宝洁供货代理商要留多少利润

Ⅰ 如何管理代理

方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面:
1.用"心"管理
在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事.
2.用"薪"管理
代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司.
3.酒桌会议
开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝!
4.学习管理
在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动,来提高员工的个人素质,因此让代理商朋友成为"学习型"代理商和"|学习型业务人员"对整个经营实体是有很大帮助的.
5.出路管理
代理商的业务人员,大部分年轻人是有理想和事业心的,他们会在不断的工作中学习与成长,因次做为业务人员的管理者,应积极鼓励他们成长,大部分业务人员都有着同一的理想,相信有一天会自己成为老板,做为代理商来说是一件很好的事,不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响,而是要鼓励帮助他们创业和实现理想.笔者有一位好朋友,现在在做一个酒品牌的省级代理,他告诉笔者,他今天做到这一步,现有的分销网络的下级代理商,基本上都是他原来做二批商时,招得那些业务人员,他鼓励他们创业,让他们做小批发,分销的小区域代理,自己也和这些人一样,慢慢一步一步成长,原先那些人做到了地市级代理,而自己也变成的省级有名的代理商,他说,给业务人员出路,也是给自己出路!和自己原来的业务人员做生意,知根知底,减少很多不必要的环节,相互间都是非常诚信的!
总之,在现代经营管理中,代理商管理,多用换位思考的方式来进行管理,多种思维的方式来处理事情,简单的问题复杂处理,复杂的问题简单处理,关健是如何运用好人性化的管理,这样会使生意更加长久,会使生意越做越大.
方案二:
依靠代理商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，代理商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让代理商听制造商的话？如何才能使代理商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理代理商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理代理商，代理商就会很乐意听从制造商的话。

一、 帮助代理商做市场战略规划
代理商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。代理商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。代理商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。
所以，我们在选代理商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及代理商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。
关键是我们如何才能让代理商接受我们的战略呢？我想代理商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果代理商不这样做会给他带来的损失时，代理商是不可能不按受的。因为代理商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？
按照以上思路，我曾说服过上百个代理商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各代理商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助代理商做市场，让代理商对制造商有依赖
市场发展战略制定好以后，代理商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和代理商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，代理商的人进行市场维护，并要求代理商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持代理商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以代理商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让代理商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化代理商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了代理商的控制力。于是，就让代理商对制造商有了很大的依赖。
三、设计代理商的利润空间
要想很好的控制代理商，有一个原则-那就是不能让代理商太强大，代理商太强大就会对制造商有威胁（所以在选代理商时，最好不要选公司整体实力大于自己的代理商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给代理商设计利润空间，描绘代理商的发展曲线是制造商的必修课。
如何来设计呢？我的观点是：让代理商赚钱是不变的法则，但决不能让代理商赚暴利。所以我们在设计时，考虑代理商的欲望逐年递增的情况，设计代理商每年利润的增长幅度，设计出一个"鸡肋"，让代理商觉得：不做，转行吧-可惜；做-每年总有固定增长的收入。
四、有策略的对代理商进行培训
现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对代理商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好代理商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的代理商有点屈才了。我就目睹了5例转行的代理商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给代理商培训是必须的，否则代理商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给代理商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升代理商的较高的理念，这样是不利于代理商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于代理商。
五、不断的对代理商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销-这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功"洗脑"的方式。我经常让我的业务员去给我的代理商"洗脑"，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给代理商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给代理商进行思想的灌注的工作犹为重要。
六 帮助代理商提高日常管理工作的能力
中小企业对应的代理商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到代理商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。
七、制定规范的市场管理制度，并严格把关
代理商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。
光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种代理商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的代理商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他-中心城市可能也不保，不动他-还有大片的市场没做 。另一种是代理商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引代理商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况，均不利于制造商对代理商的管控，所以在给代理商划定区域时，一定要考虑代理商的能力，最好是一个地区设立一个代理商。这样可以让代理商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的代理商"猴子掰玉米"式的运作市场-做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到"分而治之"的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加代理商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让代理商明白一个道理，"制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作"。否则，代理商会不愿意签这样的经销合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价值
最终，代理商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？
为什么可口可乐对代理商的要求会这么"牛"？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，代理商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高代理商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径

Ⅱ 代理商品进超市需要什么证件

代理商品进超市需要的证件：

1、营业执照

2、税务登记证

3、代码证书

4、产品代理或经销授权证明

5、产品商标注册证

6、产品条形码证书

7、产品检验证明

8、进口产品报关单

9、进口产品关税缴款证明、增值税缴款证明

10、进口产品检验检疫证明

11、卫生许可证(食品,化妆品等需要)

12、质量安全(QS)认证(食品,化妆品等需要)

13、CCC认证(电器产品等)

14、产品合格证等。

具体看是代理什么商品，根据产品种类不同，上述1-14可能需要全部或部分，具体情况你可以到超市采购询问

(2)宝洁供货代理商要留多少利润扩展阅读：

异同之处

经销商特点：

1 、独立的经营机构

2、 拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）

3 、获得经营利

4 、多品种经营

5 、经营活动过程不受或很少受供货商限制

6 、与供货商责权对等

代理商

1 、不一定是独立机构

2、 不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）

3、 赚取佣金（提成）

4 、经营活动受供货商指导和限制

5、 供货权力较大

从制造商到零售终端的渠道途径：

1、制造商→经销商→消费者

2、制造商→总代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

Ⅲ 准备代理一个商品，应该注意些什么（包括对厂家和商品）

1、进场（资质）

在确定是否要进入超市之前，最好想一想自己的实力与可能遇到的风险。为什么？有些代理商不顾自己的管理实力、资金实力、商品实力等严重不足就盲目进入超市，结果兴高采烈的进，灰溜溜的走。

这种事情我看的太多。一种是商品销售竞争的自然淘汰，而另一种就是完全被超市玩死。因为你的管理能力跟不上超市的要求；因为你对超市各项流程的不熟悉；因为你的业务员，甚至包括你的业务能力不强；因为你的资金周转不灵，不能承受超市巨大的压款压力绝逗；因为你的商品选择不当，销售排名连续排后；因为你正常的客情关系维护不到位（以后我会讲一讲一些超市的非正常客情维护）等等，这些都是你被超市自然淘汰的原因。

不管外资还是内资超市，代理商的死亡绝大部分都因为自身的原因倒闭，涉及到超市的人为因素相对较少。但也有因为超市的原因而倒闭的。被超市玩死的事情太多太多，一种是超市老板卷款逃跑，近几年这些例子不少了，像福建的一个超市、像诺玛特等等。供应商多的有几百万的货款无法收回，少的也有几万。我原来有个供应商，诺玛特倒闭的时候有20万的货款到现在都无法收回，成为死帐难帐。他供应的是什么？调味品系列，调味品的单品价值低，一件也就不过60元。20万什么概念。打个比方，3300多件货，最少要两个车皮。就这样没了~~~所以，进超市之前，一定要从侧面了解这个超市的经营情况，历史的结款情况。最好从已经退出超市的其他供应商了解为什么会选择退出，如果是因为结款的原因，劝你，不要进了。你卖的再多，结不了款，你就喝西北风去吧！

当然，这个老板卷款逃跑的事情谁也预计不了。而超市最大的黑洞就在采购、营运、财务、仓储、信息这几个环节。和采购关系不好？大沓的罚款单、大笔的费用、无情的淘汰你就等着吧；和营运关系僵硬？订单不给你下、排面不给你弄好、取消你的促销员资格，这些直接影响销售的后果你会知道；和财务协调不好？这个月的款你还结不结？忽视了仓储？你的货就等着压仓，等着过期也上不了货架。信息部关系不好？那你想要的数据等吧，你的新品，也等吧！因此，不要以为你的商品好，一切就会很顺利。错了，和这些部门的关系不好，表面上不会动你，其实都在等你出错误，抓到了，对不起，一切按公司规矩办理。看着自己手上的罚单，看看自己被缩小的商品陈列面，悔不当初啊！更何况，商品的好坏，采购与营运的眼光比很多代理商更能看的出。

所以，在进入超市之前，必须对超市的运行流程有比较深的了解，渠道可以去网上查，也可以找已经进入或已经退出的供应商了解。而特别要了解清楚的是，在进入超市前（或已经进入后）什么事情找什么部门，找谁处理，不然你就等着变成皮球吧！这个其实也能体现出一个代理商的学习能力。

OK，现在说说资质。超市除开联营、租赁、部分生鲜等很特殊的商品可以选择和个人合作，绝大部分的包装食品、粮油副食、酒饮、日化、家居等都只和具备一般纳税人资格的公司合作。为什么？这里搏宏歼涉及到国税中的增值税。税率大概有3种，农产品大概免税，粮油13%，其他17%。取得资格要求好象是公司年销售金额达到300万以上。大型超市都要求提供增值税票，如果你不具备的话，建议不要进入超市，否则你的商品价格无形之中就要比同类具有增值税的商品高17%。如果你的商品很有特色，超市也愿意销售，有两种办法处理，一是让你代理商品的生产厂家提供税票，但缺点是回款不是你公司的帐户，而是开具税票的公司帐户，那你的资金压力就很大了。二是让超市代交代扣，一般情况下，不是特别优秀的商品，超市是不会选择的。原因？不值得嘛！

所以在资质这里，如果你要长期在超市经营，一定要以一般纳税人的公司形式出现在超市采购面前。否则，你可能只能等到一句“免谈”。这里我要区别，通过超市收银机销售的商品，都需要税票，而且和超市签定销售合同，结款一律通过超市财务；如果是在超市的外围以租赁的方式进行销售，则不同，不需要你提供税票。就好比你在某个地方租个铺面一样，只付租金，收基冲支自己掌握，和超市签定一个场地租赁合同而已。超市为保护收银机以内的商品销售，是不允许在场外出现有类似的商品销售，你可以看看，在大型超市的外场销售的东西，多半内场找不到！

短期的特例只有中秋的月饼和春节的腌蜡制品。不过同样，进内场销售的，增值税票是少不了的。

没有增值税票？难啊！

做场外租赁，可以，那你的商品是否和场内的商品有雷同勒？如果有，多半没希望！

而且从超市角度考虑，采取什么方式和你合作，一般情况下要根据季节、商品性质、场地空间等。不是你想做哪种就做哪种。进超市，除非有很强的品牌知名度、很好的客情维护可得到超市的优惠，那其他的商品，身家性命都交给超市控制了。

在解决了资质后，我来谈谈具体的进场谈判情况。

注明一点，像制品短期经营的如月饼、粽子、腌蜡，进场的费用是非常高的。沃尔玛首单全免，但扣率高！其他的超市一般都以费用为主，这个费用？从几千到几万不等，而且还不包括扣率！反正羊毛出在羊身上，倒霉的都是消费者。因此每年的月饼、腌腊顾客不晓得为超市付出了多少。

2、谈判

当采购确定了你可以进场的资质后，别以为就万事OK了。别急！你是以商品进场还是进场之后再代理商品？按行规，超市没有销售的商品叫新品，没有进场销售过的供应商叫新供应商。如果你属于两新一类，恭喜你，中了麻烦大奖！在我当采购时，很多被拒之门外的多属于两新类，新的供应商带新商品。也正如此，有很多人说超市门难进。这里我按照正常的程序讲讲与采购谈判的内容！与超市谈判的内容无非以下：经营方式、结算方式、费用赞助、扣率、销售奖励、促销、价格、其他约定等等。

经营方式：有联营、成本代销、购买（国内称为经销）。一般外资都采取购买，也就是说以到货金额结算。货送到超市后，就等着结款吧！至于买没买出去，并不影响结款。代销是国内超市普遍采用的，以销售结算。为什么，没风险嘛。比如，你1月1日送货10万元，到月底只买出去2万元，OK，超市就只结这2万给你啦。剩余的8万库存？要么继续买，要么就等着你退货或换货！而且，关键是，这8万到你盘点时还有8万吗？呵呵~~~~到时候你就知道了。联营，一般多针对生鲜、文具、服装、皮具等，代交代扣比较多。不熟~~~就不多讲。经营方式肯定是采购（经销）好，但问题你的商品有资本成为这类商品吗？外资我就不多说了。如果是内资超市，你的商品不是大品牌就免谈，不是有很深的背景（多半是什么工商、税务等政府背景）也免谈。如果即便你侥幸得到采购待遇，那结款期给你安排个60天、90天，你的资金周转能承担吗？很多国内超市喜欢用代销方式与供应商合作，因为超市总要把风险转嫁给供应商，另外则体现一个超市是否具有很好的经营水平。

对号入座：超市会对品牌性的商品采用采购合同，如茅台酒、宝洁、伊力、双汇、德芙、金龙鱼……而且结算的天数因超市而异，长的不过45天，短的15天。

结算方式：月结**天、现款、货到后**天、月销实结**天（天数有15、30、45、60、90）。说实话，到现在我都不太清楚这个结算时间怎么算法。不过有一点可以肯定，天数越少越好！

费用赞助：新供应商开户、新品牌进场、节日费（春节、五一、中秋、十一、元旦、店庆）、单品费、新开店费、退场费、商品转户费、促销员费、堆头费、端架费、DM费、货架买断费等等（总之，你想的到的有，你想不到的名目也有）。费用方面，看超市看采购而定！为什么？有些超市对采购的监管严格，采购没办法在这块做手脚，一句“公司要求”给你回过去，容不得你商量半点，其实你也别怨，采购也没法，除非你有后台；但碰到超市监管不力的采购，这些费用，都是可以慢慢谈的嘛。他开1万，你还3千，这些情形和你在菜市场和小贩讨价还价没什么区别。至于以后谈的结果？那当然是超市的费用有了，采购的灰色收入也有了，你的商品也进了，三方皆大欢喜！举个例子，不过是其他超市的一个采购，一供应商想进场，采购开价7000大洋，结果如何？上缴超市3000，其余的和采购经理二一添作五了，供应商报给厂家的发票上赫然写着7000！具体其中的奥妙如何，我就不多说了，全揭了，要遭报应的。嘿嘿！现在国家也在规范超市对各项费用的收取，但是这个基本上很难。

扣率：也叫月返利。为什么会有这个东东，老实说，我也不知道。例子，供应商以1元进入超市，超市售价1.3元，超市的商品销售利润是0.3元。但在合同中规定扣率为4%（按行规，叫4个点。在商业中，“%”这个符号以点来代替），也就是说，供应商在结款时结的不是1元，而是0.96元。4分钱就是提给超市的另一种利润。当然，羊毛嘛~~~供应商也会水涨船高。你超市要几个点，我就在进价上加几个点。有些超市可以先和你把这个固定的扣率固定下来，不管你做什么产品都统一成一个扣率；而有些超市则认为商品不同而扣率也应不同，不同性质的商品有不同的扣率。这个方面，供应商与超市都有利有弊。关键在于灵活运用。

销售奖励：也叫年返利，是双方约定，当供应商年销售额达到多少时，再给予超市多少个点的返利。比如年销售超过100万，固定扣率由4%增加到5%，也就是说，当销售低于100万，供应商只付4%，超过了就付5%。这里要注意哦，是销售超过100万，而不是结款超过100万。供应商的销售是远远大于结款的~~~嘿嘿，不多说了！

促销：一般很少硬性规定必须做什么，用什么商品做，做多大的力度等等。但超市会强烈要求在节日，特别是店庆上供应商给予最优惠的支持！当然是什么特价、惊爆价、店庆价一类的啦！如果不做？采购很生气，后果很严重！说个自己的例子，原来一个供应商其实和我的关系也不错，他做的商品其实销的也不好，不过我也懒得去理会他的商品。有次我们搞店庆我让他搞搞比较低的特价活动，他可能认为与我平时关系好，对我的意见没在意，后来象征性的做做！哈~~~店庆一结束，对不起，一张清场单开给营运~~~~理由么，没有支持，没有配合，而且销售很差！反正一堆理由！（罪过罪过~~~~~）

价格：超市是很看重价格的。不然超市的市调不是白干了？超市所谓的平价不是空喊的口号？好的采购会把商品的成本构成算的一清二楚，让你报不了高价或者以次充好。当然也有采购看走眼的时候。采购忽视价格多半因为一是功力确实不够，识别不了商品的成本；二是因为商品确实好，急于引进而忽视价格；三是因为，哈哈，人情！价格中，我要讲两个概念，一个是价格的顺加，一个是价格的倒扣。可能理论上我不能做很好的说明，只能简单介绍。采购讲的价格都是指倒扣，一定要注意！比如，采购说，这个商品的市场售价必须是2元，我要20个点的毛利。也就是说你提供的成本价应该是1.6元。因为（2-1.6）/2=20%，这就叫倒扣。顺加则是（2-1.6）/1.6=25%。其实也就是分母不同而已。很多供应商习惯用顺加，因为如果同样要求20%的毛利率，则两者的毛利额差别很大。以上面的2元为例，倒扣20%的毛利为4毛，而顺加20%的

Ⅳ 如何做美宝莲代理

美宝莲化妆品是一个国际化、拥有百年历史的世界知名品牌，享有较高的知名度、信誉度和占有度。其加盟体系健全、完整、有效。产品品系多元成系。等。因此，你选择的本项目有着良好的项目成功基础和条件。关键在于你如何运作。下面，我根据你选择的本项目，给你提供具体运作的一些建议，供你参考：

一．建议你在加盟时详细制定一份创业商业计划书。怎样编撰计划书请你进入全国创业项目网中的“创业必修”和“文案资讯”中的资料参考编写。

二．为使你的计划具有可操作性、预见性、准备充足性，给你提供以下操作参考：

1．首先你应当对于你所在的地区本产品市场和销售状况做全面的了解和调查。本产品与同类产品在销售方面作些比较，特别是在同一商场和同一路段的其他品牌在销量、目标客户、价格、品系、店面形象诱导等等做些比较，发现你加盟的美宝莲到底在实践中比其他品牌有那些汲引优势，最好下点工夫列个表格，收集实际数据对比，作出实际统计和分析。然后你心中就有数了。举个列：在同一路段有两个品牌，为什么在同一小时内，一个店进入的人流要比另一个多一半呢？提问、分析、比较．

2．你必须重视在你临近的地区美宝莲专卖店去体察、调查和了解他们在每月每日的销售、人流、设点环境、选址等情况。（一般服务叫好的招商方会给你建议选址方式和原则。）你关键掌握他们销量等数据，以便你进行收入预测和经营评估．

3．直接了解访问些受用过产品的客户，掌握本地区到底那些产品在区域内好销，那些次之，以进一步明确目标群体的类别，他们的情况，如：年龄段、性别、职业、消费力、偏好和追求等。为你运营促销有明确方向服务。并明确整理出你的客户资料，特别是你的下游渠道商是那些，电话、地址、联系人、需要你那些产品、什么样价格的接受情况。

4． 详细了解该公司或地区总代理的情况及加盟的具体规则、进货条件、协议内容、折扣铺货、合作条件、产品品系、软件支持和培训、广告和市场推广。退换货机制等等。保障体系越完整越对成功有利。

5．与招商方详细谈判和签订加盟合同。最关键的是审核核心的问题，特别注意不利于自己的条款。尽量保护自己。着力强调对方给与你的协助、支持和帮助与优惠的条款都能固定在协议上和明确。

6． 做经营的准备和计划：

（1） 选择好自己的助手。这很重要。俗称：一个好汗三个帮。这讲了在创业时的人力资源和组织状况。配1—2人的适当助手有助于分工明确和提高运营效率。制定分工表，哪个哪天干什么等应明确。

（2）选择经营的场所。按照你调查的优秀专卖店的方式和环境参考性的选，最好把你观察的别店汲引人的条件和优势在你的店面发挥出来。请对方协助把关和审核或建议。若工作作细（可尽可能最大限度降低选址风险），最好从别人的优点中总结列出选址的具体指标，如：店面设置于人流率每小时不低于xxx人次的道路区／店面无明显遮挡物／店面在1500米内有不低于5万人的高档社区／店面100米内有停车场／店面偏离市中心繁华地段不超过1000米或离城市副中心繁华段不低于500米／或店面在有1万人以上的中高端楼盘社区有3个以上的中心段100米内／等等。

（3） 完成以下工作和准备：检查与你经营相关的各种证照手续是否齐全，办理完毕否？其二、运销的客户资料与你的渠道商资料是否完整齐备？其三、必须的运销工具和业务资料准备如何？如名片、文具、宣传册DM单、POP广告品、通讯、样品及资料等等。其四、人员的分工和准备。其五、头三个月的营销和推广计划，包括促销计划和策略，等等．

（4） 店面的装修装饰。按照要求统一的运用VIS操作，招商沟通，保证适当的装修成本。特别注意店面的识别性和诱导性问题，站在离店不同角度的30---50米距离观测效果，并与其他店面比较。更要注意夜晚的灯光效果，不要过于暗淡，要观察灯光过亮或过暗接应或拒绝顾客的两种情况，及时调整．

（5）店面服务人员的统一培训和实战训练，语言、姿态、表情、对产品解说介绍能力等。特别注意训练了解各种产品的性能、优势、对不同人群的作用和价格及性价比等．

（6） 开业准备和计划------选定何日开业时间，要与目标群相适应的休息时间。制定详细的开业计划策划书。先策划讨论后，进行分工，准备开业。采用特价、赠品、免费试用或打折、实行会员制等各种策略。

7、预算和制定详细的投资方案和经济收入、收支平衡方案等，做到经济一笔帐清楚，投资回收明确，成本构成清楚，以明确什么样的营销目标在什么样的时间实现等等

8、做好客户管理记录、归档、回访、送货、服务等工作。

Ⅳ 好的建材品牌能给代理商带来什么

●资信度。如果你代理了可口可乐或宝洁的产品，就会发现其他同类品牌的厂家也会纷纷上门找你谈合作事宜。 ●客源。对于旺销品牌，如可口可乐之类，几乎家家批发、店店零售，做这些产品的总经销，你会发现自己的客户网络在不断增大，而处于网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。 ◆强大的市场支持，安全感。知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但它有强大的市场推广力量和良好的信誉。 经销这种产品，你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱过期货物的现象。 客源、资信度、小风险，知名品牌带给代理商的都是间接利益。代理商有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好地利用知名品牌所带来的价值。 2.不知名品牌带给代理商的是什么 ◆利润。这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。但如果代理商根据自己的市场分析，找出其可能在本地市场成功的理由，细构上市方案，真正做起来，利润将非常可观。 ●支持。实力越小的厂家越要仰仗代理商的力量来开发市场，因此，与知名品牌相比较，普通品牌对代理商更多采用的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等直接、实惠而有效的支持。 当然，对代理商而言，与小企业合作的弊端在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适、推广得当，往往能获得可观的短期利益。

Ⅵ 如何成为宝洁代理商

这是一个双向选择的事情，我不知道你是哪里人。我想告诉你的是：作为经销商，宝洁需要的是你的有足够的现金流（要交可观的保证金、数额巨大的现金进货、很多费用需你提前支付“之后宝洁报销返还你”）；有健全的覆盖网络和配送能力，你本身如果是做零售贸易的会更好；要有足够的人力资源，宝洁在分销商人员配置上有一定的要求，而且你若没有与大的品牌公司合作过，游戏规则太多你会被弄的晕头转向，更重要是新的宝洁贸易条款对经销商越来越不利；你还要有两点心理准备，其一：现在宝洁派驻经销商的客户经理是不会对你有多大帮助的，他们只会要求一些天真不切实际的数据要求。其二：多年的接触，我可以负责的告诉你，宝洁在渠道管理一片混乱，尤其是直供大卖场和批发的价格，且没有实实在在区域保护政策来保护经销商的利益，串货家常便饭，对市场上的假货打击很少很少。。。