小企业团队怎么管理数据

① 小公司该如何管理好团队在管理时需要注意哪些方面

小公司应该通过下列方式管好团队，并注意以下的事项。

1、把工作分解到位

交流是团队合作的根本，默契是团队合作的先决条件，沟通的障碍会让成员之间无法形成默契，无法形成一致，无法齐心协力，最终造成无法预料的严重后果。尘高

注意事项：有效的交流是企业发展的一种润滑剂，因此，企业管理人员需要认真考虑如何创造一个良好的交流环境。团队通过交流建立信任，相互帮助，从而形成意见，行为，最后形成价值观。

② 如何做好小企业的团队管理

每个企业都向往和号召团队精神，但是往往事与愿违。在各种羡慕嫉妒恨的情绪影响下，难免会产生一些落差，影响到团队精神。

所谓团队精神，是一种团队所有成员都认可的集体意识。团队精神是高绩效团队中的灵魂。简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体。

如何激发团队精神是所有小企业都面临的挑战。良好的团队精神，来源于正确的管理文化。对小企业而言，其人员数量不是很多时，单纯依靠外部的规章制度并不能很好的解决企业的管理问题，因此，简单薪酬体系的设计一般在中小企业中对人员的激励效果不佳。

针对如何调动小企业员工积极性，建议可以从以下三方面进行：

第一、组织氛围建设，对员工进行情感上的关注。组织氛围是看不见摸不着的，却是真实存在的，而且是在员工不断沟通和互动之中逐步形成的。和谐友好的组织氛围可以让每个成员都保持愉悦的心情，顺畅的沟通，增强团队凝聚力。具有人格魅力的领导者也是和谐氛围不可或缺的因素。高管要依靠领导力，发挥领导魅力。建设和谐良好的组织氛围有以下几种方法可供借鉴:

集体决策，共同参与领导要给予员工足够的关注度，如果长期都由一个人或者几个人说了算，其他人心中的想法得不到倾诉的“发泄”，难免会产生不满的情绪。因此，要尽量确保每个人都拥有话语权，积极参与团队讨论，鼓励大家提出不同意见，尊重每个员工的看法，给每个人一个展示自我的平台。

任务均分，落实到人

领导不能以个人对员工的喜恶来分配任务，要依据每个人的优势、能力、责任公平地分配各任务，保证一定的工作饱和度，让员工既有一定的工作动力又有完成任务的成就感。

团体活动，避免隔阂

每个公司里或多或少存在一些“小团体”，为了避免小团体之间出现隔阂，公司应该经常组织一些大家都参与的活动，比如旅游、体育活动等，其中体育活动是不熟悉的人相互熟络最快捷的方法之一。还有一些拓展活动，也是激发团队精神的有效手段。

厅信岩第二、晋升通道的完善，个人需求与组织发展形成共性通道建设。有调查显示，仅有21%的人员离职坦悄是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。如今，企业同员工的关系正由员工服务于企业向企业与员工同步发展乃至企业服务于员工的关系转变。通过建立科学、合理、规范的晋升通道，采认理的评价资格标准和任职资格管理，让每个员工看到自己未来职业发展的方向与目标，沿着规划好的阶梯不断进步。一套完整的晋升通道，可以降低员工的离职率，激发员工潜能。

除此之外，作为小企业的管理者应该关注员工的个人需求，找到个人努力方向与组织发展的交叉点，将其作为激励员工的要点，使员工发展需要和组织核心能力之间达成吻合，使个人发展与组织需求相一致。引导员工正确处理个人价值与团队价值之间的关系，团队价值的最大化是个人价值得以实现的基矗。

第三、设计合理的分配机制，鼓励“多劳多得”。明确重要岗位“多劳多得”的标准，不同岗位可以是在能力、责任、业绩等3个方面“多劳多得”。譬如团队给某公司设计过技术类人员的薪酬管理体系，其中有一条是:对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才，将采用降低安排项目等级的方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发放原则。无独有偶，PC巨头联扮御想提倡就是“以业绩为导向”，重业绩而不重资历，员工收入直接与业绩挂钩。

另外，在薪酬体系中，除公司奖金制度拨发，还应该奖励那些乐于帮助同事的人。当然，企业提倡互帮互助的团队精神，并不是为了鼓励滥竽充数的南郭先生，而是帮助那些能力不够，但是有很强上进心的人。与其浪费时间去抱怨效率低的人，不如把时间花在帮助他们上，使团队共同进步。

在小企业中，管理不能像国营企业那样单纯依靠制度约束人，要在制度的基础上，形成更高层次的管理理念，同时建立起一个运作顺畅的管理架构。这个架构是全方位的，要让团队每个成员都能够找到自己的位置，要让每个组员都明白自己是团队的一员，要让每个团队成员都具有团队精神。这种思想上的认同感，是团队的一种境界。

③ 小企业怎么样管理

是如何找对人，很多人员都说有责任心，但是能真正做到的不多。如果有真正能找对合适的人选，那产品的质量也就能够保障了。\x0d\x0a这里也许有人想说，质量是靠制度来管理出来的，培键则请记住一条。这里是小企业。很多管理都配棚不是很完善的。\x0d\x0a所以目前来说，你一定要找到合适的人选。切记！！我这里就有例子：不懂质量的人来做质量管理。工厂现在是一团糟。而公司老总却看不到。\x0d\x0a所以，小企亮弊业的管理和质量，都是先要找对人，在来谈管理。。。

④ 小公司怎么管理好团队

不论是哪种类型的公司，都是需要管理好自己的团队的，那么小公司怎么管理好团队呢？下面我们一起来看看吧！

小旦芹睁公司管理好团队的方法一

九大细节：

一、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉，那他就一定会表现出来，而且也一定会被别人感受到，势必引起反感。

二、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。

三、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。

四、多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。

五、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所在。

六、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服，只要做出来给他们看。“当年我在xxx大公司，如何如何……”这模岁样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，现在已经不行了。

七、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事，没有他们来创造价值，你还谈什么实现梦想，怕是生活都有困难吧。

八、“静坐常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。

九、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位，这样往往会适得其反。

五大原则：

一、每个人的智商都是大致相当的。

二、管理者的`一言一行会时刻被员工所记录，所评判。

三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。

四、管理者和普通员工地位上是平等的。

五、沟通。

小公司管理好团队的方法二

第一、如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和培训,也是让团队成员在工作中把发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作首隐风,要让大家的行为端正,是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。

第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。

第六、要,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。

⑤ 小公司如何管理好团队

你认为小公司的团队管理容易么？

老王在和一些职场管理者交流时发现，很多人认为小公司团队的管理相较于大公司的团队管理要更容易。原因是小团队人员少，管理范围和直径也比较小，管理者能够高效的执行和监管。只要确定好目标，做好培颂计划和部署，稳稳当当地执行就好了。

如果你信这个观点，只能说明：你要么没在小公司工作过，要么根本就不懂管理的真正内涵。

徐总，33岁，魔都一家公司的老板。徐总的公司当初就是从10人小团队开始做起，起初他也是信心满满，但真到了实战，才深刻地感受到了其中的不易，非常闹心。又渣颂加上公司90%以上的人员是女孩，事情处理极为复杂。

对于一个大型公司而言，就算老板出差几个月，公司仍是照样运转，哪怕黄老板在监狱里面呆着，公司一样发展得很好，出狱不久就把一家上市公司吓得股票不断下降，最后选择“卖身”。但放在小公司，老板出差半个月，公司运转就很容易会乱作一团。

人少易监管只是小公司团队管理的表象，真正深入其中，你才会真正看见小公司团队管理的难点。小公司的制度虽然不多，但执行却很难……在管理过程中，很容易出现大大小小的问题，让很多老板都闹心。

老王认为，小公司的团队管理并不容易，只是与大公司的管理难点不同。想要做好小公司，你一定要做好以下5点：

1、拒绝亲力亲为，适度放权，帮助员工成长。

在小公司的团队中，不少领导者认为团队成员不够给力，就不由自主地去亲力亲为。

徐总在最初带团队时曾发生过这样一件事。团队里的员工小a曾提交一份活动方案，徐总指出问题之后该员做了修改，但仍与徐总所期待的方案效果差距很大。徐总认为，这样一点点地沟通修改太浪费时间了，为了结果和效率就自己直接改了。

小a在方案中的很多想法都被否定掉了，而徐总当时也并没有讲明其中的原因，这让小a心中极为不爽，开始向同事小b大吐苦水。吐槽徐总不如直接自己写得了，何必要折腾自己一趟，难道就是为了给自己来一次降维打击吗？

这样的情况发生几次之后，小a的工作状态越来越消极，做方案时更不走心。因为在他心里已经认定了，无论自己多努力，最终徐总都会大改一遍。所以，他也没必要劳心费力不讨好。如中郑后来徐总意识到了这个问题的严重性，才彻底改变这样的做法。

在其他公司里，也有很多像徐总这样的管理者，总觉得下属做得不够完美，忍不住自己出手才满意，甚至事无巨细的插手下属的工作。可这样做费时又费力，又很容易进入一种恶性循环，管理者忙得晕头转向，感慨无人可用。员工的积极性被打击，无法真正施展自己的潜能。

一般来讲小公司很难直接招聘到特别优秀且合适的人才，很多在小公司里能够独当一面的人才，都是在工作中磨炼出来的。所以作为管理者一定要适当地给员工放权，给员工成长的机会。不要因为害怕对方犯错，或者是员工做的工作不够理想而选择亲力亲为。锻炼员工需要在平时用心培养，帮助员工成长，关键时刻，你才不至于大呼无人可用。

2、目标清晰，量化考核，纪律严明。

在小公司的团队管理中，最怕的一件事情就是模糊。

即使在小公司，任何一个管理者都无法时刻监管员工。所以作为一个管理者，一定要把项目计划、工作目标（上下对齐），做到清晰明确，然后把任务合理地分配到每一个员工，设置好时间节点，并通过量化考核，评估员工的工作结果。而一旦目标不清晰、任务不明确，就很容易出现“摸鱼划水”的现象。严格的奖惩制度可以守护这个团队良性运转的边界，抑制那些“领导好说话”“犯了错也影响不大”等等容易让团队涣散的因素。

尤其现在有不少小公司，在团队管理上崇尚人性化管理，团队氛围搞得很好，但这个时候如果没有明确的目标管理，量化考核，严格的奖惩制度，团队也很容易变得很散漫或不够尊重领导，在不知不觉间蚕食执行力。

所以，老王认为，无论你在团队中是如何管理风格，都要懂得运用目标管理、量化考核，奖惩制度这几项管理工具，它是团队有序运转的重要保障。

3、“真诚”比“画大饼”更重要。

很多团队的管理者都喜欢给员工“画大饼”，更希望以此为诱饵来提升员工的忠诚度，追随企业。但老王认为：

1）员工对企业不存在忠诚度，毕竟是“铁打的企业，流水的员工”。所谓的忠诚度？一个是，对自己职业的忠诚；另一个是，进行大浪淘沙，留下来的员工才会有忠诚度。所以，老王建议，小公司不要考虑忠诚度，直接考虑业绩，用业绩说话。

2）在小公司的管理中，虚无缥缈地“画大饼”很可能适得其反。

黄经理就曾为此而苦恼过，他希望激励员工积极地投入工作，让他们提起干劲儿。他总是在大会小会上呼吁团队要把工作当成事业、把公司当做家，并不断地塑造一个美好的未来蓝图，要在未来达到多少营业额，让员工拿到怎样的高薪，获得怎样的职位等等。而后来通过侧面了解，黄经理才知道，员工们表面上礼貌微笑，实则对此毫无触动。

老王认为，让员工了解企业的愿景战略目标，以及大行业的前景是很重要的，但这并不是飘渺地给员工勾勒蓝图。而是要客观的对员工进行引导，真诚地分享，让员工更多的了解行业信息，发展情况，帮助员工进行宏观思考，让员工了解团队切实可行的发展计划，产生内在原动力，渴望与企业一起发展。

总之，在小企业的团队管理中，真诚要远比“画大饼”更重要，更可靠，更能打动人。

4、建立良性沟通，重视团队情绪管理。

在小公司的团队管理中，发生问题时一定要建立积极的沟通。

作为管理者，用行政命令去压人，结果只能一次比一次更没有力量；用管理制度去约束人，下属口服心不服，背地里建立小圈子。

文化公司编辑小芸洽谈了一位作者，她的领导胡经理认为此前沟通的签约稿酬过高，降低了签约标准。编辑小芸是按照初始的签约条件谈的合作，如今领导出尔反尔，一方面她在作者口中失去了信任，另一方面作者很大程度上会拒绝这次签约，那么她也无法获得本月绩效奖金。

小芸想找领导沟通，软磨硬泡想要再争取一下，而胡经理以命令的口吻下了最后通牒。小芸感到委屈，几个同事约饭安慰她，每个人都对领导大吐苦水，说着自己的委屈，吐槽领导，从那以后几个人建了个小群，经常探讨怎么对付领导，怎么保全自己的利益？后来其中一人辞职，还把小芸也介绍去了自己所在的新公司。

在小公司的团队管理中，领导者一定要与团队保持高效的沟通。尤其是关系到利益的事情，一定要讲清楚，让员工明白你的决策用意，尽可能地减少猜忌和误会。同时要关注团队的情绪状态，及时地做好情绪疏导。否则员工一旦在背地里形成小团体，就相当于在团队里面放了一颗不定时炸弹，很有可能在某个节点爆发，给团队带来不可预估的伤害。

5、及时清理负面或没有业绩的员工。

公司不是慈善机构，不会养闲人。尤其是小公司，更不能养闲人，对于业绩好的员工，多给予奖励。比如出国旅游、证书（只要能让员工有面子，又愿意在朋友圈晒的证书都行）、也可以带家属旅游等等。这样，员工不会选择离职，还会拼命地干活。

你可能会说，我实在，给员工奖励现金。别忘记了，小公司，多数是年轻员工。他们的追求不仅仅为了金钱，而是为了面子、好玩、有钱。所以，老王认为，小公司最好不要奖励钱，而是奖励旅游，在旅游过程中美食加持，即满足精神需求又满足果腹之欲；满足员工面子需求，多表扬、多奖励证书等等。这样你们公司的口碑会很好，因为公司的口碑多数是员工自己传播的。

总之，做好以上5点，你的管理不再难。

写在最后

资源匮乏的小公司团队管理难度不容小觑，作为管理者更应该不断提升自己的管理思维和管理能力，才能在遇见问题时高效地解决问题，带领团队发展。

你在团队管理中是否也遇到同样的难题？或者你有怎样的管理心得？欢迎你在评论区留言讨论，老王也会参与讨论。

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⑦ 小公司如何管理好团队

团队不论大小，都是由人组成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好团队呢?下面我来给大家支招，欢迎阅读参考!

基于小公司的特点，梳理些基础概念， 小公司团队管理需求的三个特点：

1. 简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题;

2. 说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受;

3. 可以落地。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。

做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事

1. 想想怎么赚钱(经营)

2. 为了赚钱要做什么事(管理)

3. 做这些事需要哪些人(人力资源)

4. 这些人明天要做什么(计划)

5. 这些人昨天做了什么(总结)

一、 想想怎么赚钱(经营)

如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。

需要注意的是：

无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。

管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

二、 为了赚钱要做什么事(管理)

知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点(上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选址服务)、注册公司、购买设备设施等等。

所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些;花多少时间做这些，花多少精力做哪些誉皮。

如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

需要注意的是：

小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。

在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的.表现森虚没。

管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。

这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的 KPI 都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。

管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。

三、 做这些事需要哪些人(人力资源)

雷军说 “此纳如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。

说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。

说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。

所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。

对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：

1. 这几个活会干么(胜任)?

2. 不会愿意学么(潜力)?

3. 什么时候能来上班(到岗)?

4. 愿意加班么(补位)?

5. 想要多少钱(成本)?

撑起摊子，跑起来是最重要的。

需要注意的：

岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的事情呢?

编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。

沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。

薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润;给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。

四、 这些人明天要做什么(计划)

人和事加在一起就是计划。

很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。

事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。

大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。

衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了

1. 明天要做什么?

2. 需要准备什么?

3. 会有什么成果?

4. 存在哪些风险?

5. 可有应对方案?

最低标准是 1，逐步可以提高到 3，到 5 就要看机悟性和企业能否活到那一天了。

需要注意的：

管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。

当你没有计划时，你正在计划失败。

计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。

战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。

五、 这些人昨天做了什么(总结)

制定计划容易，总结复盘很难，很难。

小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。

每天的团队工作会，主要议题：

1. 确认目前进度;

2. 依据进度调整明天工作安排;

3. 沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。

需要注意的：

大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。

先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。

小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。

五件事背后是一个词：务实。

君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。

公司在韩国是上市公司，不过刚刚进入上海，目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低，感觉大家的凝聚力很差，总是要我去逼着他们，他们才会做的好一些，我一放羊，业绩就下来了。 关于部门的建设我也做了一些，比如，让每个人看书，我提供书，每人半个月时间，看完了读书心得，大家分享;确立了部门文化：说到做到，只认功劳，敢担责任，但是管理起来还是有些力不从心。

现在的问题是：

1.我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样?

参见前文第四件事，工作计划做的不够细，员工对于成果没有清晰的预期。

把计划做细，如果有资源的话设置目标激励员工，效果会更好。

2. 如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。

团队首先要有一个统一的目标，想要一条心做事最好的方法是成为利益共同体，如果团队没每人都可以预期足够吸引人的回报，就容易形成合力。这就是现在很多创业公司给员工股份的原因。

3. 作为一个领导，如何来管理自己的员工，他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢?

找顺序，1-5，依次确认方向、事情、团队、计划、执行、总结。

4.交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理?给他演示?一次可以，次数多了，好像也皮了。

错误的原因是什么，是方向错了，还是计划错了，是能力不够，还是激励不够。针对的去解决。

⑧ 如何管理好小团队

比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织，翻开《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”；就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司，炸掉人力资源部？哪来的人力资源部；零偏见？对老板有偏见还是对员工有偏见。

借此题，基于小公司的特点，梳理些基础概念，最后回答题主问题。小公司团队管理需求的三个特点：

简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；

说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；

可以落地。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。

如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。

需要注意的是：

无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。

管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

二、为了赚钱要做什么事（管理）

知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点（上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选址服务）、注册公司、购买设备设施等等。

所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。

如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

需要注意的是：

小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。

在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。

管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理哗巧的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。

这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。

管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。

三、做这些事需要哪些人（人力资源）

雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。

说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。

说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。

所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。

对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：

这几改芦闭个活会干么（胜任）？

不会愿意学么（潜力）？

什么时候能来上班（到岗）？

愿意加班么（补位）？

想要多少钱（成本）？

撑起摊子，跑起来是最重要的。

需要注意的：

岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？

编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。

沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。

薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。

四、这些人明天要做什么（计划）

人和事加在一起就是计划。

很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。

事实上，计划不核裂能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。

大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。

衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了

明天要做什么？

需要准备什么？

会有什么成果？

存在哪些风险？

可有应对方案？

最低标准是1，逐步可以提高到3，到5就要看机悟性和企业能否活到那一天了。

需要注意的：

管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。

当你没有计划时，你正在计划失败。

计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。

战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。

五、这些人昨天做了什么（总结）

制定计划容易，总结复盘很难，很难。

小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。

每天的团队工作会，主要议题：

确认目前进度；

依据进度调整明天工作安排；

沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。

需要注意的：

大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。

先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。

小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。

五件事背后是一个词：务实。

君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。

⑨ 创业初期，8-10人的小团队如何进行管理

8到10人的小团队一般是初创时期的规模，这个时期的最大特点就是没有明确分工，往往1人要身兼数职，这个时期要最大化地激发出所有人的士气。

在管理上要尽量扁平化管理。

干活，挣钱，不谈管理。

越是早期的团队，越是不能设置太多的管理者，比如什么总监，高管啥的。

1、管理者少

大家都是一条心在做事情的，一般小团队，设置1、2个回报对象就行了。

比如创始人CEO——经理——专员，这样就够了。

要么就是分业务来决定，比如某几个人像谁回报，另外一批人向其他人回报，这样也是比较简单的。

团队越小，就越小减少这种流程上面代理的困难，影响效率的提升。

因为大家一起，喊一句就可以了，没有必要还要申报啥的。

2、多做团建

另外团队越小，越要增强凝聚力，搞团建这种事情，就可以多尝试。

大家要想一伙人一样紧密团结，不然你想想，就这么点人，大家如果都不团结，没有任何氛围的话，那么以后人多了以后怎么办？

千万不要把自己当做高高在上的人，觉得自己终于当老板了。

3、及时奖励

人少的时候链简，就要舍得花钱来奖励，把人才留住。

不然的话，大家对公司没有希望，慢慢的人流失了，对于小企业来说是很困难的。

包括在期权上的激励。

创业想要成功，要遵守1个原则，考虑4大要素。

选人原则：核心成员必须是精英，要互补，不能将就。而且这些精英都有着共同的价值观和目标，愿意凝聚在你身边，一起奋斗。不能貌合神离，各怀各心。

关于初创团队管理的4大要素：

一，团队上下，强调创业的理念、目标。要创业成功，首先要大家都非常明确创业的目标，当然目标要有大目标和阶段性目标，定期提醒大家，可以确保大家的方向不跑偏，可以定期检查进度闭明，目标可以度量。

二，明确团队架构和分工。需要开始就明确每个人的定位与具体职责，这些定位和职责可以各个精英成员一起多轮商量确定，一旦确定下来之后，大家就必须要遵守所在职位的职责。

三，制定基本原则和制度。刚开始创业，可能没办法一下有很完善的管理制度，但起码的原则和基本的制度，还是很有必要。这个确保团队正常运作的基本保障。

四，可持续交付的管理方式。

1）建立能流畅沟通的协作方式；

2）迭代交付，快速反馈，尽快体现真轿唤告实业务价值；

3）建立起信任。假设开始就是可信的，并给予各自足够的支持。

听说许多知名的大公司都是从小作坊干起来的，像乔布斯开始创业的时候就是在车库里帮人攒电脑。扎克伯格搞脸书也是，开始都是小作坊，小公司，几个人，然后慢慢壮大。

马云在创办中华黄页之前，先搞了一个翻译社，也是2、3个人的小公司，翻译社创办的时候，也是想法领先别人，在整个杭州市都是领先别人一步的。那时，马云自己出去找业务，拉活干，干了一段时间后，翻译社在杭州属于规模靠前的。后来马云做起了中国黄页，再后来办起了阿里巴巴。初创人员规模都不大。

像这些公司小的时候有多少管理呢?应该说这时候的生存是第一位的，所以要说管理，第一就是士气，第二就是接到单，第三恐怕还是接单，有了业务也就能够生存。这个时候管理松散是很正常的，因为生意时好时坏，时有时无，像京东也是这样，一场非典，让刘强东的小店生意惨淡，也因此催生了京东。

小公司的时候虽说谈不上什么管理，但是有些个基本框架还是要搭好，随着数字经济的发展，可能小公司越来越多，小公司因为一项技术而快速成长的实例也越来越多，所以有一件事变得特别重要，甚至决定未来的发展。这件事就是股权分配。徐小平说，不搞好股权分配的创业都是耍流氓。乔布斯自己创办的公司，自己被公司开除，好在乔布斯够厉害，最后又重夺控制权。

这个事情是否又提供了反例，提醒创业者，搞好股权架构的重要性?

用人所长，自由发挥，总体把控。

⑩ 企业如何开展数据管理工作

企业数据化管理是近几年受众多老板欢迎的新管理理念，毕竟最主要的是减少里企业的管理成本，提高了企业的业绩，对老板来说就是赚钱！这是最关键的原因。

一套管理想导入企业当中，最大的阻碍不是金钱，而是最直接关联的受管理者——员工。记得有看过一则新闻，某公司因为想导入压迫式的管理方法，严重损害了员工的利益，导致全体员工罢工抗议，罢工近半个月，而后不得不搁浅。可以看出，被管理者是不可忽视的重要因素之一！

那近几年让老板和员工所接受的数据化管理它是怎么做的？什么又是数据化积分管理呢？我们一起解析：

数据化积分管理简单的说就是用积分对人的能力、热情、综合表现进行量化排名，用积分作为员工的导向，引导员工往企业想要的结果方向去走，到达企业最终的 目的。

成功之道积分系统管理软件就是这样一款帮助企业进行数据化管理和分析的一个软件系统。

第一步：根据每个岗位量化不同员工的工作，设置标准的积分规则，设置薪酬体系，跟积分挂钩，例如企业文化的考核：