零售怎么让代理商不舒服

‘壹’ 如何说服代理商

其实你应该多从代理商的角度去考虑问题，就容易发现问题，因为他们直接面对的是顾客。
而顾客在同级产品中要求的无非就是产品的质量和售后。只要你现在能保证这两点就可以。如果你的价格可以非常的低的话也可以适当的跟客户说明。
但你要面对的是代理商的话，他们除了要考虑到客户的需求的话，还要考虑到你的公司的信誉，这点非常关键啊。因为以前你们有过残次产品没有回收的记录，那么你们在代理商那里的口碑就不好了，因为顾客购买产品后如果有问题直接找到的就是代理商。而不是厂家。他们承担的责任很大。
所以你现在如果还想说服代理商的话，最好的方法就是诚恳的面对自己公司以前的错误，并且可以保证以后不会有同样的事情。
另外你们可以多发展一些乡镇的经销商。这些地方的消费普遍不高，但是对产品的要求也不高。也不会有太多的投诉。经销商方面也主要看的是自己能从中赚取的利润。
至于你所说的是不是在与经销商洽谈的时候的方法需要改进，其实这个是每个销售人员不同的。你可以试着找到自己的特长，与此同时要找到经销商的喜好，从他的喜好着手，培养共同语言。这样效果比较不错。
不要经常上门，这样会让经销商反感，最好的上门时间是经销商管理人员生日或者是主要节假日的时候，以问候为目的上门。从生活谈到业务最好！
最后如果你对我的答案满意或者没有跟好的选择的话，请采纳谢谢！

‘贰’ 做代理要注意什么

做代理需注意以下几点：

1、所选产品品种必须具有一定市场；

2、产品要具有独特性不易仿造；

3、产品的价格在市场上必须要有竞争力；

4、最好直接与生产厂家接触，以节约中间成本；

5、最好先进行小批量试销，有市场再增加进货量；

6、注意产品的质量和商家的信誉。

拓展资料：

代理的一般做法是由委托人与代理人签订代理协议，授权代理人在一定范围内代表其向第三者进行商品买卖或处理有关事务。

从制造商到零售终端的渠道途径：

1、制造商→经销商→消费者；

2、制造商→总代理→经销商→消费者；

3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者；

4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者。

参考资料：网络-代理

‘叁’ 如何维护代理商客户，ppt课件

020202020202 而招商会、订购会、产品发布会、经销商大会等他们主要的需求是：逗增强经销商对厂商的忠诚度、激励经销商、政策的落实和执、现场订货地等，对老师的要求主要是：策划过的大型营销活动的营销专家，对经销商非常了解，会议营销的能力强，现场成交能力强，煽动性、感染力强，能讲授千人大课等等。020202020202 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施。（一下部分内容收集于网络）

020202020202 经销商概述020202020202 经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以逗经销商地，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商逗套牢地，更在终端零售商与生产商的双重逗挤压地下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
02020202020202 经销商、代理商、分销商的关系021、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
02经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用逗商流地一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于逗物流地的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而逗商流地的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢看要花多大的代价才能弥补看这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢看在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢看 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：逗我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了看地所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢看这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧! 例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。 在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。 并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。 我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。 在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。 在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。 在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来? 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。

‘肆’ 我是做食品生意的别人想代理我的食品我怎么和别人谈

首先你需要拟一份合同，而这个合同里需要明确规定一些相关代理的规定（当然这个需要看你所做的代理有多大，如果是小代理的话，你可以自己随意，不过还是需要想办法管制）。
其实你需要注意就是关于你的食品别人代理以后的零售价以及别人的进价。
尽量避免代理商之间的区域的恶性竞争。
然后就是关于代理商每次批发的货量，需要你自己根据实际情况规定。
食品方面的批发一般代理商只是赚取中间的差价。而你可以实行一些刺激代理商政策，比如一个月内销售达到一定量时可以给予一定的金钱奖励或者其他的奖励方式。
还有什么不懂的可以追问哦。如有不完善的还请提出，我在补上。

‘伍’ 怎么管理好经销商

（一）直接激励

根据X理论，物质激励是唯一或者最主要的激励手段，而物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接激励主要有以下几种形式：

1.返利政策。

由于返利直接影响到厂商和经销商的既得利益，对返利额度标准的不同理解几乎是伴随着返利的产生而出现的厂商与渠道之间的冲突。也因为返利是一个将延续一段时期的相对稳定的管理政策，决策失误对厂商和渠道发展的负面影响比较大，所以返利制定合理与否至关重要。

在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：（1）返利的标准。一定要分清品种、数量、次级、返利额度。制定时，一要参考竞争对手的情况，二要考虑现实性，三要防止抛售、倒货等。（2）返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。（3）返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。（4）返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。

根据公司和产品特点的不同，不同厂商的返利政策的制定也不尽相同。Acer笔记本电脑产品的返利政策没有对渠道公开的标准，而只有实施原则。Acer承诺对总代理一定有奖励，但奖励多少视不同市场时期的变化情况和总代理的努力程度而定。当Acer认为达到某一时机时，渠道可能会获得比预想还要好的奖励基金，但如果渠道公司违背了Acer的市场管理和发展原则，则可能取消奖励甚至进行惩罚。Acer认为这样做更符合东方人的感情因素，对市场变化的应对政策也更加灵活一些，但这种做法显然要求Acer具有较强的市场把握能力和对信息的综合处理能力，市场操作人员将面临更大的压力。

2.价格折扣。

价格折扣包括以下几种形式：（1）数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚；（2）等级折扣：经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇；（3）现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大；（4）季节折扣：在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机；（5）根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。

3.开展促销活动。

一般而言，生产者促销措施会很受经销商的欢迎。促销费用一般可由制造商负担，亦可要求经销商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的经销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。

生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，企业目标仍然无法到达。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

（二）间接激励

根据Y理论，人是有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作；从事这些工作并取得成功将会产生内在精神上的激励，极大地调动人的积极性。精神激励有公开表扬或批评、工作的承认、权力和责任等。感情激励是以企业间的感情为手段的激励模式，主要是沟通思想，排忧解难等。具体而言，间接激励就是通过帮助区域代理商和其他经销商获得更好的管理销售的方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的做法有以下几种形式：

1.培训经销商。

1998年，联想成立“大联想学院”，是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。

2.向经销商提供营销支持。

帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际“销化”数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。

帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告诉经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。

约束和监管经销商

根据激励的定义，约束和监管也属于一种激励。从强化激励理论角度看，约束和监管是消极激励，而直接激励和间接激励属于积极激励。

约束和监管之所以必要，是因为经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓信息不对称，是指有交易和契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。例如，经销商对其代理区域市场比生产商更为熟悉，他们对本地区市场状况的把握程度比生产商要大得多。监管和约束分销商的主要方法有：

（一）做好进销存管理

这里主要讲的是：（1）必须收集、掌握及分析好经销商进货的频率与量、出货的流向、库存的多少等基本情况。如在同样的市场时机和营销推广策略下，经销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，可能意味着经销商在低价冲货。要做到这些，就为销售部门、财务部门及审计部门的工作职责及工作量提出了相应的更高要求。（2）建立健全经销商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。（3）控制出货量，解决好库存。在这方面，可口可乐的做法就很值得广大中小企业借鉴。如可口可乐每次的出货量仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态的出货政策，不但缓解了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。

（二）管理到二批

在保证二批由总经销商直接供货、结算、管理的前提下，使二批有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权利。除此之外，制造商也应该多亲临二批环节，以更真实地了解二批的进销存、总经销商的作为及来自市场前沿地带的更真实建议。

要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立健全档案。因为二批环节可能就是对手大做文章的地方；二批的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批中的某一成员可能就是优胜劣汰出来的下一个总经销商；管理二批比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。对窜货、低价倾销以严厉与及时的处理，一旦发现，绝不能姑息。

‘陆’ 零售商和代理商的区别有什么

1、经营行为不同。

代理商是代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家；零售商是直接卖产品，货物的所有权属于零售商自己。

2、功能不同。

零售商是将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。代理商是在其行业惯例范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。

(6)零售怎么让代理商不舒服扩展阅读：

无店铺零售

1、上门推销。企业销售人员直接上门，挨门挨户逐个推销。着名雅芳公司就是这种销售方式的典范。

2、电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电话、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电话直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、迅速、方便。

3、自动售货。利用自动售货机销售商品。第二次世界大战以来，自动售货已被大量运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等。

4、购货服务。主要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员一定的价格折扣。

‘柒’ 怎么绕过经销商直接找厂家拿货

绕过经销商拿货，还不如去市场好好逛逛。找那些直销点拿货。既便宜，又有质量保证。而且做久了都是可以退换货的。

(7)零售怎么让代理商不舒服扩展阅读

许多新入行的商家和个人卖家进货都想找厂家，以为能拿到低价，其实，经销商那里才能有更多的价格空间谈。而现在做生意很多人都认为：进货直接去厂家，价格肯定是最低的。

其实出厂价也是有规矩的，只要是有代理的地方、去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要保护代理商的利益，就是跑到厂家也是等于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给价格比代理商的还要贵。

‘捌’ 怎么管理产品销售的代理商

给你一篇文章，希望对你有帮助！ 代理商管理制度（如何管理代理商）
一、前 言
有限公司为加强对全国代理商的统一管理，规范各区域代理商行为，确保"公司产品"在各代理区域的顺利销售，特依据如下原则制定代理商管理制度，望各级代理商认真贯彻、严格遵守。
1. 谨慎性原则
本着对双方负责的态度，各级代理商的市场拓展与产品销售工作，必须认真贯彻执行**公司规定的工作程序，不可草率行事。
2. 风险性原则
**公司将尽可能地减少各级代理商的市场风险。
3. 区域性原则
各代理商均负责一定区域的产品销售工作，在一定区域内代理商是唯一的，决不允许跨地区销售。原则上以地级行政区域作为划分代理销售区域的最小单位。
4. 价格统一原则
全国的销售价格统一，代理商一般不得私自提高或降低价格，特殊情况需变动零售价格时，需经过**公司书面确认后方能执行。
5. 计划管理原则
对代理商实行计划管理制度。**公司按年度向代理商下达销售计划，实行月查、季评比、年总结。年终按照相关规定对代理商进行销售返点奖励。
6. 积极协助原则
**公司市场部积极配合各代理商的工作，对于代理商在销售工作中遇到的问题积极配合解决。
7. 诚信的原则
双方必须诚实有信用，决不提供虚假信息。
8. 严格管理原则
认真贯彻执行各项管理制度。对违反管理制度的代理商，坚决按制度规定予以处罚，直至取消代理资格，决不姑息迁就。
9. 双方共赢原则
**公司的目标是与代理商共赢，共同发展。
10. 长期性原则
**公司立足市场，与代理商长期协作，确保代理商积极放心地进行市场销售工作。
二、总 则
第一条 代理期限一般为三年，代理商协议实行一年一签制，各地州（地区）原则上只设一名地级代理商；
第二条 本制度规定**公司特许代理商（以下称代理商）权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使**公司与各代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展；
第三条 代理商经**公司授权并自代理协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和**公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责代理区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理；
第四条 **公司确定的代理商应遵循**公司的规定从事代理活动，不得做出损害**公司利益和形象的行为；
第五条 各代理商应积极收集本行业信息，尤其是**公司产品及其他品牌的市场销售情况，及时反馈市场信息，以利于**公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理；
第六条 代理商在各自代理区域内，应积极办理产品入市手续，妥善处理与各卖场及零售店的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
三、代理要求
1、 具有独立法人资格，并能提供营业执照正本、税务登记证、组织代码证等相关文件复印件，经审查合格签定代理协议后即成为**公司合法代理商。
2、 应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信能力和商业信誉。
3、 各代理商之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理；
4、 愿意专心经营"公司产品"产品，并对产品、对市场充满信心；
5、 能够诚实经营并接受**公司的经营指导，保持与**公司战略决策的一致性；
6、 全面赞同**公司各项制度，并能积极参加**公司为各代理商所举办的各种活动；
7、 必须具有一定的销售网络，有能力在短期内将"公司产品"市场拓展开。
四、提交资料
u 企业法人的简历。
u 企业经营业绩。
u 企业经营队伍主要骨干人员简历及人数。
u 本地批发、零售网络情况。
u "生物电贴片"区域市场推广计划。
u 接到货物后能在20天内达到布货率35%的能力。
六、代理商权利和义务
各经营者在成为**公司有限公司的合法代理商后，可享有如下权利并承担相应的义务：
1、区域独家代理**公司系列产品；
2、使甪"**公司"商标进行经营活动；
3、使用**公司商誉开展广告宣传、市场推广活动；
4、维护**公司及其产品在代理区域内的良好形象；
5、接受**公司经营计划的指导；
6、配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训；
7、全面负责代理区域内的市场拓展等业务运作及处理工作；
七、日常工作
①须提前10个工作日向**公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应；
②代理商每月初须做出书面的市场拓展计划并报**公司市场部备案，以便获得必要的协助和支持；
③每月25日前向**公司提交当月的工作报告（市场总结）；
④以每半年一次将代理区域内网络状况及销售状况作出说明并提交**公司市场部；
⑤每年12月30日前作出所代理区域市场的预测报告（包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等）、年度销售目标、工作计划及对**公司的工作建议书；
⑥代理商须按**公司制定的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保"公司产品"在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标；
⑦季报：各代理商均需在每季度第一个月的5日之前将上季度销售报表报至**公司市场部，各代理商以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题；
⑧年报：以年为单位进行总结，采取年终代理商大会的形式进行，其结果作为年终考核代理商资格使用。
八、价格、窜货
1、**公司按统一的价格向代理商供货；
2、代理商须参照**公司规定的价格进行销售，不得私自降价或抬高价格销售不得随意调价扰乱市场价格秩序；
3、代理商所代理的区域内，产品零售价格变动不得超过建议零售价的10%；
4、代理商只能在代理协议约定区域内开展代理产品各种合法销售活动，严禁未经**公司书面认可在其他区域内从事各种形式的销售活动；
5、严禁各代理商以任何手段进行倒货、窜货销售及一切变相扰乱市场销售的行为；
6、如窜货与被窜货双方协商解决窜货行为，不提出异议，**公司可不追究；
7、如代理商有恶意窜货行为，**公司视其情节轻重有权取消代理商的代理资格。
九、保 密
1、**公司实行"同业禁止"的原则，未经**公司同意，代理商不得多头代理销售与"公司产品"相类似的产品，更不得将有关销售代理的任何内容泄露给任何第
三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密；
2、无论代理协议终止与否，代理商均不得泄露**公司的任何商业秘密，一经发现**公司将严肃处理。造成损失的，**公司将依法追究其法律责任。
十、销售管理
1、**公司负责建立与代理商之间的沟通与联系渠道，不定期地向代理商提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。
2、**公司充分尊重代理商在销售代理协议书指定的区域内的代理销售权，但有下列情况之一时，**公司将保留在该区域内发展第二家代理商的权利：
a 年终汇总清算时，代理商未能完成双方约定的销售责任总额的；
b **公司新产品、新工艺、新技术试用时；
c 代理商经营管理不善，造成造成市场工作无法正常开展的；
d 国家政策变化等不可抗力发生时；
e 遇有重要客户投诉，经确认属代理商操作不当的；
f 其他严重损害**公司形象与产品形象的行为发生时。
3、代理商须保证完成约定的销售目标额。在约定时间段内代理商未能达到约定目标且差距较大时，**公司有权无条件取消其代理资格，终止其代理协议。
4、代理商需于每季度末向**公司通报销售量并提交下季度销售计划书，每月提供销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。
5、对于没有设立代理商的地区，其它代理商应与**公司取得沟通，得到书面许可后，方可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有代理商后应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法代理商；
6、 各代理商须按代理协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，认真搜集市场信息。**公司会将市场信息搜集反馈情况作为代理商考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。
a） 达成年度销售目标，且无任何违反本管理办法的行为发生，按**公司的要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。
b） 达成年度业务目标，无任何违反本管理办法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，**公司将重新评估合作资格。
c） 未达成年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的代理商，**公司将考虑取消代理资格。
7、代理商应积极宣传**公司企业形象，及时向客户介绍**公司产品及新推出的其它产品。把瑞氏企业及系列产品迅速推向市场。
8、各代理商对下级网络应及时铺货、补货、调货，加强沟通，维护销售网络；
9、市场运作过程中，各代理商在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报**公司相关部门妥善处理。
十一、 交易与结算
1、代理保证金
各级代理商均需按规定向**公司交付一定的代理保证金，并在代理协议签订时交至**公司。此保证金是代理商的资信保证，不用作货款结算。代理关系终止时，**公司将代理保证金退还原代理商。
2、交货
**公司依据代理商提出的书面订货申请或与**公司签订的供货协议进行供货，由**公司负责办理好发货及运输相关事宜。
3、价格
代理商对外销售需严格执行统一的销售价格。
4、货款
货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以**公司财务部收到为期限，财务部书面通知**公司市场部，市场部才能发货。
5、退货
如货物确因本**公司原因造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，**公司负责退货或调换。
十二、考评与辅导
A、**公司将根据实际情况不定期对各代理商经营状况进行考评，考评内容包括：
1、业绩情况：听取各代理商区域市场的业绩报告和业绩展望；
2、产品售后服务及客户投诉情况；
3、网络覆盖、促销宣传、库存管理；
4、本地区竞争对手动态分析；
5、**公司制定政策的执行结果；
6、每半年或一年进行一次代理商资格的考评，合格者连任，不合格者撤消。
B、**公司对代理商的辅导办法如下：
1、制定代理商管理制度；
2、有偿代培代理商的业务员；
3、定期（每年两次）提供无偿经营管理培训；
4、提供产品系列宣传品等资料；
5、提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持；
6、针对业绩较差地区的代理商，可做"专案研究"，找出病因，对症下药；
7、协助各代理商拟定针对区域市场的促销方案，以及协助举办产品推广、订货会等；
8、接受各代理商及其重要客户的咨询，解答各类经营、管理问题；
9、**公司各级主管定期视察各代理商区域市场经营情况；
十三、违规处罚
1、各代理商在经营过程中，对**公司采取不合作态度或者有损害**公司产品信誉行为时，视情节轻重，**公司将对其提出书面警告直至取消其代理资格；
2、未按**公司有关规定和本制度开展工作的，但暂时尚未造成损失的，**公司将提出书面警告并限期整改；
3、连续两年达不到规定销售责任额时，代理资格自动取消；
4、未经**公司同意，代理销售**公司产品相类似产品的，**公司将提出书面警告并限期改正，限期未改正者，**公司将直接取消其代理资格。
5、不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售代理纠纷时，**公司将视其情节轻重，处以五万元以下的罚款，并取消其代理资格，情节严重者**公司将移交人民法院裁决；
6、违反保密义务，导致**公司一般损失的，**公司将合理评估损失额度，对其进行5000元以内的经济处罚。（注：一般损失是指损害**公司商誉，但不足以影响**公司在该区域的形象及产品形象的；或者经济利益损失在5000元以下的；或者将本协议的内容透露给第三方；或者违反**公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的。）
7、违反保密义务，导致**公司重大损失的，**公司将对其处以5000-20000元罚款，情节严重者将直接取消其代理资格并交由人民法院裁决。（注：重大损失是指利益
损失高于上述"一般损失"或者程度深于"一般损失"的损失。）
8、代理商须自觉接受本制度约束，若代理商违反本制度之规定或未完成销售责任额，**公司有权暂停供货，直到终止代理关系。
9、代理商如严重违反**公司相关规章制度或特许代理协议，**公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。
十四、附 则
1、本制度作为代理协议之附件与代理协议具有同等法律效力。
2、 总**公司将本着"诚信为本、长期服务"的宗旨和"公平合理、优胜劣汰"的原则对代理商进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速发展的目的。
3、 商因其他原因需终止代理关系，需向**公司提出书面申请，经本**公司确定后，退还代理保证金。
4、代理商之间发生业务竞争和冲突，**公司将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。
5、如**公司与各代理商之间出现协议上的纠纷，由**公司所在地法院裁决。
以上回答你满意么？

‘玖’ 如何管理代理商

代理商管理也叫渠道管理。转载以下资料供参考

渠道管理的具体内容
渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道管理中存在的问题及解决路径
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 (二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 (三)渠道覆盖面过广 厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。 (六)忽略渠道的后续管理 很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 (七)盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 (八)新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。