华为的规则数据是指哪些

❶ 数据架构__"数据质量"相关知识体系梳理及亮点分享

2020年4月，中央文件将“数据”纳入生产要素，数据成为了与土地、劳动力、资本、技术等传统要素相并列的第5类生产要素 ，“数字化转型”、“数据治理”“数据资产”等也变得越来越热。虽然各个企业的数据平台/数据应用系统等开始雨后春笋般得构建起来，但相关数据平台是否实现良性运转、是否真正驱动或助力业务发展、是否真正给企业带来了良好的投资回报，相信很多企业无法给出满意的答卷。

阻碍“数据”真实变现的因素很多，“数据质量”是其中一个特别突出的基础性影响因素。 相信自己真正负责过数据中台 或 数据运营平台的朋友，都会认同"数据质量问题"是个非常要命的问题。个人理解，这个点也是 数据应用系统 和 常规 IT应用系统的关键差别之一：
- 对于常规的IT应用系统 ，某个新功能经过 UT(单元测试), SIT(系统集成测试), UAT(用户验收测试)等测试以后，多数问题被发现并一次性解决之后，基本上线后出问题的概率就很小了，在业务用户眼里，“这个IT系统是基本可用的”；
- 但对于数据应用系统 ，上线准备时完成相关功能测试，只代表功能可用、相关数据在"当时"有用。但真正在上线以后，E2E数据链路的各个环节容易受到各种因素影响，1个环节出问题，数据质量就无法保证，业务用户就会质疑“数据的可用性”，进而质疑“数据平台的可用性”。出上几次问题，业务用户也就不愿意用了。。。了解到有不少企业数据平台，在项目刚结束时的确可用，但过上几个月由于各种要素发生变化又不能及时应对，数据质量无法保障，数据平台就变得少人问津、束之高阁了。

“数据质量”会被很多人提及，但在很多企业里并没有给予充分重视、也不太清楚如何体系性地认识和解决数据质量问题。 本文尝试对主流知识体系的数据质量部分进行梳理和比较，并给出一些参考性建议，以期能方便大家快速了解“数据质量”相关知识及应对手段，包含下述3块内容：

一、本文涉及的数据质量相关3套知识体系/书籍-基本介绍
二、分享《华为数据之道》数据质量部分，值得借鉴的4个亮点
三、分享《DAMA-BoK2》方面值得参考的4点补充内容

为了方便EAGC架构社群的数据架构工作组成员进行学习交流，我们主要围绕2套国内比较主流的知识体系（DAMA BoK2 和 DCMM）以及 基于企业实践总结的《华为数据之道》，进行相关的梳理比较，作为交流探讨的靶子。相对来讲，《华为数据之道》主要是基于华为自身的数据质量实践梳理的，文章相关章节的连贯性较好，便于阅读。另外，基于个人多年的2B数据中台实践来看，《华为数据之道》写得相对更务实一些，可参考性及可操作性相对较强，本文会先以它为主导进行相关亮点的分享，然后再补充其它知识体系的一些内容。

1. 《华为数据之道》数据质量部分，涉及的相关内容
相关的目录及条目，简单梳理成思维导图如下，主要包含3部分内容，详见下图：
1）. 基于PDCA的数据质量管理框架；
2）. 全面监控企业业务异常数据；
3）. 通过“数据质量综合水平”牵引质量提升；

2. 《DAMA-BoK2》数据质量部分，涉及的相关内容
DAMA-BoK（数据管理知识体系指南）无论在国际还是国内，在数据管理领域都是主流知识体系。DAMA-BoK 第2版英文原版于 2017年发布以后，终于在2020年推出了中文版，里面包含了相对完整的数据管理知识体系 (对应的认证体系是 CDMP)，建议对数据感兴趣的人士能拥有1本作为参考书。DAMA-BoK2的适用面较广，相关章节内容的主体结构，基本上是统一的。数据质量部分的主要内容如下，详见下图：
1）. 引言；
2）. 活动；
3）. 工具；
4）. 方法；
5）. 实施指南；
6）. 数据质量和数据治理；

（上图中，黄色背景的部分内容，会在下方分享《华为数据之道》的几个亮点以后，进行补充分享。）

3. 《DCMM》数据质量部分，涉及的相关内容
DCMM(数据管理能力成熟度评估模型) 属于国标（GB/T 26073-2018）,从2018年10月开始实施。书本相对较薄，40页左右，建议大家了解一下。相关章节内容的主体结构，基本统一。数据质量部分的主要内容如下，详见下图：
1）. 数据质量需求；
2）. 数据质量检查；
3）. 数据质量分析；
4）. 数据质量提升；

（上图中，每个部分都会涉及“概述”、“过程描述”、“过程目标”、“能力等级标准”四个部分。黄色背景部分涉及的是能力等级标准，个人认为是一个不错的点，分为5级，每级都给出了一个参考标准，便于各个企业判断自身大体处于什么水平。）

前面已经提到，这本书是基于企业的实践梳理和总结出来的。个人了解到华为在探索企业数据管理方面不仅受到高层重视，而且真正投入了大量的人力物力，邀请了众多顶尖的咨询公司参与和支持。即使是这样，一路走过来也并不是一帆风顺、一撮而就的。。。在2020年11月左右，《华为数据之道》从华为内部读物，变成一本对外公开发表和分享的书，个人拜读了之后感觉还是挺有受益的。篇幅所限，这里简列了比较值得借鉴的4个亮点，供大家参考。（若想了解更多详细内容，建议仔细翻看原书，JD也提供电子版）

1. 数据质量整体框架
数据质量之所以是个老大难问题，是因为它会受到众多因素影响，某一个环节没有管控或把握到位，数据质量就会出问题。我们需要一个整体性的框架，来确保企业能体系性地应对和解决这个问题。下方的数据质量整体框架，通过3个方面的有机结合，给出了一个整体性解决思路：
1）. 领导力；
2）. 持续改进（PDCA）;
3）. 能力保障；

2. 数据质量规则 （场景类型- 质量规则- 数据6性）

从哪些方面来判断数据质量，DAMA BoK2比较全面分享了全球的主要流派：如 Strong-Wang框架(1996, 分4大类15个指标), Thomas-Redman（1996，3大类20多个维度），Larry English (1999, 2大类, 15个特征）以及 DAMA UK白皮书 （2013, 6个核心维度）。个人认为，华为提到的数据6性 主要参考了 2013年由 DAMA UK发布的白皮书。

华为在数据6性的基础上，进一步梳理出15个具体的质量规则类型，并对应上了4个主要场景 （“单列”、“跨列”、“跨行”、“跨表”），一下子明晰了具体的操作思路，值得点赞。为了能更清晰的体现 15个质量规则类型 和 4种场景、6种特性的对应关系，本人在原图的基础上，适当调整了相关规则类型的位置并增加了 规则类型到数据6性的箭头，如下：

（通过添加箭头指向，除了更明确地展示 某个规则类型和数据特性的对应关系，画出来以后也比较容易发现: “一致性”、“有效性” 这2个数据特性关联到的质量规则较多，需要重点关注。）

3. 业务对象的数据质量度量

关于数据质量的度量，会涉及一些具体的计算方法。“业务对象”是我们在进行业务分析及数据分析时，一个非常重要的元素。（有兴趣的同学，可在微信公众号搜索“ EAGC 4A协同 ”文章，快速了解典型的 4A集成元模型中“业务对象”所处的位置及其与其他元素的关系） 在基于业务对象进行数据质量度量时，个人比较认可书上建议的思路， 为了避免某个逻辑实体的严重数据质量问题被掩盖，建议采用“平均值”的思路来统计和度量“业务对象”的数据质量 。详见下方截图，给出了具体示例进行对比说明，并添加了备注。

4. 度量质量 (设计质量 + 执行质量)

在很多企业里，在度量数据质量的时候，主要考虑“执行质量”，较少考虑“设计质量” 。在《华为数据之道》中，给出了 “设计质量 40% + 执行质量 60%”的思路，个人觉得这是个非常棒的思路。
目前的很多企业，纷纷在进行 数据仓库 / 数据湖 / 数据中台 等等的建设，比较常规的做法都是想办法先把现有的各个应用的数据采集入仓或入湖，实现数据打通，并快速在局部开始数据应用。相信在用了一段时间以后，不少企业会不断发现“上游源系统”的变化及设计质量对数据平台的数据可用性会不断产生影响，很多问题在下游解决会非常费劲，而且有些数据质量问题在下游不一定能解决掉。。。
在DAMA BoK中也强调 “第1次就获取正确数据所投入的成本，远比获取错误数据并修复数据的成本要低” ，我们需要尽可能在“源头”确保数据质量，这就需要加强对"设计质量"环节的重视和管控（涉及 资产目录/ 数据模型/ 数据标准/ 数据分布）。

相对而言，DAMA BoK的知识体系比较完整，在上方列示了 《华为数据之道》的4个较有参考价值的亮点以后，借助DAMA BoK提供相关补充内容，供大家参考。

1. 数据质量相关概念及应遵循的原则

与数据质量相关，DAMA BoK2 给出了10个基本概念，和10项基本原则，列示如下：

2. 开发和部署数据质量操作

关于如何开发和部署数据质量，DAMA BoK2 给出了 5个操作步骤。尤其在 “测量和监控数据质量”和“制定数据质量服务水平协议”方面，给出了一些具体的计算公式和参考说明。

3. 预防措施 & 纠正措施

与方法有关，DAMA BoK2关于 “预防措施”和“纠正措施”，也给出了一些具体说明，个人认为有一定的指导和参考价值。

4. 数据质量制度

数据质量的提升，离不开数据治理。DAMA-BoK2有个小节专门介绍“数据质量和数据治理”，尤其强调了数据质量工作，需要有匹配的数据治理制度的支持。与此同时，也列出了“数据质量制度”，应该包含的6个方面，参见下图：

本文主要围绕《华为数据之道》、《DAMA BoK2》 和 《DCMM》的数据质量部分，进行了简单梳理和基本介绍，然后分享了《华为数据之道》较值得借鉴的4个亮点，最后利用DAMA-BoK知识体系的完善性，补充分享了4点参考内容。希望通过上面的介绍，能方便大家快速了解“数据质量”相关知识点及可参考的应对手段。大家如有兴趣进一步了解，建议购买相关书籍并抽空学习。
解决数据质量问题，是个复杂的系统性工程，往往需要比较深度的体系性思考以及相关要素的整体协同。有兴趣的同学，可有意识地观察企业中目前存在哪些数据质量相关的问题和隐患，并思考探索如何逐步改善。也欢迎大家关注数据架构, 关注"EAGC 企业架构社群"，共同交流学习 ! 

❷ 华为数据之道"数据谷解读"之三数据责任体系

业务即行为，行为即记录，记录即数据。华为公司的每一个数据，必须由对应业务部门承担管理责任，且必须有唯一的数据 Owner。业务负责制的数设和维护管理责任体系，是华为数据治理体系多年实践经验的结晶，是确保体系发挥作围内唯用的基石。
【解读：华为的数据领域的责任，都在业务部门，所以这从根本上解决了数据治理过程中碰到的无业务价值 、无业务支持的难题。这项工作本来就是他们的责任。数据部门摆正了位置，就是支持部门，不是主导。】

华为按分层分级原则进行数据 Owner任命，在公司层面设置公司数据Owner，在各业务领域设置领域数据 Owner，既能够确保公司数据工作统筹，也同时兼顾各业务领域灵活多变的特征。
【解读：多级组织，一层一层任命】

公司数据 Owner是公司数据战略的制定者、数据文化的营造者、数据资产的所有者和数据争议的裁决者，拥有公司数据日常管理的最高决策权，职责包括：
第一条：制定数据管理体系的愿景、路标
第二条：传播数据管理理念，营造数据文化氛围
第三条：建设和优化数据管理体系，包括组织与任命、授权与问责等
第四条：批准公司数据管理的政策、法规；
第五条：裁决跨领域的数据及管理争议，解决跨领域的重大数据及管理问题。
各级流程 Owner就是该流程域的数据 Owner，在公司数据 Owner的统筹下负责所管理流程域的数据管理体系的建设和优化。各业务部门是执行规则、保证数据质量、进而推动规则优化的关键环节。
【解读：公司数据owner权力很大，CDO也没有这么大】

通过主管机构正式任命各数据主题域和业务对象的数据 Owner和数据管家，数据 Owner的职责可以归纳为以下五条：

第一条：负责数据管理体系建设。数据 Owner要负责所辖领域的数据管理体系建设和优化，传播数据管理理念，营造数据文化氛围。
【解读：负责本领域数据体系文化建设】
第二条：负责信息架构建设。数据 Owner要负责所辖领域的信息架构建设和维护，确保关键数据被识别、分类、定义及标准化，数据的定义在公司范围内唯一，数据标准制定要考虑跨流程要求。
【解读：负责数据架构建设，但数据owner根本不会，所以他们主动会找数据管理支持，派数据代表去协助他们。】
第三条：负责数据质量管理。数据 Owner要负责保障所辖领域的数据质量，承接公司设定的数据质量目标，制定数据质量标准及测评指标，持续度量与改进。
【解读：数据owner不会的，所以他们建设数据部门来支持】
第四条：负责数据底座和数据服务建设。数据 Owner要负责所辖领域数据入湖，建设数据服务，满足公司各个部门对本领域数据的需求。
【解读：这是为了数据共享】
第五条：负责数据争议裁决。数据 Owner要建立数据问题回溯和奖惩机制，对所辖领域的数据问题及争议进行裁决，对不遵从信息架构或存在严重数据质量问题的责任人进行问责。
【解读：在华为，数据是处于业务之下的，数据部门要服从业务指导，当然可以给业务建议，驱动业务发展；数据与IT是并列在业务下，支撑业务】

❸ 华为备份"应用"里有"应用","数据"二项,其中数据指什么

备份是一款基于Android平台的功能强大的数据备份恢复软件。它不仅支持联系人、信息、通话记录、闹钟、备忘录、WLAN及密码、浏览器书签（目前支持华为手机自带的浏览器，其中海外版本自带的chrome浏览器不支持）、日程、管家设置、华为桌面、天气、时钟等数据的备份恢复。而且备份还支持第三方应用程序及其部分应用数据的备份恢复。

❹ 简析华为有哪些管理原则

手机，全称为移动电话或无线电话，通常称为手机，原本只是一种通讯工具，早期又有“大哥大”的俗称，是可以在较广范围内使用的便携式电话终端，最早是由美国贝尔实验室在1940年制造的战地移动电话机发展而来。以下是我为大家整理的简析华为有哪些管理原则，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

华为的成功是毋庸置疑的，同样华为的管理也是值得学习的。

第一，坚定的企业战略导向。

无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危，进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。

第二，大规模企业的内部“组织化” 。

国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。

华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。

第三，惠及广大员工的利益分享机制。

华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。

第四，知识型员工的管理。

华为经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。

扩展：华为的人力资源管理

一、华为的简介

1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。

2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

企业员工是企业最宝贵的财富

带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道??

二、目录

（一）招聘之道：华为招聘七大原则

1：最合适的，就是最好的；

2：强调“双向选择”；

3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；

4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责；

5：用人部门要现身考场；

6：设计科学合理的应聘登记表；

7：招聘充足的人才信息储备

案例：华为万人集体资源辞职

1996年，以华 为董事长孙 亚芳为首的 华为市场部 中高层“先 辞职，再重 新竞业”

2002年前后， 电信业冬天 使华为业绩 面临创业来 首次下滑， 300多名干部主动申请降薪。

2003年所有 公司中高 层集体 “申请降 薪”。

沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，或许即将成为历史。

华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。而采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。

（二）薪酬制度

1、高工资是第一推动力 华为把自己定位于国际知名通信厂商的.企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。

2、动态分配机制 动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益，从而有效地克服了员工的惰性。

3、独具特色的全员持股制度

4、高奖金制度

5、体贴的福利待遇

（三）激励体系

1、实现正激励和负激励体系的有效结合

正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。 华为的正激励表

现于满足员工对物质和精神的要求

负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。

2、华为激励体系：

(1) 分而治之的岗位管理：实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。

（2）推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评，以结果看成效 。

（3）干部末位淘汰制度：淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作 。

（四）知识型员工管理

2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

例如：深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。

补充： 内部创造是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。

（五）独特的企业员工文化

1、狼性文化

华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。

2、垫子文化

创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。强调的是艰苦奋斗、天道酬勤。

狼性文化 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。

三、华为人力资源管理存在的问题

（一）、员工持股存在的问题：

1、过分重视核心层和中间层，忽略了新员工的管理。

华为电气实行员工持股制度，其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。华为电气的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权分享公司利润。

2、员工工资制度的不足

华为在软件指标考核方面，没有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工资方面，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。

（二）、职务发展方面存在的问题：

职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。他们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经组织的帮组满足个人更高层次需要两方面。如果组织对员工的职务进行管理，为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职务，那么激烈员工就不再是一件难事。但华为在员工职务发展方面不够重视，而且没有相关的制度来支撑。

四、存在问题的原因分析

1、缺乏动态适应的原则：

对于华为来说，在企业内部的人事制度中引入“公平竞争、机会均等、择优录取”的原则。可是华为却又没有处理好竞争和公平。

2、缺乏文化凝聚力原则

企业文化凝聚是企业凝聚力的主要内容，是企业凝聚力的主要载体。企业没有凝聚力，无法吸引人才和留住人才，企业就没有竞争力。

❺ 华为手机系统健康规则

具体如下：

• 1. 第一步，在华为手机中一般都自带运动健康软件，如果不小心删除的话就需要在应用商店中进行下载，点击桌面上的运动健康图标并打开。