Ⅰ VSM如何帮助识别精益生产项目
VSM如此有效的关键原因之一是它阐明了价值流中的决策流程以及生产产品或服务的流程的实际流程。许多使用VSM的公司发现，决策领域存在大量浪费，如果没有VSM，这些问题可能会继续被忽视。
步骤1-选择要绘制的价值流
第一步是选择要绘制的价值流图。制造公司可能会选择与制造特定产品或产品类别相关的价值流，而面向服务的公司则可能选择颂答与特定产品或服务系列有关的价值流。
在任何一种情况下，为VSM选择的价值流都不一定是一个正在挣扎或存在明显问题的价值流。例如，丰田已公开表示其信念，即VSM必须至少七次单独应用于价值流，以最大化价值流并提高VSM应用的熟练程度。
步骤2-绘制价值流的当前状态
一旦选择了价值流，下一步就是绘制该价值流的当前状态。该图非常详细，包括价值流各皮则个方面的综合信息。
步骤3-绘制价值流的未来状态
此步骤采用未来视图燃樱棚，绘制价值流以显示其期望的未来状态。它是价值流应该如何流动的绘制，包括与前一步的当前状态相同的方面。有了这两张图（当前和未来），就有可能看到什么是什么和应该是什么之间的差距，以便在下一步解决这些差距。
步骤4-缩小差距
在确定差距和问题后，可以考虑潜在的变化并付诸实施。大多数VSM过程发现的差距远远大于一次解决所有问题的可能性，因此评估信息和确定行动的优先级至关重要。
有些差距很容易用最少的时间、精力和费用解决。例如，制造过程中的一个特定步骤可能需要工人步行30英尺来拾取材料，但这些材料可以很容易地存储在仅10英尺远的位置。缩短的距离使工人效率更高，是一个容易解决的问题。
有些差距更复杂或解决方案不太明显，因此它们成为精益生产项目的候选对象。拥有候选项目列表可以使组织更容易分配现有资源和规划未来需求。
Ⅱ 精益生产中价值流实施有哪些步骤
VSM价值流能够帮助改进小组成员纵观全局来分析目前状态，价值流图应用步骤如下：
1、选择一个价值流(产品族)
首先选择一个价值流(产品族)，这种产品(或者产品系列)应该是企业最重要的产品，或是价值流现状不好，需要改善的产品。
2、描绘目前状态。
确定了进行价值流分析的产品或产品系列以后，就要描述该产品的价值流图现状。主要步骤如下：
①获取顾客需求数据。开始做任何改善时，最重要的是从最终顾客的角度确认产品的价值，否则，即便改善了价值流，也无法最终满足顾客真正的需求。所以，绘图从顾客要求开始，先了解客户需求。
②收集各工序的实际数据及现场在制品库存数据。为了绘制价值流图，需要收集有关流程的数据。数据主要有：C/T(周期时间);C/O(换模时间);操作工数量、工作班次、废品率等。当发现有库存堆积的地方时，要标示库存数量，并记录库存的地点。
由于御槐价值流描绘强调的是现场数据，所以在采集数据的时候，应尽量以现场5S管理实际情况为准，保证数据真实反映现场操作状态;部分数据如切换时间、废品率等，可以取用历史数据，取用的历史数据，必须是最近的，不能用太长时间以前的数据。
③在图中标识成品及原材料的流动。在图的另一端，用另一个工厂图标代表原材料供应商。用货车和粗箭头，表示原材料运输。
死描绘整个产品实现过程中的信息流。价值流图中的每一个过程用一个框表示，框内显示一些时间、资源、工作班次等信息。两个过程之间如果有库存，则显示库存存放时间长短。
3、当前状态价值流分析
从现状价值流图可以很容易地对生产行拆镇体系的现状进行分析，找出有利于增值的最佳方式，然后对生产体系进行改进，从而设档粗计出目标价值流图。
4、未来价值流描绘
通过对现状价值流的分析，找出有关改善价值流的问题，提出有关措施以后，可以建立一个新的未来价值流图。
5、价值流改进计划。
根据现状图和未来图，可以找出改进的机会。根据改进的机会图，可以制订详细的计划，精益生产以实现价值流未来图。要实现未来图，采用拉动生产方式、生产线平衡方法和技术。
Ⅲ 精益改善，敢于亮剑！
记2013年度中国工业工程师联盟IE人成果分享与经验交流会——分享我的IE故事
中国工业工程师联盟创始人魏俊超老师在发起这个IE工程师分享案例交流会活动时，我的内心有一个声音告诉我，要成为分享嘉宾，另一个声音在犹豫：你行吗？别讲砸了，丢自己的脸事小，给台下的魏老师难堪，浪费各路远道而来IE朋友的宝贵时间事大。经过内心挣扎，最终第一个声音胜出。为了实现梦想也好，为了提升自己也罢，我必须战胜自己一直以来所谓的自卑，登台讲讲话，说说我的故事，为自己加加油！还好，魏老师很慷慨，给了我一个登台名额，我把案例发给他的时候，我还在”自卑"，跟魏老师说了一大堆“后果”，最终还是魏老师给了我勇气。为了第一次登台成功，我做足了中宽睁功夫，PPT修了又改，演讲主题有时候半夜醒来就在构思直至天亮，台词甚至在登台前一刻还在修改......结果登上了演讲台，以前全身颤抖的毛病没有了，但还是很紧张，脑子一片“空白”，什么站立姿势、形象啊全都不顾啦，加上PPT播放不听我的指挥，也不适应经过麦克风过滤的声音，台下的所有准备好的台词基本用不上，最终演变成读PPT。台上自言自语的我浑然不知时间的匆匆流逝，台下的魏老师不停地提醒我超时了......终于讲完了，心情平复下来，评委李老师的点评“...是目前最好的PPT”是我最大的安慰，魏老师的侃调，是我最想听到”挑刺“声音，台下很多IE的朋友的建议，是我最好的鼓励。总之，从我的角度，我这次演讲是成功的，不怕丢脸，敢于亮剑！
虽这次登台演讲，并没有表达出我的IE故事全部，我在这里想通过文字来弥补，希望给各位正在学习或运用IE或的朋友一些启示和帮助。
首先介绍我IE方面的简历，不怕大家笑话，我是在2010年才开始接触IE的，确切地说是才知道IE这个词的。是我的前老板，也是我一辈子的老师王双全老师（江门市百德企业管理咨询有限公司总顾问师）把我引入IE之路，在他手把手的教授下，做了一些IE项目工作，并对IE产生浓厚兴趣，通过QQ群认识了魏老师等一大批IE朋友，最让我自豪的经历是把魏老师邀请到江门开课，为江门的制造业传授IE知识。后来到外企E公司从事非标夹具设计。E公司的组织架构很独特，没有专门的IE部门负责改善工作，在制造中心，人人都是IE工程师，只要你能挖掘出改善项目，公司都会鼓励你立项和实施项目。正是在这样的企业文化背景下，我感觉自由发挥的空间非常大，我在E公司工作接近三年，由我主导的Lean项目（公司内部称IE改善或精益生产项目为Lean项目）多达十几个，其中不乏获A等奖的收益较大的项目。E公司是世界500企业，在精益卖岁生产方面有着很高理论体系和实践经验，但我的感觉是仅仅停留在公司经理级级别，至少在江门的E公司是这样，很多执行层面的人员对IE、Lean等理论知之甚少或存在不认同的意见。我在E公司，无论是现场或其他场所，一有机会就向身边的同事聊IE，讨论IE，传播IE的正能量，很明显感觉到同事们对IE、Lean的认识变化和提巧灶高。在这样互相学习和交流中，加深了我对IE理论和实践的认识。IE是企业赚钱的工具，IE是我的职业爱好和追求，IE内容和知识体系十分庞大，内涵十分丰富，目前的我还处于菜鸟水平，总之一句话，IE是值得我一辈子去学习的一门科学。
结合我这次分享的精益生产改善案例，与大家分享一下IE改善项目的来源、背景分析、设计、实施、收益总结方面的一些经验。
首先是项目的来源， 我之所以加入E公司，很大原因是冲着这家公司在精益生产方面有很高的造诣去的，这是我作为一名机械设计工程师向IE工程师职业转换的最好的一段经历，初到E公司，其人性化、目视化管理水平以及整洁明亮的生产现场确实给带来前所未有的视觉冲击，配得上世界500强企业这个称号，但毕竟我是接受过IE、lean知识熏陶的，冷静下来还是发现现场存在的一些问题，通过透视现场七大浪费，通过VSM分析，还是发现公司生产现场改善还是大有可为的，用通俗的话是有金淘。我这个案例改善的对象——铜管自制生产工段，就是我进入公司初期重点研究的对象，首先是这个生产布局极为不合理，物流路线并重复交叉、员工来回走动距离远，信息流载体和工具更是落后，于是我向我的经理W建言，可以把设备及各位按照铜管生产工艺流程顺序设置成U型来改善，当时W经理基于过去铜管改善的经验，当面就否决了我的建议，而我一时间也没有拿出详细的方案给他进行决策，魏老师说过，要用你做得的好PPT报告来打动你的老板，才是IE人开始项目的第一步，我非常认同。由于做铜管生产改善并不是我职责范围，我不能直接做这件事，刚好负责铜管工艺的Q工正苦恼想做让老板兴奋的项目，于是我就推荐了做铜管生产改善项目，从有这个想法到形成整个项目思路是一个很漫长的过程。首先我向Q工在内相关的同事持续“卖弄”我所掌握的IE及精益生产知识，鼓吹他们实施IE改善，同时先开展一些简单的小项目，他们一开始也是半信半疑，到后来逐步接受。我认为我这些努力为本案例成功实施打下了坚实的团队基础。一开始有了立项的想法，Q工向领导提及多次，想获得部门支持，结果像我一样碰壁，里面领导考虑的东西太复杂了，这我能理解。但我始终鼓励Q工不要放弃，因为我相信，迟早有一天高层会启动这个项目的，因为我看到公司不再像过去怎样做都赚得盆满钵溢，但竞争对手越来越多，人力成本持续走高，公司的利润率越来越低，E公司一向对成本控制做得很出色，不会看不到现场这口有待开采“大金矿”。果然，在2012财年后，公司高层便把“铜管自制生产改善项目”列为2013财年重点Lean项目，我们这个团队适时推出详细的计划，正和老板（在外企，我们称最高总监为Boss）想要的一拍即合，一度要求要把这个项目做成公司的明星项目。在老板的要求下，我成为项目组本职工作之外的核心成员，负责项目出谋划策、工装支持，在我们这个实施团队的合力下，很快完成了项目的立项工作。
第二是背景分析，说白就是收集改善前的现场各种数据，如WIP、CT、TT 、作业员数量及技能、生产布局、换模时间及频次、产品族、成品库存、交付率等等一大堆数据，这项工作也需要做详细的策划，如，设计表格，需要怎么样的数据，谁去收，如何收，一大堆事要做，我们这个团队都做了具体分工，这些工作比较无聊，团队之间互相打气、支持很重要，一大堆数据回来后，要进行甄别、统计，并对在收集现场数据过程中发现的问题点进行原因分析，改善思路及对策，最后制做PPT给老板看，老板看后很吃惊，原来我们的铜管做得这么烂的，其实很多问题被靓丽的现场所掩盖了。
第三是项目方案设计，我们这个团队核心成员有5个（我们自己自称项目机动小组），后来各种原因只剩下3个，我，一个是Q工，另一个是高点层次的L经理。首先我们先结合收集的现场数据描绘现状VSM，然后根据TT和公司高层对项目的期望，设计了未来VSM，找出很多改善点。虽然我们制作的VSM很多图标以及很多方面不符合精益生产上的基本规定，但是我根据我们公司内部人员以及产品、订单特点做了修改，看起来更加简单，更加舒服。值得一提的是，老板在项目会上看了我们制作的VSM后，说了一句话，这个可以让你们的身价立升500~1000元。在我看来，做好现状VSM描绘，对未来VSM进行设计，是进行项目方案设计的第一步。说到具体设计，就要来个头脑风暴，进行集思广益。我们几个机动组成员几乎每次是把“头脑风暴”的会场安排在生产现场，针对存在的问题点和工段真正的需求及期望进行细节设计。头脑风暴，是具体个案设计思路和优化的重要手段，本次分享的案例很多关键点子、设计思路都源于我们机动组三人每次的思想碰撞。
第四是项目实施，改善项目开展难，阻力大几乎是每个IE或精益人的切身体会，都想迫切知道有何良策应对。这方面的问题E公司相对普通的民营企业来说虽好很多，但也远没有大家想得那么简单，我们这个项目整体方案及细节设计好以后，到了工段实施这个环节，我们遇到了大家一样的困难，阻力大，执行难。如我们要求车间执行开料看板管理，之前的工段长L答应好好的，何时开始实施，结果呢，什么都没动，问他原因，借口一大堆，如员工不熟练，不好操作，生产忙等等，如此反复不止五次，后来不得不向上升级，结果也是一样，他的领导被这位工段长众多理由给说服了，如此这般困难，我是过来人是有所预期的，但我的拍档Q工没试过，他是负责项目推动的，如此这般折磨，有一段时间他想放弃了。最后我们团队拿出杀手锏，向老板提议更换工段长，还好老板接受了建议，更换了新的工段长Z，这位仁兄其貌不像个管理者，但和前任截然不同，前任工段长L喜欢传统大批量生产的方式，每天忙忙碌碌的，经常在工段各工序间满车的铜管里找需要配套入库的铜管，因为他过于迁就他的员工，员工不想经常换模，员工想做好做的工序，经常是赖在熟悉的工位，所以他管理起来基本上镇不住他的员工，这也是项目执行难，阻力大的根本原因。而新任工段长Z执行力超强，喜欢改变，有好的点子，他都有兴趣去尝试一下，他的管理水平也很特别，他基本上具体操作的事都不做，升了两个组长替他具体执行，从不迁就他的员工，不服从的调配工位或冷处理。当然他比前任更懂得为员工谋福利。他接手后，立马按照项目方案要求进行尝试，在实施过程中遇到问题，积极与我们团队沟通解决，项目的效果立杆见影，重新调整生产布局，物流人流顺畅不交叉，并形成一个大U型，培训多能工，满足员工的技能培训的愿望同时，也为工段进行人员安排提供多种选择，换句话说，工段长不再被员工劫持了！改三天一排产为一天一排，工序间的WIP立刻下降，配套入库周期随之缩短，我对模具结构进行优化，使员工不再害怕换模，我设计开发了新的形式放置工装取代原来的纸箱，原来负责入库的员工不再向我抱怨每天弯几次腰，徒手搬几次纸箱了等等这些，铜管现场彻底变了样。解决好项目实施难的良方，以我的经验是几个方面：一、高层领导的支持。二、好的设计方案。三、工段长强有力的执行力。四、协调沟通，学会妥协和迂回。
第五是项目收益， 项目做好了，要收集改善后的数据，对比改善前的数据，计算好收益，结合前面的项目过程形成最终的项目报告，每个公司都要一套计算成本收益公司，这方面我就不想发表我的意见了。对整个项目总结报告我还是要强调一下，一定要体现各部门的利益，体现各项目组成员的辛勤付出。我想重点说说个人方面收益，参与这个项目，可谓人人目的不一样，老板是一方面是降低企业的运营成本，另一方面是做出点像样的政绩工程，好向上面报告。Q工的目的是在本职工作上做点成绩出来，为以后职业发展经验。工段长的目的是，准时交货，现场5S像样。一线员工的想法很简单，就是多赚钱和多学技能，而我的目的是拥有自导的IE项目经历，为以后职业转型添砖加瓦。值得庆贺是，我们大家的愿望都因为这个项目实现了，项目收益超过预期，老板脸上很光彩。Q工，在项目实施过程中，老板看中他的组织协调能力，项目还没有结束就被提拔为其他部门做经理了。工段长Z也因为这个项目被评选为今年的公司十大明星员工，而我自己因为这个项目，到了另一家世界500强企业成功转型做IE工程师。
精益改善，永远在路上，只有开始，没有结束！我的IE故事也是刚刚开始，以后努力做项目,总结更多的经验分享给大家，谢谢！
Ken
2013年12月
Ⅳ 精益六西格玛如何降低成本
转载以下资料，仅供参考：
1、精益六西格玛定义阶段(D)——发现浪费
文章以生产数量最多的S50 Air_N3P机种为对象进行研究,其生产流程如下：LCM组装-LCM FI画检外观检-包装-运输至仓库+过账-panel运输至SI-拆包装-SI组装-画检外观检
通过模特法和公司现有的工时数据库得到模组段(BM01线)作业工时如表1所示。
由表1统计可得LCM组装段直接人力为66人,直接作业工时为1042.88s,线平衡时间=23.25s,线平衡损失率
由表1得出本文改进的目的有两个：一是平衡LCM段生产线,合理安排工序和人员；二是实现模组和整机一体生产减少LCM测试+包装段产生的浪费。
人力成本除了受直接人力(流水线上的操作员工)影响外,间接生产人员包含物料员、工单员、领班、成品入库员等也会增加人力成本。改善前BM01线间接人力安排情况为：领班×2、随线维修×3、分析修理×8、内拆捆×6、外拆捆×5、工单员×1、报废员×1、成品组×3,共计29人。
2、精益六西格玛测量阶段(M)——收集浪费数据
VSM-价值流分析：根据调查,该厂生产线24小蠢弯时进行工作,两班倒,每班有1个小时的休息时间,产品合格率为92%,客户需求日均产量为4200台,因此节拍=17.35s,改善前价值流程图如图1所示。
3、精益六西格玛分析阶段(A)——分析浪费
3.1制程失效模式和影响分析
用FMEA分析取消LCM测试+包装段可能产生的失效模式和由此带来的影响。
导入虚拟一条龙,各制程变更失效风险R.P.N<100,无必须改善项目,所以LCM制程中的画检、外观、包装、仓储可取消；运输方式可变更。
3.2八大浪费分析
对LCM组装过程的分析和现场观察,运用ECRS和动作经济原则,用5W1H提问技术对每个工序逐一剖析发现投背板存在搬运的浪费,贴高温胶带&放置反射片、卡前框、锁前框(包括锁天侧螺丝、锁地侧螺丝、锁左右侧螺丝和翻转模组)工序存在等待的浪费,这些浪费都是需要改善的。
3.3间接人员工作饱和度分析
根据每种料件数量、每次配送的数量、备料和行走时间、配送每个料件到工位时间可以计算出每种料件所需的人力,所有料件所需人力相加得到LCM物料员的需求人数。经过现场数据的收集得到各物料需求人咐蚂数如下：背板×0.12、light bar×0.04、铝基板×0.28、反射片×0.1、导光板×0.16、扩散片×0.06、0°棱镜片×0.06、90°棱镜片×0.06、DBEF片×0.07、中胶框×0.23、Open Cell×0.13、前框×0.46、T-Con板×0.25、T-Con盖板×0.15、PCB盖板×0.61。所以理论人数=2.78,配置人力3人,工作饱和度=2.78/3=92.7%,物料员由6人减至3人。对于WIP维修、VLRR维修、在线维修人力根据日产能、不良品率、维修能力计算出理论人力和实际配置人数,不良率控制在2%,WIP维修应配置2人,VLRR维修配置2人,在线维修配置2人。联系电话：17722597309；0755-86372259。邮箱：[email protected]; QQ交流群：295204379
4、精益六西格玛改进阶段(I)——消除浪费
对上述存在浪费的站位动作分析做如下改进：
(1)投背板站位：移除工作台,取背板后直接放在线体上,撕除背胶,节约工时3s,减少1人。
(2)贴高温胶带&放置反射片站位：由作业员2贴附高温胶带,并将贴附顺序变更,减少1人。
(3)卡前框站位：卡前框站位由一人作业,减少1人。
(4)锁前框站位：取消2名作业员,工位重新调整,减少2人。
(5)投放垫片站位：导入一条龙后,无须拆箱、去PE袋；由2人放置垫片并投放机器,减少1人。
(6)翻机器站带简闷位：取消两名作业员,由两名作业员翻转机器,减少2人。
(7)卡拉OK测试站位：取消TV B面作业员,A面作业员插PIN、测试、拔PIN,减少1人。
(8)贴纸箱标签站位：取消贴封箱贴站位,分解动作。贴纸箱label动作,由投附件人员做；贴封箱贴由堆机器站位做,减少1人,人员利用损失降低37%。
经过上述分析改善统计改善后的直接人力为61人,直接作业工时为1026.84s,线平衡时间=18.70s。
改善后BM01线间接人力安排情况为：领班×1、随线维修×2、分析修理×4、内拆捆×3、外拆捆×5、工单员×1、报废员×1、成品组×1,共计18人。
5、精益六西格玛控制阶段(C)——使浪费不再发生
在精益六西格玛控制阶段要将模组和整机的生产过程作业标准化,从生产的工序、作业人员和作业时间进行标准化,利用标准化对整个生产过程进行控制,然后对作业人员培训,让取得的成果固化。
6、精益六西格玛改善效果评估
导入虚拟一条龙,取消检验、中间装箱,存储,拆包流程,LCM panel组装后装车,直接运输至SI使用,实现虚拟对接,使Panel零库存并节省人力,主要生产工序由56个工位减少到44个工位。改善后制程价值流程图和取得的成效如下：
本文应用精益六西格玛降低T公司生产成本的项目是典型识别浪费、消除浪费、降低成本的项目,有效地解决了液晶电视生产过程中出现的问题,达到了降低成本,提高生产效率的目的。
Ⅳ 精益生产中价值流VSM怎么算
1、从顾客要求着手－包括订单数量与包装数量单位
2、绘制基本的生产过程
-沿着流程倒走（从出货点开始）
-草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序
-使用标准图标开始绘制当前状态图
3、调查工艺过程数据
-标准时间（使用秒表）-生产周期时间-产品批量大小 -包装数量-作业准备时间-工人人数-工作时间
-机器正常使用时间-转产时间-一次性合格率
－记录库存/在制品数量-定义关键零件,统计其库存数量
4、调查供应与交货的物流数据
-发货频率－工艺过程之间的物流批量
5、绘制信息流
6、绘制时间周期的汇总曲线－包括交付周期时间和加工时间
Ⅵ 如何创建价值流图（VSM）
如何创建价值流图（VSM）？第一步是从客户的角度准确识别价值。换句话说，是客户指定他们认为你的产品或服务有什么价值。
以下是入门的基本步骤：
对生产产品或服务的整个型虚过程进行演练。这必须在确定客户认为的价值之后进行。
在演练中，确保区分哪些步骤是增值的，哪些是浪费的。
制作流程当前状态的价值流图（VSM）李世。
收集数据，例如时间、质量或每个步骤可用的任何其他资源。
然后，分析价值流图（VSM）上的当前任务：
确定改进的机会。
识别可能限制流量的瓶颈和任何其他障碍。
找到消除浪费并为当前流程增加价值的方法。
创建一个未来状态图来说明所需的目标。这个未来的地图应该使可视化更容易获得更好的视角。
设计将未来状态付诸行动的计划。
请记住，价值流图（VSM）应该表示或显示从供应商到客户的整个流程，所以从开始到结束。这还应显示与VSM（价值流图）有关的所有数据流。创建完此VSM（价值流图）后，您应该能够确定延迟发生的位置，或者是否存在任何过量库存或障碍。
价值流图（VSM）是精益生产提供的最重要工具之一。拥有VSM（价值流图哪租肢）将使您保持领先，因为您将始终准确地知道您的企业制造过程中当前正在发生的事情。了解什么可以增加价值并消除浪费将使您的业务保持良好状态！
Ⅶ 精益体系中的VSM是谁最先发明的
VSM的发明者到目前为止在世界范围内尚没有定论，大部分人认为VSM起源于丰田的物流和源拆信息流分析（Matierials and Information Flow Analysis ，MIFA Map)，而第一次出现目前雹悄枣样式的运旅VSM则是在John Shook and Mike Rother着的learning to see(学会观察)一书中。
其实不管是VSM还是MIFA，重要的不是样式或工具，而是背后的理念。
Ⅷ 什么是精益价值流图VSM
价值流图（VSM）是一种帮扰缺猜助人们了解物流和信息流的可视化工具。它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需耍改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。【天行健扮简咨询】
同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简图描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改缓型进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术。
Ⅸ 价值流图（VSM）的作用有哪些
价值流图（VSM），一种为您提供了发现业务中的浪费并简化流程以消除浪费的工具。它是您消除这种浪费的解决方案来源。通过VSM，公司可以缩短交货时间，提高产品质量和空间利用率，减少返工和报废以及库存水平，降低间接劳动力成本。
该过程包括实际绘制您的“当前状态”，同时也关注您希望达到的位置，或您的“未来状旁迟态”图，这可以运笑李作为其他精益改进战略的基础。价值流图（VSM）可以作为一个起点，帮助管理层、工程师、生产伙伴、调度人员、供应商和客户发现浪费并识别其原因。
价值流图不同于过程图，它收集并显示比典型流程图更广泛的信息。它比许多流程图升尘处于更高级别，并且用于更广泛的级别，即从接收原材料到交付成品。
借助VSM，您基本上可以从头到尾对业务流程进行精细梳理，并绘制出材料和信息流中涉及的每个流程的可视化图像。它还涉及绘制未来状态图，以显示事情应该如何运作才能获得最佳竞争优势。
价值流图的好处很多。它有助于可视化工厂级的生产过程，而不仅仅是单个过程级。它不仅可以帮助您看到浪费，还可以帮助您了解价值流中浪费的来源。
价值流图提供了一种简单而全面的方法，它依赖于相关数据的分析和显示。它将报告要求、指标、人员和精益工具相关联，以持续改进并促进流程学习。它为经理和员工提供了一种共同的语言来交谈。
Ⅹ 精益价值流
Value Stream Mapping，简称VSM，即价值流程图分析。
它一般是选择一个重要搏搜拿的产品系列（产品族），从接受客户订单-->计划-->采购-->供应商送货-->原料仓-->生产加工-->成品仓-->发货到客户，这一圈整个过程画在一张图上，重点在于体现出公司整个流程中创造价值和不创造价值的时间，从而提供改善的方向和重点。
一般图中有信息流，物流，过程流三个主要部分，图的下方还有数据箱和时间线，可以得到整体生产周期（Total Proction Cycle time）。
VSM非常重要，是精益改善实施的地图，指引着方向，一般基搭画完现状图后，还会画未来图。细节建议你漏族买本书看看《学习观察》精益企业中国出的。