1. 想做代理,有什么细节要注意吗
代理市场发展迅速,目前市面上也有很多的产品在招代理,但是良莠不齐需要好好调查。在选择的过程中注意以下四点:一是产品的质量要可靠,最好先买几个看看或实地考察;二是厂商的各项资质是否齐全,这是之后销售的一大保证;三是一定要签合同,产品的售后问题是否不少,这一点可以保证自己的权益;四是是否提供好的培训体系,培训好了对产品销售也是帮助,希望能够帮到你。
2. 怎样做好代理商
代理商的经营管理思路 一、代理商老总们的困惑1、想发展做大做强,但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系,现有思路理念落后或者知识不全面,没有系统清晰的运作思路和经营理念;部分老总是想改变没方向没方法,呵呵,客观讲还有个别自大自满、不思进取者。2、优秀的人才不好选、不好管、不好留,团队组建不健全、不稳定、不规范,极度缺乏优秀专业的职业经理人才,根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制,也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。3、随着客户服务管理工作的精细化,感觉一些不合理要求越来越多,客户抱怨也越来越多,终端合作多年,不便于立即规范管理,也感觉无从下手,对终端客户的管理服务不知如何是好?4、市场竞争加剧,对手愈来愈多、利润愈来愈薄,自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法,就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。 二、代理商目前团队现状特点1:人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2:皇亲国戚,缺少管理能力,不服规范管理,又自大排外。特点3:老板本人事事亲为,越忙越乱。不敢授权、不愿加人,裹步不前。特点4:缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5:公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制(这个我们下部分讲)。这种团队构成在代理商发展初期,由于业务量不多,操作模式简单,因此,刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展,这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范,而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友,由于自身素质,以及原来几乎没有管理,因此,现在一旦规范化、制度化,马上就会表现出不适,甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触,甚至结伙排外,造成管理提升上的瓶颈。 三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员,核心的成员不可过多。2、互补的技能,团队的核心成员技能,专长有较好的互补性。3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。4、预留的淘汰、流失空间,组建初期预计在30%以上,团队发展期也要保持10%以内的正常流动空间。 四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢?1、首先,尽量保持合理配置比例,优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2:8这个比例,随着公司的发展亲属逐渐减少,扫除公司里养尊处优,甚至光拿工资干少活,或者不干活的现象,摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理,以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成,建议保持3:7制,即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的,可以占到30%,70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员;在性别构成上,可以保持在4:6,合适的男女搭配比例,可以激发团队活力,同时,由于女性营销人员心细,亲和力强,更便于产品推广,以及与下游渠道客户建立良好客情。
2、其次,广开人员选聘进入渠道。作为代理商,要想组建一支称心如意的营销团队,就必须打破单纯依靠亲戚,或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队,这种方式虽然也有很多好处,比如忠诚度相对较高,比较放心等,但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外,还可以通过正规人才市场这个渠道。再次,通过合作过的公司营销人员介绍的方式,也是可行的,通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等,都是不错的招聘方式。 3、再者,提高人员使用原则:赛马不相马,必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系,让人尽其才,才尽其用。第一、用人不疑,疑人不用。很多代理商之所以留不住人,有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番,干出业绩,但又怕失控,给自己带来损失,在这种情况下,用人方面难免畏首畏尾,因此,会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快,因此,人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区,就必须放开思想,本着授权受控的原则,建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台,同时又不至于控制不住,而给市场带来损失。第二、以业绩论成败,以市场论英雄。人不患不均,就患不公。作为代理商,面对团队中的自己的人(亲戚朋友)以及外来人,一定不能吃大锅饭,一定要以对公司、对市场的贡献度大小,合理付酬,创造一种公平、公开、公正的竞争机制,让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友,也不是不可以重用,但一定要是有能力的亲戚朋友,能够胜任某一岗位,然后让其勇挑重担,这样做才能真正服众,但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位,否则,将会让整个团队一团死气。
4、再次,灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成,很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质:人才是团队的根本,是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面:1.敬业态度;2.专业水平;3.身体状况;4.反应能力。同时更须注意:不片面追求文化程度,能力比知识更重要;人格比专业知识更重要;不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个:就是要找到心理素质较好的人才,一个真正意义上的人才应是德才兼备的,品德比能力更重要。 5、最后,还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司,相对可以依靠庞大的平台来留人,但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式,来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光,不可目光短浅。很多代理商在用人时,由于多种原因,总是对职业经理人抱着超乎现实的期望,幻想着能够给自己快速带来滚滚财源,而一旦短期目的达不到的时候,又开始对人员能力产生怀疑,最后,让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人,他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短,用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的,通过借助他人的力量,也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人,就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围,就必须要用一颗平常心,用人所长尽人所长,容人所短避其所短,用放大镜去看团队成员的优点,这样,才能心平气和,更好地与职业经理人相处,增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上,不能给予更多,但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台,提供一个可以发挥的更大空间,来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商,要不断地给营销人员“画饼”,不断地展示公司的未来美好前景,以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗,也可以实现留人的目的。比如,有的代理商通过年终给予分红,规模较大的代理商通过给股票的方式,来实现留人,但要避免既想鞭打快牛,又不想让牛吃草这一状况。但需注意,千万不要背信弃义,切莫见利忘义,奖金分红提成等承诺无论数目大小,不能兑现是公司失败的开始。 总之,代理商要想组建好自己的营销团队,增强自己的核心竞争力,就必须采用自己的、符合公司化发展的方式,来选聘、使用营销人员,通过创新的手法,来合理地育人、留人,从而通过打造自己的狼性团队,积极参与市场竞争,取得更大的胜利。 五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是:一个领头人,两个精英,三个中流,两个培养,一个机动。 “1”——这个一是必不可少的,就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队,没有一个合格的团队管理者,是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个着名的管理寓言就是:一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“2”——就是两个精英,这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理,即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点,那就是积极主动,善于寻找方法的高素质的人,这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性,这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手,其实大可不必。如果个个都是精英,首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外,在员工奖励和提拔上难以公正,造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开,结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱,而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工,认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工,但他们由于目标不明确或缺少正确的激励,没有充分的发挥出自己的特长,但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上,公司所得虽不明显,但公司若要长期发展,他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足,员工横向发展力量得以加强,任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英,稳定的发展在中流。“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想,但他们比较有自知之明,基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突,行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作,这些工作是精英不能做的,中流不愿做的事情,这时两个培养的作用突现出来,如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是,管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时,他们一般不会同管理者产生直接冲突,可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当,这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工,日常工作生活中可能会少一些乐趣,管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制,但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者,往往是对管理者决定执行不力者,或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者,有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在,但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次,或者团队转型决定没有得到员工贯彻,这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声,刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则,实际团队组建时可能不足9人或大于9人,但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区,不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队,管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确,团队管理与激励方法得当,充分发挥团队互补效应,业绩上量是肯定没问题的。 学习结束故事分享:一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,却标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 感 悟:这故事告诉我们,比如说:真正的经销商(呵呵,别计较笑话比喻啊),不一定是自己能力有多强,不一定自己什么都能干。但只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而把自己打造成团体领导,发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候,要善于成为领导,组建自己的团队,大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干,即使你有最大的本事,你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧,你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力,你的精力不足时,但你也可以通过发展营销伙伴发展团队,发展合作商来实现自己的目标。现在,在我们内衣行业的经销商中,有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量,舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队,舍不得把自己打扮成一个销售领导者,而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲,觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死,而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低,无将难为帅啊。因此,我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴,打造营销团队,充分利用别人的优势和长处,借助别人的力量和资源,把自己的营销战线拉长,范围扩大,积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴,才能使他们为自己赚取更多的利润,共同赢得更大的销售业绩。
3. 怎么代理产品有哪些步骤
1、代理一般不需要保证金。有足够的资金运转自己的市场。即可代理某产品。2、成为一家代理的要求不高。一般你赶兴趣,有能力去销售,并且厂家在你所在地,没有经销点。你即可要求厂家给予你产品代理。当然,代理大品牌会有比较高的要求,例如,营业执照,足够的资金运转,市场容量的分析,店铺的选址。3、代理一个产品,需要做到以下两点:A:了解公司及同行。
俗话说知知己知彼,百战不殆。是很有道理的,开始宣传前因该对自己公司和其他公司有一个详细的认识和了解,列出所有本公司与同行的优势。同时,要相信公司,相信公司提供给客户的是最优秀的产品、服务、最佳的赚钱计划,要相信自己公司是同类中最优秀的,相信公司为大家提供了能够实现自己价值创造财富的机会。
B:了解自己。
对刚加入一个从未做过的行业。必然会感到陌生,唯有的方法就是学习,通过各种渠道向成功人士学习,拷贝成功。了解自己的特长优势,选取最有效率的宣传方法。对自己因该充满信心,试问如果自己赚钱都没有绝对的信心,如何让别人有信心。C:学会科学订货、科学备货
订货好比请客,订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人吃饱,还要请人吃好。从胃口上来说,你要明白他们需要吃什么。因此,选择货物需要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者衣食住行情趣、习惯特点、准确把握当地的流行趋势、消费心理等。
4. 如何做一个成功的服装品牌代理商
一个代理商如果想成功地运做好一个品牌,至少要做好以下四件事,或分以下四个步骤。
第一,要对自己的职业生涯做一个完整的规划,树立做好这个品牌代理商的长远目标;从一个代理商的成长历程来说,由初级到高级可以分为一个品牌的产品代理商、品牌代理商、品牌托管商,最后成为这个品牌在当地区域市场的品牌管理商。每个总代理都是从卖产品开始的,逐步成为这个品牌在当地的管理者,最终完成这个品牌在当地的品牌传播和信誉维护的任务。职业生涯规划对一个品牌代理商而言,可以避免碰到问题时挫折失落,也可以避免稍有成绩时就沾沾自喜,通俗地讲,最终要成为一个品牌的“品牌管理商”,就是要把做品牌和自己的职业生涯规划联系起来,把做这个品牌当做一项事业来做,而不是把做品牌看成一种简单的生意合作。
第二,做好一个品牌代理商要做好两个规划,一是销售目标规划,二是网络发展规划。通常情况下,企业会在与一个区域市场签订总代理合同时就会根据当地的市场对总代理下达一个年度的销售指标,那么代理商就应该学会把这个目标规划进行分解,明确自己销售额的完成计划;销售额的提升与销售网络的拓展是密不可分的,那就要对自己所代理区域的整个市场精心调研和分析,哪些市场是自己需要首先进入的,哪些市场是第二步进入的,哪些市场是可以放到以后再考虑的。通常情况下,一个新品牌不适合在一个市场全面铺开,而应该根据整个市场区域发展的特点,先进入“易开发、收效快”的市场。
第三,做好一个品牌代理商还需要实施三个行动:机构建设行动、品牌建设行动、渠道建设行动。
机构建设行动指代理商需要针对自己的销售计划和网络拓展计划,组建一个适应企业现状的管理团队,设置一些与品牌操作需要的运做部门。这个团队将在以后的运做中,与上游的品牌授权商(即产品供应商)相对接,同时,对下游的加盟商进行管理和提供服务;从一个代理商的基本需求来说,基本的部门设置应该包括业务部、市场部、行政部(有些公司迅速提升为人力资源部)、财务部;市场部做市场开发、客户服务及市场督导的工作,业务部做配发货品、货款收缴、客户商洽等工作,行政部做后勤管理等支持工作,每个部门应该明确部门职责与工作流程,形成一个管理严谨、分工明确、目标清晰的运做团队,是做好代理商、完成销售目标的重要保证。
机构建设行动还包括应该设立自己的一个样品间,通常是在自己的写字间专门设立一个样品展示间,以便于客户参观和订货。
机构建设行动中还包括开设自己的一个直营店,或称为当地市场的品牌“旗舰店”,作为这个品牌在当地形象展示的窗口,招商洽谈的样板、人员培训的基地以及收集市场信息的渠道。
品牌建设行动主要通过当地的宣传媒体对品牌在当地进行适度传播,当地的媒体资源包括平面媒体、影视媒体、户外广告媒体等。品牌传播分为品牌的广告传播、品牌的公共关系传播及品牌的销售促进传播。广告投入在不同阶段的目的是不同的,所选择的广告媒体也不同,这个时候就需要对不同媒体的特点进行分析,如招商类的广告应该投入到什么媒体,这个媒体的覆盖面有多大,广告受众是否符合自己目标群体的特点。进行广告投入时要避免几种常见的错误:一是投入时过分从成本的角度考虑,投入的广告受众者很少或受众与自己需要的群体差别很大,造成资源的浪费;二是投入的方式太单一,不了解综合应用多中传媒手段达到目标效果;三是投入量过大,超出自己的目标需求,不经济。
渠道建设行动就是要进行品牌的渠道建设,简单地说就是招商。招商可以分为媒体广告招商、展示活动招商、直营店销售招商、依靠自己的人脉资源招商及通过业务人员针对专卖密集区域的个别拜访招商。在渠道建设行动中,要注重客户的筛选与评估,学会与客户共同规划当地市场的发展,学会“先帮助客户发展然后收益”。有些初做品牌的代理商在进行客户商洽时急于保护自己即得的利益,缺少对客户要进行引导和扶持,结果客户网络总建立不起来,销售业绩总是不能快速提升,就是在对客户网络建立的政策和方法上比较缺少的结果。
第四,做好一个品牌的代理商需要导入四个管理:即市场终端的管理、品牌形象的管理、市场规范的管理及企业“三流”(物流、资金流、信息流)的管理。
市场终端的管理指针对自己的客户网络的终端店铺进行管理,在店铺陈列、导购服务、店务管理与客户管理中符合企业的要求并适合当地顾客的需求,提升当地店铺的形象与业绩。
品牌形象管理指按照公司统一的VI标准进行店铺装修、道具布置,店铺工作人员统一着装、挂牌服务等,以一个品牌店的形象展示在客户面前;
市场规范管理指对当地的市场进行管理,执行总部制定的价格政策,严禁制假贩假,打击串货等行为,保持区域经销商的利益。
最后,要注意企业对资金流、物流、信息流的管理,我们称为“三流”管理;资金是企业发展的血液,物流是资金流的载体,信息流是企业决策的工具。
5. 如何做白酒代理
根据你的问题,我想说的是其实不管是代理品牌还是合作品牌都不是最主要的方面,主要是看个人的销售渠道。只要有销路,无论哪个品牌你都能做好的。
6. 怎样做商品代理商
成为商品代理商需要完成以下步骤:
确定代理产品:首先需要确定自己想要代理的产品,包括产品种类、品牌、质量、链喊胡价格等。可以根据市场需求和自身实力进行选择。
与厂商联系:与生产厂商或者品牌所有者联系,表达代理意向,并了解代理条件、代理政策、代理区域等信息。
签订代理协议:与厂商或品牌渗档所有者签订代理协议,明确代理范围、代理期限、代理费用、销售价格、促销政策等内容。
建立销售渠道:建立自己的销售渠道,包括网店、实体店、展会、批发市场等。
宣传推广:进行产品宣传和推广,包括广告、促销、口棚拦碑营销等。
销售管理:建立销售管理体系,包括订单管理、库存管理、售后服务等。
客户关系管理:与客户保持良好的沟通和关系,不断改进服务和产品质量。
7. 如何做一个产品的代理
如何做代理商?
怎样给商家做代理,知道的朋友请赐教.在代理的过程中我们要注意那些问题
上家关心的是每年的销售额,你完成量后,一般可以再根据量来返点.把精力放在代理产品业务上是最重要的.品牌保护和宣传一般都会有总公司策划.所以实打实认真做销售,你就是一个好的代理商.(对于你自己公司内部管理也是很重要的,带好自己的团队,培养专业精神,那么成功只是时间问题)
一、三心二意做代理
现象:甲先生去年代理B产品,做得不好,他今年换做C产品了,但是前一段时间,他找到我说,现在的市场不好做,他已经准备换下C产品,做D产品。他是想想我询问,怎样才能做好一个产品,为什么他的代理的产品总是销量上不去?我告诉他,我认识的现在做的成功的代理商,都是那些和我们已经合作了好多年的代理商。
分析:实际上,说到底就是个短期投机和长期投资的问题。当然,这和厂商的支持也是有着很大的关系的。真正做市场的厂商一定会找和他们一样的作市场的代理商。康师傅的“市场的精耕细作”就是着眼于此。
但是从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。只有这样,才有可能把代理当成一个事业做好它。而不是一个短期的投机行为。
对策:
首先:定一个长期的产品代理计划,至少是两年的。
第二:在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。
第三:保持和厂商的良好沟通,很多的情况下,厂商会帮助他们认为的忠诚代理商解决很多的问题。
二、不去学习代理品牌的经营理念
现象:今年的早期时候,到南京看市场,看到我们的“每日C”没有按照我们厂商的规定摆放到冰箱里面,而是顺便的和其他的产品摆放在一起,在其后拜访我们的经销商的时候,我把这件事和他说了,问他:“您知道我们今年为什么要投放冰柜吗?”。看到他诧异的眼神,我就知道南京的“每日C”做得不好了。果然,市场基本被统一的“鲜橙多”占据。实际上他做我们的代理商已经有很多年了,可以说是和康师傅一起成长起来的。但是就是这样的多年的代理商对我们的经营理念还是不是很清楚。不知道我们的产品的定位、目标消费对象……
分析:你想交朋友或者打算和某某长期共处的时候,你都会自然而然的区了解对方的脾气、信念和品格。我们做代理的时候也要去了解代理品牌的经营思路。很多的时候,明明是一个定位很时尚、很高档的产品,被卖的一般低价位的产品一样。让人看了真的是很心疼。
对策:代理商所代理的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划。,代理商应该尽力去理解、接受、坚信它-----本来这是做代理之前就应该做的事情,但是很多的时候不是这样的,很少有人是因为某个企业的经营理念好才去做他的代理的,可是矛盾的事:做了代理之后才发现,这个东西也重要的。
实际上,大多数的厂商在和代理商签订合同的时候就会把他们的经营理念一同交给了代理商,而且现在愈来愈多的厂商会定期的招集他的代理商来进行培训。别以为取得代理就是皆大欢喜,这才是代理商与厂方、或是二级代理商、以及代理商谈恋爱的开始。
注意:
1、 代理品牌的经营理念和和代理商自己的经营思路是树和藤的关系,代理商都得去熟悉。
2、 原则也好,理念也好,只有把他们贯彻到行动中去才有生命力,否则就是吹牛皮。
三、执行的方案时目的性不强
现象:许多的代理商,对很多的事情,即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么做,目的是什么?但是那些成功的代理商,上到方针政策,小到售点拜访都带有清晰地、强烈的目的性。
对策:制定计划。
现代市场营销非常注重计划,如果说做好市场要走十步路,那么,会做计划表明你已经走了4部了,如果你的业务员也会做计划的话,那说明你们已经走了6部了,剩下的4步就是不折不扣地执行。
要点:
1、 养成每个动作都有带有清晰目的的习惯,就是高效率。
2、 成功就是养成了良好的习惯,形成习惯的方法就是不断的重复。
3、 每个月填张计划表,而且不是很难。
四、没有可操作性的考核标准
现象:很多的代理商在考核他们的业务员的时候,总是感觉这些标准实际操作的时候,很难做到判断准确、公平、公正。都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。