1. 怎样防止代理商和终端经销商直接绕过中间环节
为了防止代理商和终端经销商直接绕过中间环节，就需要建立完善的防窜货体系，
1、打码是管理窜货的基础，打码一般有数字识别码、颜色识别码、规格识别码、文图区分码等多种形式。
在这里需要思考4个问题：打码是打随机码，还是固定码？在哪些商品上打码？给哪些代理商和经销商打码？是每次进货都打码，还是偶尔打码？
2、成立市场督察部，专门进行监管
3、建立窜货处罚标准
4、制定《市场秩序管理公约》、《市场违规处罚条例》
以上是建立防窜货体系的管理思路，实际具体操作中还需要注意很多细节，楼主可以参考经销商管理的书籍，如梅明平《经销商管理》第三版，书中第十章节对窜货管理有非常专业的讲解，或者参加专业的公开课讲座，都非常不错
2. 中间商压迫我降低价格,有什么方案
你是厂家还是终端代理商？写得也太模糊了，都不知道你处于什么位置。
暂按厂家来说吧。俗话说：店大欺客，客大欺店。你算是遇上了。
对于厂家而言，中间商压迫你源于以下问题：
1，你的产品不够畅销，你也很弱，而代理商比较牛，渠道掌握了你的小命；
2，对代理商管理不善，你招代理商之前没有制定好代理政策，漏洞多，游戏规则模糊；
3，竞争对手多，对你的市场虎视眈眈，代理商可选择机会多。
解决先考虑以下问题：
1，这个中间商有没有可以替代的，
2，中间商要求降价出于什么原因，
3，降价对企业有损失还是好处，
考虑好以上的，参考的解决意见：
1，砍掉的情况，可以找到替代的，这个中间商销售额滴，但管理成本太高，不优质；
2，保留，保留对其他代理商的议价能力。①不降价，签订对赌协议，达到一定销售额，给予一定的返利，具体数额看情况自己琢磨；②不降价，派驻销售队伍到所在区域辅助销售，但是要提出一定的标准，要求协作。视情况自己定；③不降价，借新年来临重新制定代理商政策和新的管理标准（二者统一），制定新的游戏规则，让他们回到你的轨道上来；④用企业的文化、愿景、未来和发展前景感化他，带动他归心，看老板和销售人员能力，本条辅助以上3条。
可追加问题。
3. 业务员如何与代理商搞好关系
在做业务过程中，业务员如果与代理商搞好关系，不但可以节省大量的时间和精力，而且还可以做好市场工作，相反，如果业务员不能与代理商搞好关系，则会出现事倍功半的效果。 小原虽然是厂家派驻到王经理这里的区域业务员，来协助王经理负责市场工作，但他与王经理的关系特别的好。而且在日常工作中，王经理感觉得工作中少了小原，则就象少了一个左右臂一样。而在小原来到之前，王经理公司也有许多公司派来的业务人员，在这些业务人员中，有的是新官上任三把火，没有到王经理公司前踌躇满志，到王经理公司后立即投入，风风火火对王经理公司原业务团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果导致在代理商公司得罪一帮人，弄得在代理商的内部工作难以开展。 另一种就是因人地生疏，又有派驻公司重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪王经理公司的业务团队成员，搞“中庸”之道,一直走“好好先生”路线;结果，没有过多久就变成了王经理公司一名“运输送货员”了，一点威信都没有，而业务团队也变成了一支一团和气的队伍。最后弄得王经理也没有办法收场，对公司外派人员也失去了信心，只好不管大小事都向公司和高层领导汇报请示，搞得王经理也非常被动。 而小原则不一样，他发现大多数的代理商老板还是很通情理的，只要自己能舍身处地的为代理商着想，给代理商做实事，那么自己跟代理商的关系就能很好发展下去并且代理商也会与公司建立良好的合作关系。他也知道王经理明白：和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和自己打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。 1、让代理感觉“你办事，我放心” 作为一名厂家的区域性业务员，有时的身份介于公司与代理之间，公司派你来协助代理商，从某些方面来讲，有时让自己也就是在代理商服务期间的一名“临时”员工，作为一名员工，而说实在，大部分代理商要的很简单，他们要求的只是两个字--“放心”。“你办事，我放心”，代理商们要求的只是这个。而不是自己天天站在所谓公司的方面去强硬派或私人业绩利益方面，而单纯从公司的任务角度而给代理商造成一股脑儿的麻烦。如果代理商和派驻业务人员之间能够培养出一种默契、有一种互信关系，就是事情商量交代下去就一定没问题，在代理商的眼中一件事交代给你，话讲完就等于是事情做好了，因为这个人值得信赖，不用隔三差五还得去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商们也是人，人都是很懒的，能够不必这样事必躬亲、一步又一步防着你做，这样对大家都省心省事。若弄得代理商一直来问东问西的话，大家都会觉得烦，包括代理商自己在内。如果大、小事都要盯得紧，或是像老牛拖车，抽一鞭才走一步，大家的日子都会过得很痛苦。只要能建立这个互信关系，大家的日子都会很轻松愉快。 2、多做些有效、有意义的事情 要想自己公司的产品能在市场上站稳脚，最重要的一点就是我们始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。代理商直接同终端用户来往，最了解直接用户的需求，也最了解公司产品在用户心中的位置，因此，代理商才是对市场最有发言权的人。 所以一定要先深人市场一线，亲自掌握来自终端销售人员的最真实的信息，来协助代理商解决实际困难，协助代理商的提升他公司规模档次，这样不但有利于培养忠诚客户，提高企业产品的市场占有率，而且还能让公司产品在一定区域上升为强势品牌、领导品牌。有的人会说：我们也在协助代理商啊，促销、广告、售后服务等等不都是协助吗?很对，这些都是对代理商的协助，但是这些协助是经销商真的需要的吗?因为任何的促销和广告的目的不外乎一个，那就是要提高产品知名度，提开公司产品市场占有率。但是，我们不能忘了最重要的一点：因为我们的产品走的是代理制，大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的。假若这些都成为了走秀，代理商及经销商毫无兴趣而言，自己的这些协助又会有什么效果呢?多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。 3、深入市场第一线 我们是外派业务人员而不是“钦差大臣”，不是天天坐在代理商的办公室的指挥官，一定要亲自同代理商业务负责人或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，下级经销商对我们公司和产品有更加深刻地了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深一步的认识，对公司的战略发展思路有了更好的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给我们提出了许多参考性的意见和建议，从而使我们对市场状况有了更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来困惑在心中的问题讲了出来。若就这些问题，我们均能给予代理商有着实际指导意义的建议，帮助寻求最佳解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，也会奠定代理商与自己公司长期合作的基础和决心。 4、切入日常管理 我们外派厂家业务人员是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。而我们中国现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理均是时有时无地做，有的连个专门监管的人都没有，而代理商也不是不想去做这些，而是自身的思想局限性太大，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他很希望借助公司派来的优秀人员充当自己的外脑，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。并且也希望公司外派人员对代理商自己的业务员进行相应的培训。这样业务员不但提高了工作能力，而且接受到先进的企业文化的熏陶，为以后融入自己公司的营销队伍奠定许多基础工作。 5、让他看到希望和未来 代理商之所以能成为老总，不论是白手起家，还是继承祖业或父业，他能有今天，也是他在战胜了许多个不可能才走到这一步的。所以我们的外派人员要站到一定的高度，再来看市场，让代理商觉得做公司的产品有许多的机会与希望。并让他感觉得在这个充满机会和希望的市场里，只要认真跟着公司的发展方向去做，自己的企业也就是越来越大，越来越强。所有在呈报给代理商包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，自己一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符?一定要给代理商展现一个全新的方向，给他带来新的启发与思考。 6、帮助突破局限思维 有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已不小，有的上百万也有的上千万甚至上亿资财，但由于所经营的范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。 而我们厂家就不一样，第一，有着良好的专业人才团队，能凝聚出更多的智慧;第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力;第三，有着实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。其次，与代理商接触久了，对它的管理方面的不足也就了解得越多，自己就要不断倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商的计划书，并将此当作对营销团队绩效考核指标的重要组成部分。 7、实现做生意的价值 我们认为，现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。通过走访，我们会发觉经销商最渴望解决的问题有三个：一是为什么没有找对一个好品牌;二是为什么我就是做不大、做不强;三是怎样才能体现出做生意的价值。而这三个问题是相辅相成的，什么才算得上是一个好品牌?不但要有良好的利润空间，而且还能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱是赚得不少，而社会公众对自己的认知度、认可度从十年前到十年后仍毫无变化的话，这样的赚钱又有何意义呢?而我们代理商卖我们公司的品牌不仅是在卖一种产品，而且还在经营着一种文化，经营着现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观，让代理商明白真正的生意人的价值在于何处。当企业和经销商真正成为了利益共存、荣誉与共的战略伙伴时，我们也就不愁自己的产品不能领导市场。 8、做培训自己是专家 最后，帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法，虽然都是培训，但这时自己就要有思路，我们得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么?关键的就是他们的培训是否正是代理商所需求的。而我们做培训则要严格把自己作为专业的培训师来对待，因为在现在竞争激烈的市场中，对代理商素质的提高不仅仅局限于培训的表面形式上，更多的是注重培训后的跟踪服务，培训是否对代理商的实际工作有指导意义，代理商的经营团队是否有真的提高，要使培训变成促进代理商改进企业管理的有效推动力。
4. 厂家为何不跳过代理商，直接进入终端卖场。
厂家如果直接进入终端卖场，就得招聘大量销售人员、管理销售的人员、就得卷入它技术和生产以外的、不属于它强项的领域，效果不一定会有专业搞营销的代理商好。
5. 经销商砸价什么意思营销里的终端是指什么（求详解，复制勿扰！）
在外的经销商往往开车豪车，但生产商大量的钱拖欠，通过砸价可 以更少付给生产商，终端这里指直面销售者的经销档。这也是现在大工厂大力大资金搞直销的原因。
没听说过中端，你说的应该是软体代理商，代理商就是你购买他的软体之后，就成了代理，可以销售这种软体了，只知道有终身版和终端版的，终身版就不用释也明白，终端版就是可以使用软体，但不可销售软体
郭汉尧营销管理部落格论坛步之霸品牌营销顾问·终端管理学院院长郭汉尧老师支招：
一、 要抓好视觉营销，靠终端形象提升销量
二、要提升销售技巧，靠专业技能提升销售
三、要制定促销策略，靠促销活动提升销售
就是他授予你权利，你帮他卖东西，
只有他授予了你权利，你卖他的东西才不犯法，
否则是犯法的。你是在卖别人的品牌，
别人的品牌是受法律保护的
要想做好VAR经销商，就必须具备创新和敢于进取的精神，你学习下这套教程，开启下边地址就是了，这套教程真的很不错。我也是学习了它里边的方法，从而开拓了我的各方面渠道，现在经销渠道多了起来，生意自然源源不断的来了。
郭汉尧老师认为经销商提升终端销量需要做好以下几点:
一、 要抓好视觉营销，靠终端形象提升销量
二、要提升销售技巧，靠专业技能提升销售
三、要制定促销策略，靠促销活动提升销售
经销商展厅布置，终端展示设计
Dealer exhibition hall layout, terminal display design
泓大福招财吉品品牌全案运营顾问支招：
最具价值的经销商订货会培训专家部落格论坛欧美宝品牌首席架构师郭汉尧老师支招：
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经销商如何提升终端销量？实战派品牌营销策划专家支招：
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