什么是数据串流程

‘壹’ 串行数据是什么意思

串行数据

串行数据是一位一位顺序传送得数据，只用很少几根通信线，串行传送的速度低，但传送的距离可以很长，因此串行适用于长距离而速度要求不高的场合。

外设除了扫描仪和打印机，基本上都是串行的，不用那么宽的排线，也节省了接口空间。

(1)什么是数据串流程扩展阅读：

在计算机之间、计算机内部各部分之间，通信可以以串行和并行的方式进行。串行就是只有一跟数据线，每个时钟脉冲下只能发送一位的数据，并行有多个数据线（几跟就是几位），在每个时钟脉冲下可以发送多个数据位（几位的并行口就发送几位），理论上并行是比串行快。

‘贰’ 数据处理有什么流程

数据治理流程是从数据规划、数据采集、数据储存管理到数据应用整个流程的无序到有序的过程，也是标准化流程的构建过程。

根据每一个过程的特点，我们可以将数据治理流程总结为四个字，即“理”、“采”、“存”、“用”。

1.理：梳理业务流程，规划数据资源

对于企业来说，每天的实时数据都会超过TB级别，需要采集用户的哪些数据，这么多的数据放在哪里，如何放，以什么样的方式放？

这些问题都是需要事先进行规划的，需要有一套从无序变为有序的流程，这个过程需要跨部门的协作，包括了前端、后端、数据工程师、数据分析师、项目经理等角色的参与。

2.采：ETL采集、去重、脱敏、转换、关联、去除异常值

前后端将采集到的数据给到数据部门，数据部门通过ETL工具将数据从来源端经过抽取(extract)、转换(transform)、加载(load)至目的端的过程，目的是将散落和零乱的数据集中存储起来。

3.存：大数据高性能存储及管理

这么多的业务数据存在哪里？这需要有一高性能的大数据存储系统，在这套系统里面将数据进行分门别类放到其对应的库里面，为后续的管理及使用提供最大的便利。

4.用：即时查询、报表监控、智能分析、模型预测

数据的最终目的就是辅助业务进行决策，前面的几个流程都是为最终的查询、分析、监控做铺垫。

这个阶段就是数据分析师的主场，分析师们运用这些标准化的数据可以进行即时的查询、指标体系和报表体系的建立、业务问题的分析，甚至是模型的预测。

‘叁’ 计算机处理数据的流程是什么

1、提取阶段：由输入设备把原始数据或信息输入给计算机存储器存起来。

2、解码阶段：根据CPU的指令集架构（ISA）定义将数值解译为指令

3、执行阶段：再由控制器把需要处理或计算的数据调入运算器。

4、最终阶段：由输出设备把最后运算结果输出。

(3)什么是数据串流程扩展阅读：

计算机数据的特点

双重性。 即计算机证据同时具有较高的精密性和脆弱性。计算机证据以技术为依托，很少受主观因素的影响，能够避免其他证据的一些弊端，如证言的误传、书证的误记等，相对比较准确；但另一方面，由于计算机信息以数字信号的方式存在，而数字信号是非连续性的，如果有人故意或者因为差错对计算机证据进行截收、监听、窃听、删节、剪接，从技术上讲也较难查清。

计算机操作人员的差错或者供电系统、 通信网络故障等环境和技术原因，都会使计算机证据无法反映客观真实情况。此外，计算机证据均以电磁浓缩的形式储存，使得变更、毁灭计算机证据较为便利，同样不易被察觉。在日益普及的网络环境下，数据的通信传输又为远程操纵计算机、破坏和修改计算机证据提供了更加便利的条件。

多媒体性。计算机证据的表现形式是多种多样的， 尤其是多媒体技术的出现， 更使计算机证据综合了文本、 图形、 图像、 动画、 音频及视频等多种媒体信息，这种以多媒体形式存在的计算机证据几乎涵盖了所有传统的证据类型。

隐蔽性。计算机证据在存储、处理的过程中，必须用特定的二进制编码表示，一切都由这些不可见的无形的编码来传递。因此， 它是“ 无纸” 型的， 一切文件和信息都以电子数据的形式存储于磁性介质中，具有较强的隐蔽性， 计算机证据与特定主体之间的关联性，按常规手段难以确定。

‘肆’ 数据流程图怎么做

数据流程图（Data Flow Diagram，DFD/Data Flow Chart），是描述系统数据流程的工具，它将数据独立抽象出来，通过图形方式描述信息的来龙去脉和实际流程。它是一种能全面地描述信息系统逻辑模型的主要工具。它可以利用少数几种符号综合的反映出信息在系统中的流动、处理和存储的情况。数据流程图具有抽象性和概括性。

‘伍’ 业务流程和数据流程

业务流程和数据流程

业务流程和数据流程，相信很多人都不清楚这两种流程是什么，有什么作用。作为企业管理功能的一部分，业务流程主要针对的是业务，而数据流程针对的当然是数据了，这两者如此相像，之间还有一些比较复杂的联系，下面和大家分享业务流程和数据流程的相关内容。

业务流程和数据流程1

1、 描述对象不同

业务流程图的描述对象是某一具体的业务; 数据流程图的描述对象是数据流。

业务是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一系列相关的活动。在系统调研时, 通过了解组织结构和业务功能, 我们对系统的主要业务有了一个大概的认识。但由此我们得到的对业务的认识是静态的, 是由组织部门映射到业务的。而实际的业务是流动的, 我们称之为业务流程。一项完整的业务流程要涉及到多个部门和多项数据。例如, 生产业务要涉及从采购到财务, 到生产车间, 到库存等多个部门; 会产生从原料采购单, 应收 付 账款, 入库单等多项数据表单。因此, 在考察一项业务时我们应将该业务一系列的活动即整个过程为考察对象, 而不仅仅是某项单一的活动, 这样才能实现对业务的全面认识。将一项业务处理过程中的每一个步骤用图形来表示, 并把所有处理过程按一定的顺序都串起来就形成了业务流程图。如图 1 所示, 就是某公司物资管理的业务流程图。

数据流程图是对业务流程的进一步抽象与概括。抽象性表现在它完全舍去了具体的物质, 只剩下数据的流动、加工处理和存储; 概括性表现在它可以把各种不同业务处理过程联系起来,形成一个整体。从安东尼金字塔模型的角度来看, 业务流程图描述对象包括企业中的信息流、资金流和物流, 数据流程图则主要是对信息流的描述。此外, 数据流程图还要配合数据字典的说明, 对系统的逻辑模型进行完整和详细的描述。

2、 功能作用不同

业务流程图是一本用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水帐”。绘制出这本流水帐对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。业务流程图的符号简单明了, 易于阅读和理解业务流程。绘制流程图的目的是为了分析业务流程, 在对现有业务流程进行分析的基础上进行业务流程重组, 产生新的更为合理的业务流程。通过除去不必要的、多余的业务环节; 合并重复的环节; 增补缺少的必须的环节; 确定计算机系统要处理的环节等重要步骤, 在绘制流程图的过程中可以发现问题, 分析不足, 改进业务处理过程。

数据流程分析主要包括对信息的流动、传递、处理、存储等的分析。数据流程分析的目的就是要发现和解决数据流通中的问题, 这些问题有: 数据流程不畅, 前后数据不匹配, 数据处理过程不合理等。通过对这些问题的解决形成一个通畅的数据流程作为今后新系统的数据流程。数据流程图比起业务流程图更为抽象, 它舍弃了业务流程图中的一些物理实体, 更接近于信息系统的逻辑模型。对于较简单的业务, 我们可以省略其业务流程图直接绘制数据流程图。

3、 基本符号不同

对数据流程图的基本符号解释如下:

外部实体表示数据流的始发点或终止点。原则上讲, 它不属于数据流程图的核心部分, 只是数据流程图的外围环境部分。在实际问题中它可能是人员、计算机外设、系统外部的文件等。在圆形框中用文字注明外部实体的编码属性和名称。

数据流是用箭头线及其上的数据表示数据流动的方向, 数据流由一个或一组数据项组成。

数据存储表示逻辑意义上的数据存储环节, 不考虑存储的物理介质和技术手段的数据存储环节。它用一个右边开口的长方形条来表示, 图形右部填写存储的数据和数据集的名字, 左边填写该数据存储的标志。

处理逻辑 加工 也称为处理或功能, 它包括两方面的内容:一是改变数据结构; 二是在原有数据内容基础上增加新的内容,形成新的数据。一般用一个长方形表示处理逻辑, 图形下部填写处理的名字, 上部填写该处理的标志。

关于业务流程图和数据流程图的基本符号很多教材上都不完全一致, 还没有形成一个统一的标准。例如, 有的教材上用圆形表示外部实体, 有的用矩形表示外部实体。二者所使用的符号不同, 但代表的含义都相同。业务流程图中的业务处理和存储这两个符号和数据流程图中的相应的符号基本一致; 业务流程图和数据流程图中都有箭头线的符号, 但含义不同: 业务流程图中的箭头线表示信息流向, 它没有名称; 数据流程图中的箭头线表示某一数据流, 它有名称, 通常写在数据流的上方。

4、 绘制过程不同

业务流程图就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体务处理过程。业务流程图的绘制是根据系统详细调查过程中所得的资料, 按业务实际处理过程, 用规定的符号将它们绘制在同一张图上。它的绘制无严格的规则, 只需简明扼要地如实反映实际业务过程。在绘制过程中一般也遵循“自顶向下”的原则。

数据流程图的绘制方法较为复杂, 它是按照“自顶向下, 逐层求精”的方法进行的, 也就是将整个系统当成一个处理功能,画出它和周围实体的数据联系过程, 即一个粗略的数据流程图( 顶层数据流程图),然后逐层向下分析, 直到把系统分解为详细的低层次的数据流程图。如图A是一个高等学校学藉管理系统的顶层数据流程图。

绘制数据流程图的注意事项:

①数据流程图的绘制一般是从左到右进行。从左侧开始标出外部实体, 然后画出由外部实体产生的数据流, 再画出处理逻辑、数据流、数据存储等元素及其相互关系, 最后在流程图的右侧画出接收信息的系统外部实体。

②父图与子图的平衡。子图是对父图中处理逻辑的详细描述, 因此父图中数据的输入和输出必须在子图中反映。父图与子图的平衡是数据流守恒原则的体现, 即对每一个数据处理功能来说, 要保证分解前后的输入数据流与输出数据流的数目保持不变。

③数据流至少有一端连接处理框。数据流不能直接从外部实体直接传送到数据存储, 也不能从数据存储直接传送到外部实体。

④数据存储输入/输出协调。数据存储必定有输入数据流和输出数据流, 缺少任何一个则意味着遗漏了某些加工。

⑤数据处理流入/流出协调。只有流入没有流出, 则数据处理无需存在; 只有流出没有流入的数据处理不可能满足。

⑥合理命名, 准确编号。对数据流程图的基本元素进行编号, 这样有利于编写数据字典及方便系统设计人员和用户的阅读与理解。

二、业务流程图和数据流程图的联系

1、 业务流程图和数据流程图都是从流程的角度动态地去考察分析对象, 都是用图形符号抽象地表示调查结果。

2、 数据和业务的联系具体表现在: 数据流是伴随着业务过程而产生的, 它是业务过程的衍生物; 数据资料基本上也是按组织结构或业务过程收集的; 在数据汇总时, 我们也是以业务流程为单位, 将同一业务的不同处理步骤中的数据加以集中; 数据流程图的绘制遵照业务处理的全过程。

3、 数据流程图和业务流程图存在一定的对应关系。由业务流程图可以导出相应的数据流程图。有两种思路: 一种是先按业务流程图理出的业务流程顺序, 然后将相应调查过程中所掌握的数据、表单分离出来, 接下来考查数据的流向, 加工处理过程和存储, 把它们串起来就绘制成一完整的数据流程图; 另一种是从业务流程中分离出处理过程, 再考查每一个处理过程的输入数据与输出数据, 将业务过程中所有的处理过程的输入、输出数据流进行有机的集成就形成了一个完整的数据流程图。

业务流程和数据流程2

01业务流程梳理：数据分析的基石

在做数据分析时，需从业务角度切入进去，把整个业务条线的流程梳理清楚。我们需要熟悉：客户怎么来、客户的流向是怎样的、需要什么功能来引导客户、怎样维护管理客户、怎样促进成交等流程。只有找到业务流程中的重要节点，才能精准地发现业务上可能存在的问题，进而针对性地解决问题、并提出促进业务增长的方案。我们知道，增长是企业的生命线，从这点来说，对业务流程的梳理，说是数据分析的基石，一点都不为过。

我们总提“业务流程”，那么什么是业务流程呢？

引用网络的解释：

“业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。”这是广义上的业务流程的含义，而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。

从业务流程的定义里，我们需要关注这么几个要素：

角色：这是业务流程里的第一个基本要素。有了角色才会有分工、有协作，才能完成特定的业务目标。活动：也就是指具体做的事，每个角色都会有具体要做的事。协作：一家公司或者说一个组织里面，不同人做不同事，最终通过协助才能完成一系列的事。而且协作方式上，有并行和串行之分（意思是可以在同一时间完成，或者是不同的时间段里完成）。产出物：每个人有了具体活动，就会有产出，产出的东西形成产出物，以使不同活动在不同岗位间进行转手交接成为可能。规则：正所谓，无规矩不成方圆，活动的内容、方式、责任等也必须有明确的安排和界定。关于业务流程相关的五要素，我们这里还是以某B端产品的职能架构为例，来感受一下业务流程中每个角色的作用。架构下，一般主要有产品设计部（负责技术、测试、产品、设计等）、运营部（负责市场、各类运营等）、销售部（负责销售达成、市场开拓等）、售后服务部（负责售后跟踪、促进转化等）四个部门。关于各部门的重点工作如下：

产品设计部：输出产品方案，帮助商家解决业务问题，包括需求挖掘、需求分析、需求管理等；

运营部：获取足够流量及销售线索，进行内容运营、活动运营、社群运营以及打造品牌口碑等；

销售部：将有效的销售线索，转化至与客户成交这一步骤，需要经常进行线下拜访、PPT演示、签订合同等相关工作。

售后服务部：助力客户成功、转化成单，提升客户产品的使用率，兼任新手培训、客户成功案例分享等工作。

各部门的相关工作人员，就是各个角色。每个角色具体做的事，就是活动。产品人员做产品，营销人员获取销售线索，销售做销售转化，客户成功做客户服务，这就是协作。营销部门交付有效的客户线索，销售交付已付费的客户，这就是产出物。运营部门必须获得的是有效线索才可以交给销售部，而什么是有效线索，也会有相应的标准。产品设计需要的相应标准，这就是规则。那么，我们对关于业务流程的定义以及包含的基本要素有了一定的了解之后，接下来，我们就来看一下，如何梳理以及绘制业务流程？

其实，梳理业务流程是一个相当复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础来获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。在形式上，我们可以使用【泳道图】等工具将流程的要素及细节等信息，用一目了然的方式展现出来。展示步骤如下：

1）获取详细且真实的业务流程我们一般有两种获取业务流程的方法：从业务那边直接获取，或者依靠自己去观察、了解业务流程。

关于第一种，好处是，业务部门一般都会有现成的整理好的流程。但缺点是，这种模式一般不能直接拿来用。因为很多业务都是针对自己当前的业务整理的，或者针对自己部门的.业务整理，并不是完整的全局流程。而产品设计需要考虑全局性，甚至未来的扩展性。

关于第二种，需要费时费力，但是完成后效率将倍增。如果业务部门没有纸面上的流程图，只能靠业务人员的口述去了解他们的业务流程。这时最好的方法，就是自己先模拟走一遍流程，最终落到纸面上，形成业务流程。然后我们拿着这份流程图与业务再次进行核实，甚至需要重复核实及校对，因为流程常常会随着业务方向的变化而变化。在这一点上，我们按照这样的步骤，来逐一完成各个节点业务的流程。

2）明确全业务流程的关键角色首先要弄清楚哪些人会参与解决问题。

解决一个问题往往需要完成多个任务，每一个任务都会由一个或多个人参与。找到那些执行相同任务的人，把他们定义为一个角色。

针对B类产品客户可能不仅仅是单一角色，可能还会涉及到多个角色，如：销售员、客服、运营人员，在不同阶段参与人和参与度都不同。可能会涉及到产品定位以外的人员，比如技术人员等。早期可不做深入挖掘，但也需要收集，了解其参与的作用。

3）识别路径节点解决一个问题需要执行很多任务，但并非所有的任务都是关键业务节点。

关键任务节点有两个特征：一是能够推进业务往下进行，二是推动业务在不同角色间流转。业务流程路径则反应了整个业务流程逻辑。通过关键节点转化关系及结果，反应业务状况的好坏。

当然，这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。

4）找到用户参与的关键步骤业务流程的设计中，如果加入用户参与的角度，会使整个流程更具有针对性和合理性。

完整的业务流程中，参与人大部分是团队内部的成员，加入外部成员后，相当于引入了可以提供反馈及增长动力要素。

而这一点，在流程设计及页面优化和调整上，起到关键作用。梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整。

5）留意不同业务场景对流程的影响从产品生命周期中，我们需要考虑，周期内不同阶段的营销及管理策略的差异，会给业务流程带来的影响。

从业务场景中，我们需要考虑，同一个场景内不同画像的客户群体的差异，会给业务流程带来的影响。甚至在某些特殊的时间节点和场合，例如像“双十一”等业绩旺季的业务流程调整。

总体来说，我们梳理业务流程的初衷，是便于我们进行数据采集及分析，而分析的结论和成果，还是要同步给业务团队。因此，我们既要站在数据分析的专业角度上给予业务团队关于流程的优化方案及分析结果，还要提醒业务团队不同场景下的战略调整，最终促成业务增长。

02 总结

以上是梳理业务流程需要明确的相关内容。获取这些信息的方法，可以通过：现场调研、用户访谈、场景观察等方法获悉。获悉信息后，我们需要将相关内容分类梳理归集存档，存档结果可以通过【泳道图】表现出来。

整个流程走下来，我们对业务流转和规则也就有了比较清晰的认知了。做数据分析，理解“业务流程”是必备的思维方式，尤其是刚入门数据分析时，必须要了解目力之所及的业务流程、参与其中的业务对象、操作时的数据留痕以及表面产生的问题。当你对当前业务有了以上角度的了解，才算是真正的入门。任何一个角度的不完善，就能造成你的理解、分析问题、提出解决方案时的盲区。

然后，如果你对当前的业务情况已经了如指掌，就可以着手解决一些明显的局部问题。比如产品上的某一模块的功能对最终的目标没有任何帮助，我们可以将其下线，保障整个产品的畅通，防止后面的产品规划上造成影响。

业务流程和数据流程3

流程管理的基本特征

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

流程管理的优势

在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。

流程管理的局限性

流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

因此，在流程梳理中将流程环节对应到部门、岗位职责时，要注意流程梳理无法涵盖所有的职能，这就需要将职能梳理作为辅助手段，才能保证部门与岗位职能的全面性。

结语

总而言之，企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。企业运行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计，他们会把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远发展有着非常重要的意义。