1. 企业QQ如何查看企点电话产生的数据报表
从通话维度，呼损维度，坐席维度提供关键的统计指标与明细数据供企业查看。
1 、 通话 概览
可通过筛选时间、总机等查看相应的呼入接听量/呼入量、呼出接听量/呼出量等数据。
可以按日期或时段查看相应数据，“按日期”即显示所选时间段每天的数据，若“按时段”则显示每一时段的数据（若选择多天则显示每个时段平均数据）。
在下方的数据报表中可选择“综合统计”“呼入统计”“呼出统计”3个tab进行查看，所得数据报表可点击“导出CSV”进行导出：
可选择需要查看的数据项，最多支持8个数据项的查看：
针对每个数据名词，点击右侧的 就会看到相应的名词解释：
2 、 呼损分析
呼损分析即对呼入方向进入排队或振铃后，因C/B侧主动挂机或超时的原因未被坐席接通的通话数。可通过筛选时间和总机号码进行查看数据。
1） 呼损类型分析
提供4种不同呼损类型的数据：排队放弃数、排队平台呼损数、振铃放弃数、振铃平台呼损数。按呼损类型以饼状图展示各呼损类型的呼损量及其占比。
点击右上角可查看名词解释：
同时可以从时段和技能组2个维度查看数据：
2 ） 呼损 时段分布
以0点-24点展示各时段的平均呼损量。
3 ）技能组呼损量
按技能组展示各技能组排队、振铃中所产生呼损量。若一通电话请求了多个技能组，呼损将根据最后请求的技能组进行归属。
注：
若一通呼入电话请求了多个技能组，将根据其最后请求的技能组进行归属。其等待时长为在该技能组下排队耗时之和，若多次在该技能组下排队，则累积统计。
若一个坐席同时属于多个技能组，呼出场景下，各接待组组中都包含该员工的呼出数据。呼入场景下，根据请求的接待组来判断这条输入数据所归属的技能组。
3 、 技能组分析
技能组分析以技能组为维度展示呼入呼出数据，以及技能组质检得分统计，可通过筛选时间查看相应数据（可导出）：
可选择需要查看的数据项，最多支持8个数据项的查看：
1） 呼入统计
若一通呼入电话请求了多个技能组，将根据其最后请求的技能组进行归属。其等待时长为在该技能组下排队耗时之和，若多次在该技能组下排队，则累积统计。
若一个坐席同时属于多个技能组，呼入场景下，根据请求的技能组来判断这条输入数据所归属的技能组。
2） 呼出统计
若一个坐席同时属于多个技能组，呼出场景下，各技能组中都包含该员工的呼出数据。
3 ） 质检统计
可查看每个技能组的抽样数据、质检评分。这里需要注意的是，因为员工评分时可能使用的是不同的评分标准，因此【质检统计】也会区分不同的评分标准，【平均质检评分】为每个评分标准下评分的平均分，后面就是每个评分标准的评分。
4 、员工分析
员工分析即对每个员工的呼入、呼出、状态、质检情况进行统计，可通过筛选时间、员工名称查看相应数据（可导出）：
同样，针对每个数据名词，点击右侧的 就会看到相应的名词解释：
5 、 IVR分析
IVR分析即对所有流入IVR语音导航的数据进行统计，可通过筛选时间、IVR名称查看相应数据（可导出）：
顶部展示主要指标：IVR接入数，电话接听数，电话未接听数（电话接听数+电话未接听数=IVR接入数）
“IVR停留时长分布”共展示7个区间，最后一个区间为X秒及以上，前6个区间覆盖90%的接听量+未接听量。
针对每个数据名词，点击右侧的 就会看到相应的名词解释：
“IVR节点流量”提供了当前IVR语音导航的流入流出情况，鼠标停留在节点上，会展示流入流出类型对应数量及该节点的平均停留时长。
流入类型：父节点流入、外部转接流入、副本流入
流出类型：流出人数，接通人数，客户/坐席挂断，系统挂断
流入或流出的百分比相加为100%。
注意 ：开始节点没有流入的数据
6、话务报表支持定时邮件发送报告
为增强企业对呼叫中心使用情况的了解，以及定期定时查看话务数据，后台运营分析中的话务报表可以支持设置邮件，定时发送至企业管理者邮箱，实时同步通话情况。
点击“发送邮件报告”，可以开始创建邮件报告任务，也可在列表页面中查看、编辑并删除已有任务列表。新建邮件报告任务后，可以选择任务类型（定期或单次任务），编辑好邮件发送的详情，选择邮件报告内容和形式，点击“保存”即可生效。
2. 怎么样做好呼叫中心录音分析
确定分析的内容，根据绩效考核导向确定每个内容的权重，和客服代表召开分析会议，取得共识，千万不要分析和客服代表认为的是两个标准。
3. 请问怎么做呼叫中心数据分析，
总呼入量、接通率、接通时长、处理时长以及业务咨询分类数量等等。分析时段的业务情况，指标达成情况，还有就是看还有什么能优化改善的部分咯。
4. 呼叫中心质检报表怎么写
首先，要清楚你的报告来源包括哪些内容有哪些数据，只有基于数据分析才能得出一个完整有效的报告！
其次，要确定报告给谁：是给培训部门的还是上级主管部门再确定报告内容范围。
再次，你要确定报告的目的，质检的职责是提高整个呼叫中心的服务质量，所以报告的重点应该是哪些人哪些服务需要提高，如何提高。
所以你的报告该怎么写归根到底是看你的监听考核标准和监听方法及监听明细来写，基于上述数据分析确定报告内容！
总的来说，一套完整的呼叫中心质检报告应该包括：1.每日监听明细 2.每周/每月质量报告，3.每周/每月案例分析报告4.阶段培训计划报告5.质量趋势预测报告等几大方面。所有的报告都是基于每日监听明细汇总分析出来的。
举个例子最普通的月报，具体内容大致可分为：
横向单独指标：监听总量，ACD组监听量，ACD组合格率，监听ABC问题量，进而得出总体合格率，突出问题----普遍性/个性分析，普遍案例，个性案例，培训意见ABC项，个人提高ABC项；
纵向对比指标：ACD组合格率对比，ACD组与前一月合格率对比，总体与前一月对比，ABC问题与前一月升降对比，共性/个性问题改进情况（与上月对比），与下月指标作出质量趋势预测分析，培训新要点等
如果完全按照上述指标可能会很麻烦，所以可以制定大致框架：每日明细-----汇总监听量----确定ACD组及团队合格率------查找共性个性问题-----作出个性指导分析及共性培训要求计划-----跟踪前一阶段培训效果----预测后一阶段培训质量（就是一个流程）
更多详细的质检工作手册可以察看我空间的《质检运营手册》http://hi..com/yanhailin2009
5. 呼叫中心需要哪些报表
北京中德福林软件科技有限公司，主营呼叫中心，为大中小企业单位提供呼叫中心解决方案。拥有成熟稳定的CTI系统，座席管理系统，监控系统，录音系统，座席业务系统（客服型CRM，销售型CRM），支持电话会议，电话传真，远程IP座席等。
公司电话：010-59713668 地址：北京市海淀区，上地十街辉煌国际大厦1号楼1204.
6. 保险行业呼叫中心如何进行品质的管理
如今，很多保险公司都建立了自己的呼叫中心，然而，却不是每一个公司都能建设到适合自己的呼叫中心，从而达不到预期效果，主要存在以下几个问题：
第一、在我国保险行业，各家保险公司建立的呼叫中心没有全局效益，例如：保险公司有很多分公司，总部建有呼叫中心，分公司也建有呼叫中心，但建立的呼叫中心却层层脱节，总部无法与分公司呼叫中心一起系统管理。
第二、保险公司呼叫中心建立的呼叫中心与业务脱节，保险公司的呼叫中心目前在做什么服务？从表面上看是与业务相关的，可是仔细想想，又有多少对保险公司的业务发展可以带来帮助？
第三、有些保险公司选择的呼叫中心建设公司，搭建成本高，却收益不高
面对这些问题，首先我们要了解的是，在保险行业，目前还没有一家呼叫中心系统供应商具有保险行业的垄断地位，厂商通常是为了建设呼叫中心而建设呼叫中心，很少考虑保险公司呼叫中心建成之后带来的效果如何。
由于没有良好的行业咨询，很多保险公司呼叫中心在建设之初，并没有确立明确的目标。也就是说，呼叫中心对于保险公司来说，到底将它建设成为服务中心、还是咨询中心、或是销售中心？保险公司没有明确的目标。因而保险公司要认真对待呼叫中心建设，因为呼叫中心可以成为保险公司新的盈利增长点。
保险公司建设呼叫中心好处总结有如下：
1）帮助企业建立有效的企业形象宣传、打造企业良好形象。
2）统一管理分公司，形成有秩序的管理机制，有效管理保险公司业务。
3）保险行业呼叫中心不仅仅适用电话销售中心、还可以适用咨询中心、服务中心等。
4）有自建和托管呼叫中心，供保险公司进行不同的费用投资，建设成本低，就能达到低投入高收益的效果。
5）详细的数据报表分析，帮助保险行业分析市场行业，有效挖掘潜在客户。
由于篇幅有限，详情可到里查看
扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"
7. 如何管理呼叫中心和客服工作质量。
在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。
再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。
影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。
另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。
为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。
今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。
为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机(PBX)、自动呼叫分配系统(ACD)、交互式语音应答系统(IVR)、计算机电话集成系(CTI)、客户关系管理系统(CRM)等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。
比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢?要采取些什么措施吗?客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动?如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动?我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为"呼叫中心的数字化管理"，也可以称为"准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理"。
当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。
在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。
一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：
1. 呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;
2. 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;
3. 客服代表可能对规定有误解;
4. 缺勤率可能太高;
5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;
二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：
1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。
2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。
四、 平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。
五、 平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。
六、 平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。
七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。
八、 平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。
九、 平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：
1、 事后处理时间超出了目标规定;
2、 持线时间比预期的要高;
3、 呼叫量的预测不准确;
4、 计划实际工作率不够。
十、 平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。
十一、 每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。
十二、 监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。
十三、 占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。
十四、 呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定"短时放弃"的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。"短时放弃"按通常标准是20秒或者更少。
十五、 出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。
十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。
十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。 十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据同样由ACD收集，我曾经是每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。
十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。
1. 如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。
2. 如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。
3. 不通知客户就转接(即盲目转接BLIND TRANSFER)常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。
4. 从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。
5. 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。
6. 转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。
7. 电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。
8. 让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。
二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由ACD提供，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。
二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。
二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。
二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。
同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为"人间地狱"。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。