战略执行如何影响企业财务数据

⑴ 阿里巴巴战略和商业模式对财务报表的影响

阿里巴巴的市场定位、目标客户以及战略布局，对阿里巴巴当前的盈利模式和未来的盈利增长点进行了简要分析，并对阿里巴巴面临的市场竞争、当前存在的问题以及业务未来发展提出了看法。 一.阿里巴巴的战略和市场定位从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看，其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。其传统的强项：B2B业务平台，目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。阿里巴巴的定位也比较清晰，那就是要为世界上的商人建立一个较为完善的综合信息交易服务平台。阿里巴巴的这种定位，与我们熟悉的实体型贸易市场有些许相似，所不同的是：实体的市场提供的是实体的经营场所，而阿里巴巴则是在互联网上提供贸易平台，但我们依然可以将阿里巴巴看做是一个贸易市场。阿里巴巴的战略布局从电子商务服务平台的业务模式来看，需要解决最核心的“三流”——信息流、资金流和物流问题。基于互联网平台，信息流问题的解决是比较有优势的

⑵ 企业战略与财务管理的关系

企业战略与财务管理的关系

现代企业制度下，财务管理在实现企业整体战略过程中发挥着越来越重要的作用。企业必须要从自身整体战略入手、从提升市场综合竞争力入手，不断明确自身定位，提升企业全面财务预算水平、加强财务部门与其他部门的联系与合作、提升企业财务管理的信息化水平，只有这样才能更好的发挥财务管理在企业发展战略的中积极作用。 企业战略与财务管理之间究竟存在怎么样的关系呢?

一、财务管理在现代企业战略中居于中心地位

(一)财务管理对现代企业具有重要的推动作用

企业要实现自身的发展战略，科学的内部财务管理制度对实现企业战略发挥着巨大的推动作用：通过完善的财务管理活动对企业的资金情况进行科学预算和执行，通过建立规范高的财务管理制度、对企业战略和生产经营情况进行科学的管理、对资金、成本、固定资产等进行高效管理等财务手段，推动企业战略的实现。

(二)财务管理对企业的经营活动具有重要的规划作用

对于一个企业来讲，要想在激烈的市场竞争中赢得主动，如果没有财务规划，终将使企业战略陷于混乱。在财务规划过程中，必须将预算作为控制手段，将经营预算、投资预算、财务预算贯穿到整个企业的战略过程中来。

(三)财务管理是企业有效筹集和优化配置经营资金的重要手段。资金在企业生存发展过程中的意义重大，被誉为企业的“生命线”。资金的有效合理利用，不仅仅关系到企业经济效益的整体状况、关系到企业能够实现自身长远发展战略，而且还关系到企业在生产经营与资本运作等一系列具体实际问题。实施企业有效财务管理，能够实现资金的高效配置和科学合理的利用，为实现企业整体战略发挥资金配置和资金优化的功能。

二、当前企业在财务管理过程中存在影响到企业发展战略的主要问题

当前企业在财务管理过程中还很现实的存在的诸多问题，存在的这些问题对企业实现整体发展战略具有一定的阻碍作用，具体体现在以下几方面：

一是企业在财务管理过程中信息化水平还不能满足企业整体发展战略的需要。伴随着信息时代的到来，对企业财务管理的信息化水平提出了现实挑战;企业财务管理的信息化水平也是实现企业整体发展战略的关键一环。但是当前我国一些企业在财务管理过程中依然存在信息化水平利用率低、财务管理信息化程度低的现实，突出的体现在财务信息部透明、信息不对称等，不利于为企业制定科学、准确的发展战略。

二是企业财务管理过程中资金管理科学化、规范化水平有待于进一步提升。资金在企业发展战略的重要意义不言而喻，然而在企业财务管理中，在资金管理方面依然存在的诸多的'欠缺，难以实现资金的规范化和科学化运作，主观人为操控的现象依旧突出，不利于企业实施现代化企业战略、影响其现代化进程。

三是企业财务监督与管理水平需要进一步加强。在一些大型企业财务管理过程中，依旧很现实的存在资金违规使用、人为操控财务等不良现象，这些不良财务现象不仅与现代化企业的本质相违背，而且也不利于对企业自身整体战略的实现。出现的这些问题根本上就是由于企业在财务管理监管方面还有漏洞，监管水平和约束机制有待于进一步完善。

三、加强财务管理，提升企业战略水平的具体措施

第一，企业在实施财务管理过程中必须要明确自身定位，提升企业全面财务预算水平，以此提升企业财务控制能力。伴随着现代企业制度的建立和发展，企业必须要加快实现自身财务管理职能定位，完善和提升企业全面财务预算水平，以此为实现企业发展战略提供最为关键的决策信息支持。

第二，企业的财务管理部门要加强与其他部门的联系与合作，实现企业不同部门共同理解和把握企业的发展战略，形成合力。很多企业发展过程中，有很多的部门各自为战，认为财务管理仅仅是财务部门的事情，通过财务管理实现企业战略也仅仅是财务部门一个部门的事情。尽管通过财务管理推动企业整体战略，财务部门有着不可推卸的责任和义务，但是从整体上讲，是企业每个部门共同的责任和义务;财务部门要加强与其他部门的沟通与合作，让不同部门充分理解解企业战略的深刻内涵、背景及实现的优势与障碍，充分发挥财务管理的积极性和主动性，让财务管理成为每个部门共同的责任。

第三，要不断提升企业财务管理的信息化水平，通过财务管理的高效信息化管理助推企业发展战略的实现。当前企业财务管理的一个重要现实问题就是信息化水平不高，不利于财务管理的利用效率、监管效率和使用效率。企业必须要从信息化时代背景出发，提升企业财务管理的信息化水平，通过信息化加大对财务管理的资金控制欲利用、财务监管与约束等方面的效率和质量。

⑶ 影响财务数据的因素

一、三大因素

1、外部环境（不讨论世界经济等比较宽泛，比较细分考虑行业因素）

2、战略定位

3、战略执行

二、为什么企业的财务数据会不同

因为所处的环境（行业状况不同导致竞争对手不同，客户不同，原材料供应不同，劳动力从哪里来，资金从哪里来，税收状况如何，政府管制如何）不同影响每个企业的经营决策，这些经营决策进一步影响企业经营状况。

财务数据是用来描述企业得经济活动的并不是同一环境所有企业做同一样决策，因为每一个公司有自己不同的战略选择，这些战略既包括：它希望做一个多元化的业务，还是它只做某一个业务，在每一个业务上，它采用什么样的方式去跟别人竞争？

* 行业分析工具：

五力图（Five Forces Model），五力分析模型，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪70年代提出。分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。以上五种力量不同组合变化，决定了一个行业的盈利能力。

第一方面：在某一行业

现有的公司之间的竞争；

有没有什么新的产品在威胁这个行业；

有没有替代产品。

Q: 竞争的激化一个最直接的变化就是，为了要把这个东西卖出去，企业可能会降价。而价格下降之后，企业的成本是不是一定能够同比例的下降呢？

A: 答案是不一定的。因为企业的成本当中有很多是刚性的并不会随着企业产品价格的下降而同比例的下降。即便企业做了更多的努力去降低成本，但是成本不会无限制地下降，也就是说到了一定阶段之后，企业的成本基本上稳定不动了。但是价格会随着竞争的加剧而下降，而毛利则是被影响的最直观的财务数据。

（毛利率会下降）（毛利=收入-成本）

对于外界的竞争环境最敏感的因素就是毛利率。

第二方面：

购买方的谈判能力；

供货方的谈判能力；

指该企业的上下游环境，供货方是上游，购买方是下游——就是讲这个企业所处的产业链的环境是什么样的。

这两方面的谈判能力至关影响主要两点：一个是价格，另一个是应收账款/应付账款。

市场集中度（Market Concentration Rate）

对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。市场集中度是决定市场结构最基本、最重要的因素，集中体现了市场的竞争和垄断程度。

经常使用的集中度计量指标有：行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔-赫希曼指数（Herfindahl-HirschmanIndex，缩写：HHI，以下简称赫希曼指数）、洛仑兹曲线、基尼系数、逆指数和熵指数等，其中集中率（CRn）与赫希曼指数（HHI）两个指标被经常运用在反垄断经济分析之中。

* 供货方市场集中度越高，供货方谈判能力越强，只有几家寡头垄断着市场没有其他选择。

⑷ 企业战略对财务报表的影响

企业发展战略的制定是直接影响到其财务的流动方向，以及其对未来项目的投入资金。

财务报表，别名对外会计报表，是反映企业或预算单位一定时期资金、利润状况的会计报表。

财务报表包括资产负债表、损益表、现金流量表或财务状况变动表、附表和附注，是财务报告的主要部分。中国财务报表的种类、格式、编报要求，均由统一的会计制度作出规定，要求企业定期编报。

(4)战略执行如何影响企业财务数据扩展阅读

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

⑸ 京东战略模式对财务报表的影响

资产结构。京东战略模式要确定竞争优势定位和业务增长目标，业务定位与布局会对企业资产结构规模产生影响，新兴产业要开展产品的生产或投资，要拓展新的业务，就会在投资资产的结构上产生影响。京东，中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事局首席执行官。

⑹ 企业财务报表分析-从财务报表看战略

当股东设立一个企业的时候，一般会实施战略行为，这就需要相当多的一种资源的组合

——战略实施的资源基础：动态与静态

——战略的方向调整与现金流出结构

——战略执行的结果：资源结构

——从行业或者更大的战略视角看企业

其中涉及动态与静态的问题。当涉及静态，就该强调现有的资源结构的一种战略含义，资产负债表目前展示给我们看的累积的资源状况表现，如果从动态来看，则是一段时期资源流出量的关系。我们来看下顺鑫农业2017年母公司的现金流量表。

2017年购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金是1.92亿元，上一年是2.38亿元，同时，2017年投资支付的现金是8300万。这种结构包含的含义就是动态的战略含义。即：它的资源更倾向于自主经营还是更倾向于对外扩张。顺鑫农业可以看出2017年更倾向于对外扩张。

针对行业或者更大的战略视角看企业，企业对外实现资源交换是必不可少的，通过销售和企业自身努力最后使得资产增值，这就是企业经营最重要的表现。但是除了企业自身努力是远远不够的，还要看整个行业情况。比如最近国家的房地产调控政策，它直接影响的就是房地产开发企业，与前几年比必然会相差很多。但是我们不能只单一看直接的影响，比如对建筑企业、家电行业等都会受到牵连，连楼房都不好盖了，其他连锁行业也会受到相应影响。因此说应该站在更大的大环境角度上看问题，就出现了企业的动态战略调整，不仅局限于只看报表中的静态战略关系。

从报表看战略，有以下几点：

行业选择决定了企业基本的资产结构，不同行业的资产结构差异。行业选择最明显的关系就是固定资产与存货的关系问题。

我们看企业的能力与各方面情况的时候，不能仅仅看资源结构或资源规模，更应该看利润的规模。如果一个企业资源规模很大，没有利润，不就是企业无能的表现么？现在谈的定位既包括资源规模问题，也包括产品形象问题。如果你的产品在市场定位比较高，那么你的存货周转速度就比较低，价格高，周转慢，像奢侈品，这就是一种定位了。它的规模未必大，但是它的利润是可观的。另外还有市场占有率，市场占有率又以企业产品的销量和营业额作为一个重要的衡量标准。我们来看下顺鑫农业的营业额：

我们可以看到，母公司的营业收入90多亿，合并利润表是117亿，同时我们看一下营业收入的行业占比：

也就是说，这个营业额主要包含两方面业务，白酒和猪肉产业。因此可以看到，顺鑫农业白酒的市场占有率大致为营业收入的54%，猪肉产业为营业收入的23%，即64亿是顺鑫农业的白酒市场占有率，32亿是顺鑫农业猪肉产业的市场占有率。从这里可以看出一个企业基本市场占有率和它的营业能力的一种表现。它的主要竞争对手是多少？我们可以自己去翻一下，翻到同行业企业，我们可以比较一下白酒和猪肉产业营业额的状况，可以看到企业的市场地位如何。

之前曾经之前说过的不融资情况下企业的撬动性发展，是扩张战略，我们强调的一是自己经营，一是对外扩张。自己经营，一般是会增加公司的产能，比如在建工程、固定资产，增加营业额，增加经营活动现金净流量。对外扩张也强调过对外再生产的问题和跨越性发展的问题。

这里再说一个资产的盘活效应。对外投资可以把帐内不需要的资源，或帐外没有表现出来的价值，通过对外投资实现它的价值，这就叫资产盘活效应。比如说企业内部有不需要的固定资产，做对外投资，企业占得了股份，同时又满足了另外一个企业的经营情况，这样就把自身的不良资产盘活了。又比如说某项专有技术报表上没有，但是通过对外投资实现了它的效益等。这就是对外控制性投资及（撬动效应以外的）效应：资产盘活效应、风险分散效应。对于风险分散，我们之前提过的是自身没有钱而不得已吸纳别人的投资，即4亿+外来投资=6亿的撬动，但是有的时候不是因为没有钱来让别人入资的，而是为了分散风险让别人入资的。比如说企业想进入一个特点地区，可是对那个地区的人文环境截然不熟悉，这时候贸贸然进去，就应该引入当地熟悉业务的股东来进行发展。

从财务角度分析讲，如何看企业资源结构表现出来的战略信息。我们站在两个视角来看：

1、站在全体股东视角

必须具备两个重要特征：一是企业资源的系统性优化；二是变化的盈利导向

所谓系统性优化，就不是某类或者某项资产的局部最优，也不强调这个资产本身特定的一种物理质量的优化。比如说对于一个餐馆，食物质量上去了，但是服务没有跟上，就说明不够系统性优化。

企业的资产年末与年初的相比的变化很明确，一定要对企业的盈利能力有直接或间接的关系。

2、控制性股东视角

站在控股股东视角，有时控股股东视角与其他股东视角不一致，如果一致，那么就是跟第1点是一致的。如果不一致，你会发现，控股股东的战略实施就等于本公司的不良资产，这一点是特别强调的。其实就是控股股东想利用自己的战略来实施另一种对自身更有利的东西，这东西是与其他股东利益相冲的。举个常见的资金占用例子，大股东以公司名义贷款拿走了1亿元不还，在企业账面形成了

借：其他应收款 1亿      贷：短期借款1亿

这时候如果大股东说股份不要了，让给第二大股东，那么你要评估股东权益价值值不值1亿，如果不值，那么其实这个大股东的战略就损害了其他股份的利益。报表也体现了大股东战略的痕迹。

⑺ 略谈企业战略决策与财务管理的关系

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业；⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响长远；⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：（1）时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明，财务功能在企业战略管理中体现为：①财务功能为战略计划提供先期背景信息；②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；③提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；④以财务数据表达未来行动方案的结果；⑤帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对手财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

⑻ 影响企业财务战略的因素有哪些

企业在规划自身的财务战略时，需要结合不同方面的影响因素来进行相关的制定，这些相关因素包括以下几点：x0dx0a影响因素一、经济和金融环境影响x0dx0a影响财务战略规划的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。x0dx0a不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。x0dx0a影响因素二、企业内部组织结构的影响x0dx0a通常认为，对企业财务战略规划的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。x0dx0a影响因素三、生产经营规模影响x0dx0a企业生产经营规模的大小也会影响到企业财务战略规划的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则企业的财务战略规划制定和实施也相对简单很多。