
U—使用(Use),C—产生(Create)
U/C 矩阵
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
U/C矩阵的作用 :
通过对U/C矩阵的正确性检验,发现调研工作的疏漏和错误.
通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性.
通过对U/C矩阵的求解过程,得到子系统的划分.
通过子系统之间的联系("U"),可以确定子系统之间的共享数据.
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
工作步骤:
U/C矩阵的建立
U/C矩阵的正确性检验(完备性检验,一致性检验,无冗余性检验)
求解U/C矩阵
系统功能划分和确定数据的分布
通过对U/C矩阵的求解过程,最终得到子系统的划分
1) U/C 矩阵的建立
2) 正确性检验
(1)完备性(completeness)检验:指对具体的数据 项必须有一个产生者(C)和至少一个使用者(U),功
能则必须有产生或使用(U或C)发生.
(2)一致性(uniformity)检验:指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者(C).
(3)无冗余性(non-verbosity)检验:指 U/C矩阵中不允许有空行和空列.
3)U/C矩阵的求解
(1)U/C 矩阵的求解过程就是对系统结构划分的优化过程.
(2)U/C 矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成.具体操作方法是:调整表中的行变量或列变量,使得"C"元素尽量地朝对角线靠近,然后再以"C"元素为标准,划分子系统.
表 上 移 动 作 业 过 程
4) 系统功能划分与数据分布
(1)系统逻辑功能的划分: 在求解后的U/C 矩阵中划出一个个的方块, 每一个小方块即为一个子系统.
划分时应注意:
–沿对角线一个接一个地画,既不能重叠,又不能 漏掉任何一个数据和功能;
–小方块的划分是任意的,但必须将所有的 "C" 元素都包含在小方块内.

子 系 统 划 分
4) 系统功能划分与数据资源分布
(2)确定子系统之间的联系:所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类:一类在小方块以内;一类在小方块以外.
在小方块以内所产生和使用的数据,则今后主要放在本系统中处理;而在小方块以外的 "U" ,则表示了各子系统之间的数据联系,这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据.
数 据 联 系
3,企业系统计划法的特点
容易理解,分析全面
强大的数据规划功能
实施成本高
数据分析难度大
第四节 业务流程重组
信息系统的规划不仅要关注计算机应用系统,组织的信息平台等技术性项目,更要关注这些项目对企业组织的影响,以及潜在的信息技术应用所需要的组织和管理基础.
一,信息技术与组织变革
组织变革的程度与信息技术应用的不同深度有关.组织变革有四种方式:自动化,合理化,企业流程重组和立足点转移,这几种方式的风险性和回报各不相同.
自动化
合理化
流程重组
立足点转移
回 报
低
低
高
高
风 险
图4.17 组织变革的方式
一,信息技术与组织变革
自动化(Automation)
过程合理化(Rationalization of Proceres)
业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)
立足点转移(Paradigm Shift)
信息技术的能力以及对流程的影响
二,业务流程重组的概念
业务流程重组就是对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求企业关键的性能指标获得巨大的提高,如成本,质量,服务和速度.该定义包含了三个关键信息:根本的,彻底的和巨大的.
二,业务流程重组的概念
根本性的思考
"根本的"意思是指不是枝节的,不是表面的,而是本质的,是对现存系统进行彻底的怀疑
彻底的重新设计
从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程,创造出新的工作方法,而不仅仅是做表面的改变或修补
巨大的业绩
进行企业流程重组的目标不是为了获得小的改善,而是取得业绩的巨大进步
信息技术对传统流程的改变
三,BPR与信息系统建设的关系
业务流程重组是一种管理思想,一种经营变革的理念,信息技术是一种技术
企业在实现信息化的过程中,一般是先实施BPR,再利用信息技术促进BPR的实现.两项工作也可以同时进行,相互融合
四,业务流程重组的步骤
启动
选择需重新设计的流程
分析并衡量现有流程的绩效
确定应用信息技术的机会
建立一个新的原型

❸ it战略与企业战略的区别

1、你这里的IT战略应该是指企业的信息化战略
2、企业战略包含信息化战略，是企业战略的一个具体细分职能战略
3、企业的总体战略决定了企业的信息化战略，信息化战略是服务于、服从于企业的总体战略的，并且作为总体战略实施的有力保障，提供信息化支撑

❹ 信息系统战略规划有哪些模型，方法

一、关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下：

（1）了解企业和信息系统的战略目标。

（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

（3）确定关键成功因素。

（4）识别性能指标识别和标准。

确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

图4.2.1 树枝图

如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

二、战略目标集转化法（SST）

1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。如图4.2.2所示。

图4.2.2 战略目标集转化法

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

三、企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。如图4.2.3所示。

图4.2.3 BSP方法

1．主要步骤

BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤如图4.2.4所示。

图4.2.4 BSP主要步骤

（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

（4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格， 该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

（6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

2．子系统的划分

BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下：

（1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和 C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

表4.2.1 U/C矩阵（一）

（2）调整功能／数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。

（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。

（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。

四、三种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。

❺ 简述 管理信息系统 的概念模型 PS：简述概念模型 求解 谢谢~~

所谓MIS（管理信息系统--Management Information System）系统 ，现代管理信息系统是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
管理信息系统内容
一个完整的MIS应包括：辅助决策系统（DSS）、工业控制系统（CCS）、办公自动化系统（OA）以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。其中，特别是办公自动化系统（OA）、与上级机关及外界交换信息等都离不开Intranet的应用。可以这样说，现代企业MIS不能没有Intranet，但Intranet的建立又必须依赖于MIS的体系结构和软硬件环境。
管理信息系统的特性
完善的MIS具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。
管理信息系统的划分
1.基于组织职能进行划分
MIS 按组织职能可以划分为办公系统、决策系统、生产系统和信息系统。
2.基于信息处理层次进行划分
3.基于历史发展进行划分
4.基于规模进行划分
5.MIS的综合结构
管理信息系统的开发原则
创新原则，体现先进性。
整体原则，体现完整性。
不断发展原则，体现超前性。
经济原则，体现实用性。
管理信息系统的开发策略
不可行的开发方法
可行的开发方法
管理信息系统的开发方法
1.瀑布模型（生命周期方法学）
2.快速原型法（面向对象方法

❻ 什么是战略信息管理

从理论来源的角度考察，战略信息管理可以视作战略管理与信息管理的交集，是一种跨领域的管理活动；

从战略规划的角度考察，战略信息管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制订、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；

从领域分析的角度考察，战略信息管理可以视之为一个跨越所有企业活动领域的相对独立的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其它相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协调和培训等活动的多功能领域。

美国Ernst & Young公司信息技术和战略中心的研究员James V. McGee和Laurence Prusak在《Managing Information Strategically》一书中提出了一种战略信息管理理论。

McGee和Prusak的战略信息管理理论侧重探讨了以下问题：

（1）信息与战略设计。该部分首先从信息的角度分析了作为整体的公司战略，指出信息技术的优势易于模仿所以不能持久，只有持续地改进信息管理才能与竞争对手拉开距离；其次，论述了信息怎样促进传统战略的设计以及怎样为新的战略创造机会；再次，探索了电子商务领域中的竞争与合作问题。

（2）战略实施：信息过程、基础结构和政治学。该部分着重探讨了组织内部的信息管理怎样影响战略实施的问题，内容包括信息管理的过程、信息基础结构以及信息政治学模型。

（3）联接设计与实施：测量、反馈和学习。该部分着重论述了信息在连接设计与实施方面的中心作用，内容包括信息与管理过程、信息与组织学习等。

荷兰信息管理学家Poel在《Theory and Practice of Information Strategies》一书中提出了另一种战略信息管理理论。Poel认为，信息战略从属于企业战略管理和企业信息管理两个领域，并且是连结这两个领域的纽带

在企业信息功能领域，战略信息管理是沿着两个方向成长的：沿着技术方向，经由数据处理——管理信息系统——战略信息系统——IT战略管理，而最终实现了与业务战略的整合，形成了战略信息管理；沿着信息资源方向，经由文献管理（包括档案管理、记录管理和图书馆管理）——科技情报管理——竞争情报分析——战略规划，而最终依托战略信息系统，开创了战略信息管理的新领域。当企业信息功能领域的两大主流沿着不同的方向到达战略信息管理的高度时，信息技术与信息资源已自成一体，需要做的只是通过信息体制使这种自成一体的新的“信息功能体”制度化和组织化，以最大限度地发挥信息功能的作用。

战略信息管理本身是一个时空统一的研究领域和理论体系，是由相互关联的信息技术管理、信息资源管理和电子商务管理三部分组成的。从历时的角度来看，这三部分是依次发展起来的，一般是先引进和发展信息技术，然后将重点转向信息资源建设，最后自然而然形成电子商务功能，这个过程也就是企业的信息化进程；从共时的角度来看，这三部分自下而上构成了一个公司的信息结构，表征着企业的信息管理理念并体现企业在信息管理方面投入的积淀。

信息技术管理是战略信息管理的基础，其核心任务是设计和建立与一个公司的业务相调配的体系结构，充分发挥信息技术在企业运行和管理方面的作用，重塑企业的核心能力和竞争优势；

信息资源管理是战略信息管理的核心，其主要任务是挖掘、收集、组织、分析、传播支持企业决策的信息资源，提高决策的质量和成功率，增加产品或服务的信息含量，促进企业的创新活动，加速企业的变革和转型；

网络商务管理是战略信息管理的延伸，是企业传统业务的信息化，其主要任务是利用信息技术手段和信息资源能力，实现大规模个性化定制或服务，创造企业在网络时代的竞争优势。

战略信息管理也是围绕信息战略而展开的过程，是由信息战略制定、信息战略实施、信息战略控制三个环节组成的。

在制定信息战略时，首先要理顺信息战略与企业业务战略和总体战略的关系，全面、深入地分析企业信息功能的外部和内部环境及其变化趋势，确定影响信息战略制定和实施的关键性因素，并有针对性地制定、评价和选择企业信息战略。

在实施信息战略时，首先要确立和培育适应时代发展的信息价值观和信息文化，建立适应企业战略发展所需的信息组织和信息队伍，不断调整和完善资源配置的方式，强化信息功能与其它业务功能和管理功能的协调与协同，最大限度地发挥信息资源在降低风险、提高效率、改进效果、促进创新等方面的作用，切实支持企业战略目标的实现和企业的战略转型。

在进行战略控制时，首先要制定科学合理的评价指标体系，动态追踪企业信息战略的实施过程，联系企业信息战略目标和实施情况进行实时分析，并根据内外部环境的变化及时调整和修正战略，以确保企业的可持续发展。

❼ 2+管理信息系统的战略是什么意思波特的竞争力模型和三种通用战略如何应用在

咨询记录 · 回答于2021-10-06

❽ 什么是信息战略和信息战略模型答案

咨询记录 · 回答于2021-08-05

❾ 什么是网络信息安全策略模型

安全策略模型包括了建立安全环境的三个重要组成部分：威严的法律、先进的技术和严格的管理。

网络信息安全是一门涉及计算机科学、网络技术、通信技术、密码技术、信息安全技术、应用数学、数论、信息论等多种学科的综合性学科。

它主要是指网络系统的硬件、软件及其系统中的数据受到保护，不受偶然的或者恶意的原因而遭到破坏、更改、泄露，系统连续可靠正常地运行，网络服务不中断。

(9)什么是信息系统战略模型扩展阅读：

网络信息安全中安全策略模型主要包括：

一、口令策略，主要是加强用户口令管理和服务器口令管理；

二、计算机病毒和恶意代码防治策略，主要是拒绝访问，检测病毒，控制病毒，消除病毒。

三、安全教育和培训策略四、总结及提炼。

网络信息安全主要特征：

1，完整性

指信息在传输、交换、存储和处理过程保持非修改、非破坏和非丢失的特性，即保持信息原样性，使信息能正确生成、存储、传输，这是最基本的安全特征。

2，保密性

指信息按给定要求不泄漏给非授权的个人、实体或过程，或提供其利用的特性，即杜绝有用信息泄漏给非授权个人或实体，强调有用信息只被授权对象使用的特征。

3，可用性

指网络信息可被授权实体正确访问，并按要求能正常使用或在非正常情况下能恢复使用的特征，即在系统运行时能正确存取所需信息，当系统遭受攻击或破坏时，能迅速恢复并能投入使用。可用性是衡量网络信息系统面向用户的一种安全性能。

参考资料来源：网络-网络信息安全

❿ 什么叫信息化战略

信息化战略是指企业为适应激烈的环境变化，通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度以期获取未来竞争优势的长远运作机制和体系。

哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设需要从战略的角度出发进行规划和设计。

信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心与执行力（关系到IT项目的成败）。对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，是引导本企业信息化向着要效益见成效发展的一个必然选择。

信息化战略的内容
企业在信息化决策时应首先制定一个清晰的支持商业战略的信息化战略，即与企业信息功能相关的目标、任务和计划，这是一个包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的战略体系。

图1：信息化战略的体系

图1所示的信息化战略强调信息技术、信息资源、信息组织以及电子商务等方面的综合研究，在一个系统的范围内思考诸多管理要素，但并不是说在企业信息化的进程中要齐头并进，而是表明企业信息化是一个战略规划。企业的网络建设、部门软件开发、信息系统应用等都将在企业信息化集成管理的战略框架中逐步实施，在实施一个步骤时能清楚地知道下一个步骤的目标、当前步骤在总体计划中的位置，以及其他部门同时实施的系统情况。

在信息化战略的实施过程中，我们还需要特别重视企业信息系统规划，也就是信息技术和信息系统战略的规划。在我国的企业信息化实践中，“信息系统规划”的“设计”功能并没有得到应有的重视，IT战略、信息系统架构大都缺少统一、整体的规划，通常是 “业务要什么，IT就做什么”，而由于“业务”本身通常也缺少规划和优化，从而导致了信息化建设的盲目投资，达不到理想的效果。

信息化战略实施中的问题[1]

图2：信息化战略实施中的问题

1、管理者信息化战略意识薄弱

信息化不仅是技术变革，也是管理变革．企业无论采用怎样的技术与管理手段。其最终目的都是为了实现企业战略。目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。无疑存在一定困难。

然而，在任何企业管理活动中．认识是第一位的，没有认识上的提高就不可能产生行动上的积极性．也就不能产生预期的良好效果。很多企业的管理者以及员工没有意识到企业信息系统的有效作用，不认同其有巨大的管理功能和信息处理功能。企业管理者不能正确地认识企业信息化，有些效益比较好的企业满足于现状。认为不提高信息化建设照样可以使企业良好运转．因此．对企业的信息化建设重视程度不够；有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱有太高的期望，希望通过企业信息化获得较高收益。一旦看到投资费用增多，而效益在短期内并没有明显提高．便对企业的信息化建设丧失信心。企业领导不能用长远的眼光看待企业的信息化．急功近利，严重地阻碍了企业信息化战略的制定与实施。

2、信息管理技术和手段有待加强

据《国研网》中国企业家调查系统数据显示．近70％的企业已经实现了会计电算化，1，3左右的企业采用了办公自动化(OOA)、企业内部网(INTERNET)和管理信息系统(MIS)。14．1％的企业已经应用了企业资源规划(ERP)，其中房地产业为18．7％。建筑业和制造业分别为15．3％和14．6％ 。其他行业的比重比较低。在制造业中．有11．8％和5．9％的企业采用了制造资源计划(MRP)和计算机集成制造系统(CIMS)，其中交通运输设备制造业分别为24．5％和14．8％。47．6％企业建立了自己的网页，24％的企业建立了网站。22％的企业建立了局域网．21．5％的企业正在策划网上交易，15％ 的企业正准备投资网络项目。可以看出．虽然我国不少企业的管理技术和手段已经迈上现代化的进程，但同时也说明．我国还有很多企业的管理技术与手段的现代化还比较滞后，现代的信息技术还没有进入管理。

3、实施信息化面临的问题多

信息化战略的应用过程中会面临很多复杂的问题，诸如系统繁多、信息孤岛的产生、维护费用高、风险高等，使得企业面临信息化变革及管理等方面的风险。例如企业信息化使设计、制造以及管理等业务人员的工作平台发生了变化。业务人员采用信息系统进行设计和管理，存储介质有原来的纸质文件转换为信息化下的电子文档，且系统有时会有升级换代，否则就难以实现信息的共享。但是在这两个系统转换的过程中，很容易造成资源的丢失，严重影响企业的正常运营。同时，企业在进行信息化建设的过程中，有可能没有预测技术以及行业发展情况，采用的信息管理系统功能及效率不能满足企业的需要，使得企业面临两难的境地：若转用其他系统，转化成本将会很大；若仍用原来的，又会对企业造成更大的损失。

信息化战略的对策分析[1]
1、变革企业管理思想

企业信息化战略的实施必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域．结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流．企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单．信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。

2、加强企业信息技术的运用

跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力

实现企业信息化；同时，也将大大促进本国 信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。

经过这些年的发展， 国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标， 以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。

3、加强战略管理的指导

我国企业信息化建设由于过于偏重信息化的技术本身，到目前为止，真正获得很大成效的企业并不多。信息技术仅仅是一种工具，它并不能解决企业经营管理本身存在的问题，企业信息化的关键并不在于信息技术的实施，而在于建立符合现代管理要求的组织模式。这样的组织模式会把企业信息化作为企业的重要经营战略和工作重点．因为企业信息化是一项复杂的系统工程，涉计企业的大多数部门和业务流程．投资大。如果企业信息化不作为企业的经营战略和工作重点，很难得到企业上下的支持和参与．很难取得成功。所以企业要实行信息化战略，从企业战略、管理机制、业务流程和绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整理。

在具体的信息资源管理中。为减少资源丢失，将以往的产品信息资源进行分类整理，按照重要性进行排序，有计划地将原有的信息进行转化，实现企业信息资源共享。另外还须完善信息化项目评估系统，通过财务、顾客和公司等角度采取有效的指标，对信息化带来的效益及收益进行评估，以提高投资效益和效果，且有利于发现信息化实施中存在或潜在的风险。同时需要对广义的信息化战略投资进行管理，通过实施各种变革、对业务流程进行管理和优化，把信息化战略的价值潜力发挥出来，提高经营效率和效益。企业信息化实质上就是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程，在信息经济时代，信息化战略为企业提供了新的竞争战略选择空间，具有为企业创造竞争优势的潜力。通过把新型竞争战略变为现实，让新战略发挥巨大威力，以帮助企业获取全球化和信息化时代的竞争优势。

跨国企业实施信息化战略的必要性及对策[2]
进入21世纪，人类正走进以信息技术为核心的知识经济时代，信息化已逐渐成为企业生存发展和成败的关键因素，作为在国际市场叱咤风云的跨国企业更是具备了很高的信息化水平，为提高核心竞争力奠定了坚实基础。

一、跨国企业实施信息化战略的内涵

跨国企业经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，最好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过一个现代化的信息系统和软件系统，使得诸如产品设计、市场营销和生产等各部分职能能够很好地协调工作。因此，企业信息化的含义应当从硬件和软件两方面来理解：从硬件方面看是指企业广泛采用信息处理技术，企业内部和外部的信息传输基本实现计算机化和网络化；从软件方面看，企业整合已有的信息资源，并且利用信息技术对信息资源进行有效的管理，进而达到对企业内部所有资源的集中控制，从而产生更高的生产效率，表现出更强的竞争力。

跨国企业的信息化主要体现在以下几个方面：（1）企业工作流的网络信息化，包括信息的采集、文档的传递、技术研发的信息交互等基本工作流程；（2）生产制造业务信息化，如计算机辅助设计、制造，以及产品与原材料的数据管理等；（3）商务流程的信息化，即企业交易业务的信息化，包括采购、销售、库存、盘点等的业务流程；（4）企业运行管理信息化，使整个企业都成为一个完整、畅通的管理控制体系。

二、跨国企业实施信息化战略的意义

对于跨国企业而言，实施信息化战略的意义体现在以下几个方面：

1. 促进国民经济快速发展

由于在20世纪80年代末对信息技术进行了大规模的投入，美国90年代实现了被称为“新经济”的长达10年的经济快速增长。信息技术行业在美国经济中所占的比例从1990年的5.8%上升到2000年的8.3%。90年代后期，美国约1/3的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作用。

2. 改革传统经营模式

福特汽车公司通过网上采购，使汽车零部件的采购成本下降了30%，通用电气公司借助供应链管理手段，2000年节省成本16亿美元；美国的菲利浦·莫利斯公司应用客户关系管理系统，建立了拥有2.6亿烟民的个人档案。随后进入了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，20世纪90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80%的企业采用了ERP管理软件。

3. 促进组织结构优化

信息技术的应用，改进和强化了组织收集、处理、利用信息的方式，使企业的物流、商流、资金流、信息流实现了统一，推动了企业业务流程重组乃至组织结构的重组。信息的快速传递和处理，使组织结构扁平化，信息系统将取代中层监督控制部门的大量职能，使决策层与执行层的沟通更为直接有效，从而减少了管理层次，削减了机构规模。

4. 提高对下属公司的控制能力

跨国企业下属公司往往地域分布分散，企业总部难以及时有效地获取下属子公司的财务数据、业务数据，容易造成管理失控现象。企业信息化以后，企业总部通过信息系统可以实时监控下属公司业务状况，从而大大提高总部对下属公司的控制能力。

5. 提高综合竞争能力

加强企业信息化建设，可以提高企业综合竞争能力。如沃尔玛1969年租用了IBM360进行货物配送管理，20世纪80年代初又花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。信息化上的巨大投入为其带来了更大的回报，使沃尔玛雄居世界零售业榜首。

6. 提高管理者的决策效能

跨国企业管理环节众多，信息量大，上传下达时间长，管理者收集信息所花费时间与用于决策所花费时间相比要多得多，决策效率低下，往往容易贻误战机，而信息系统能够极大地加快信息传递的速度，同时通过决策支持系统和专家系统，可以对大量信息进行分析、梳理，帮助决策者进行决策，从而大大提高管理者决策效能。

三、跨国企业信息化实施战略

企业的信息化战略应该服务于企业的经营模式，具有不同经营模式的跨国企业的信息化战略应该不同。

（一）跨国企业的主要经营模式

跨国企业的主要经营模式有多国模式、全球模式、国际模式和跨国模式。

1. 多国模式——高度分权式模式

其经营重点在于对当地市场的快速响应。在这种模式下，企业总部下面的绝大多数子公司独立经营或者以非常松散的方式联盟，处在不同国家和地区的各个子公司更多地趋向于本土化，但是各个子公司需要将其运作报告送往总部。因而，一方面，子公司能够对不同的本地需求和机遇进行快速的响应，并制定许多决策；另一方面，子公司需要向总部提交大量的报告，以便于总部的监督和控制。

2. 全球模式——高度集权式模式

其经营模式强调效率，企业总部高度集中地控制分布在国外的各个子公司的运营情况，各个子公司的经营资源完全依赖于总部。这种模式具有很好的经济性，其经济性来源于标准的产品设计和全球范围内的生产。对于高度集中控制的全球性经营模式，广泛的通信和控制系统是必不可少的。

3. 国际模式——部分分权式模式

这种经营模式从形式上和多国经营模式类似，他们的区别仅在于企业总部向子公司的权利下放程度不同。部分分权模式是指在各个国家和地区的子公司在新流程创建和新产品推出方面必须依赖于总部，而在其他方面则具有独立决策的权利。

4. 跨国模式——全能式模式

这种经营模式要求通过企业总部和国外子公司之间的合作来整合全球的业务活动，一方面，要保证高度集权的高功效，另一方面，还要保证对本地市场的快速响应。其难点在于获得全球整合、功效以及创新的同时去实现快速响应本地需求的灵活性。

（二）跨国企业的信息化战略

针对4种不同经营模式，跨国企业信息化战略也可分为4种：

1. 高度分权式经营的跨国企业的信息化战略

高度分权经营的跨国企业的信息化战略是独立运作，是指处在国外的子公司具有相当大的自主权，它们直接从本地的供应商那里获得所需的硬件和软件，处在不同国家的子公司的信息系统的应用可能千差万别，企业总部只是在会计和财务报告上对子公司制定标准，加以监督和控制，因此，各个子公司之间很难共享信息。

2. 高度集权式经营的跨国企业的信息化战略

高度集权经营的跨国企业的信息化战略是总部驱动，是指总部统筹全球范围内的各个子公司的信息系统的开发和应用，以减低系统的开发和运营成本，重点强调信息技术运作的功效。

3. 部分分权式经营的跨国企业的信息化战略

部分分权式经营的跨国企业的信息化战略是理性协同，该信息化战略要求总公司将控制权交给当地子公司，总部只是试图通过影响力来指导子公司的选择。子公司应该征求总部的建议，总部应该设法协调各子公司，以减少重复开发，鼓励资源的共享。

4. 全能式经营的跨国企业的信息化战略

全能式经营的跨国企业的信息化战略是集成全球信息技术，因为这种模式要求从企业看到各个子公司的所有经营要共享彼此的信息和其他资源，企业需要为全球提供统一的客户服务标准。该战略下的系统的设计需要考虑来自于全世界各个子公司的数据输入。各子公司需要将其数据标准化，并且和数据中心一致，总部要明确指定诸如订单处理这样的公用系统。

在全球经济一体化的形势下，跨国企业将成为一种重要经济力量。在信息时代，跨国企业的信息化战略对于企业的经营起着关键的作用。跨国经营的企业应该根据其经营模式来选择相应的信息化战略，以提升企业的竞争力