家电代理商如何提升

A. 怎样才能做美的 格力空调的代理商

加盟格力空调和加盟美的空调的方法大致上是一样的：

1、投资者通过电话、传真乎册、网络、邮件等方式，与公司取得联系，获取加盟资料；

2、投资者到公司所在地进行考察，了解总部的运作情况，并提交加盟申请表，公司将会对投资者的信息进行逐一审核；

3、投资者与公司达成合作共识后，便可以签订加盟合约，缴纳相关费用；

4、投资者在公司工作人员的协助下，完成选址、装修、人员培训、开业策划等一系列的工作；

5、一切准备就绪后，加盟店便可对外营业。后期，公司将会派专业人员定期下店指导，帮助加盟商解决各种经营问题；

一、对投资者的要求

1、投资者是年满18周岁，具备独立民事责任能力的企业法人或自然人，拥有良好的信誉和一定的管理能力；

2、投资者手中资金充裕，其资金足以保证店铺的正常运转；

3、投资者认同并接受耐克公司的企业文化、经营理念及品牌定位，遵守公司的各项规章制度，自愿接受公司的检查、监督和指导，且能够维护公司的权益和商誉；

4、投资者了解当地的市场，具有相关的从业经历，能够自己独立管理店铺；

5、投资者不得在品牌特许销售区域之外销售公司产品，且不能将公司的产品资料、价格信息等泄露给他人；

二、对加盟店的要求

1、投资者在当地市场拥有固定的经营场所，店铺面积可大可小，但是，店铺需处在当地的黄金地段，且周边有停车位；

2、投资者已经取得了相关的经营证件，厅顷雹如：工商营业执照、税务登记证、组织机构代码证等；

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代理商的特点：

1、职责主要是为他人促成交易和缔结交易；

2、必须固定地从事受他人委托的活动；

3、是独立的商事经营者；

4、代理对象不必是商人，也可以不以扮帆营利为目的。

代理商的功能

代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。

这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

B. 代理商的路应该怎么走

一、 把握趋势 要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。 近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。 我们认为中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。 这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。 近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运：家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本。 进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。 因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。 二、 找准发展方向 家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。 面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；更多地选择了转行退出家电流通行业。 实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。 1、向家电制造企业要空间、要利润。 我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。 我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。 再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。 以我曾经服务过的科龙为例，对于一个内陆中等省级市场，需要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等要上百人。地区经理、县区经理刚开始一个月三千元的收入、费用和在当地企业工作的同学比，是相当高的，十分满意也十分卖力，可时间一久，他们就会和同企业的人比，要按沿海发达地区大企业的标准，一个月几千元的费用工资已激发不起他们的热情，每年一个分公司的人员费用就要近千万。一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理那几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理，别谈管理就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。 面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作；而家电产品技术复杂。 销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。 几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，台湾当时的家电、IT批发商台湾联强集团也面临同样的战略选择：是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商。经过分析他们认为在新的条件下，家电代理商仍然有巨大的发展前景，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商，有着迫切的需求。因此，他们果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。 首先，他们花心力、下功夫培养建立了一支水平完全可以与制造企业相比的高素质的营销队伍。由于是台湾本土企业的队伍，相对于欧美、日本等国际大公司的派出人员的工资、费用要低很多，而且，由于管理层级较少，效率要比国际企业在台湾自己的营销队伍高许多，并且作为代理商可以在一支冰箱、空调、电脑、洗衣机等专业队伍上放上去、高、中、低、国际、国内几个品牌，费用自然降低。 其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，花巨资建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物，配件需要都可以在4小时内保证供应，人员、配件、费用大大降低。 在联强建立自己作为一个现代家电代理商的运作平台的时候，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁等其他渠道直接操作。]等联强将运作平台打造完成后，这些制造企业发现将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比他们自己运作效率要高很多倍，费用低许多。结果他们又纷纷主动找联强做他们在台湾的总代理，自己仅仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。现在联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品的代理商，而且在台湾上市。台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。 2、向下游经销商要发展空间、要利润。 现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、体制灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。 目前大型连锁家电企业的主要竞争优势表现在大、专、全、低、强五个方面： 大——一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米；二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感； 专——指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感； 全——是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦； 低——价格低，通常宣称全市最低价；
强——广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。 这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。 但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。 现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。 三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。 首先是要转变思想——就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨大的变化，已形成一套完整的现代化、系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是一个商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。 商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第一次工业革命，正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方式。国美、苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美、苏宁等大型家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。 我见过不少“老资格”的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国美的黄光裕、苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美、苏宁今天的成就常常愤愤不平。他们怎么也不明白，为什么国美、苏宁蒸蒸日上、锐不可挡？而自己一天天萎缩、越干越小。 我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过一段密切接触。我看到的“老资格”的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销顾问施炜博士讲：张近东论战略、经营、管理、资本、政治可以和任何一个大学教授相比；论企业实际操作过程中的每一个细节可以让和他接触过的每一个企业老总感到惊讶，这背后张近东付出了多大的努力、学习、思考由此而知。

C. 怎样做好代理商

代理商的经营管理思路 一、代理商老总们的困惑1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。 二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。 三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。 四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

2、其次，广开人员选聘进入渠道。作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。 3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。

4、再次，灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；人格比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。 5、最后，还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。 总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。 五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个着名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。 学习结束故事分享：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 感 悟：这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。现在，在我们内衣行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。

D. 如何调动代理商的积极性

做生意当然要获利，代理商也不例外。
如只是单纯的经济利益，当然有更大利益时他容易投入别人的怀抱。
建议：
1培养和代理的个人感情
2制订及发展和代理的长期合作伙伴关系（通过销售政策如年终返点、下年度更优惠的进货政策等）
3给代理一些其他伙伴做不到的利益（如人员培训、共拓市场等）
从根本上来说，就是要加强对经销商的控制。现在家电业有这样一种做法，也许对你用帮助，即和主要经销商建立起合资公司，让公司和经销商的利益成为一个整体，公司可以将强对下游的控制，经销商业获取了更多的利润，并且有归属感.

E. 怎样才能做好一个品牌的代理商

一个代理商如果想成功地运做好一个品牌，至少要做好以下四件事，或分以下四个步骤。

第一，要对自己的职业生涯做一个完整的规划，树立做好这个品牌代理商的长远目标；从一个代理商的成长历程来说，由初级到高级可以分为一个品牌的产品代理商、品牌代理商、品牌托管商，最后成为这个品牌在当地区域市场的品牌管理商。每个总代理都是从卖产品开始的，逐步成为这个品牌在当地的管理者，最终完成这个品牌在当地的品牌传播和信誉维护的任务。职业生涯规划对一个品牌代理商而言，可以避免碰到问题时挫折失落，也可以避免稍有成绩时就沾沾自喜，通俗地讲，最终要成为一个品牌的“品牌管理商”，就是要把做品牌和自己的职业生涯规划联系起来，把做这个品牌当做一项事业来做，而不是把做品牌看成一种简单的生意合作。

第二，做好一个品牌代理商要做好两个规划，一是销售目标规划，二是网络发展规划。通常情况下，企业会在与一个区域市场签订总代理合同时就会根据当地的市场对总代理下达一个年度的销售指标，那么代理商就应该学会把这个目标规划进行分解，明确自己销售额的完成计划；销售额的提升与销售网络的拓展是密不可分的，那就要对自己所代理区域的整个市场精心调研和分析，哪些市场是自己需要首先进入的，哪些市场是第二步进入的，哪些市场是可以放到以后再考虑的。通常情况下，一个新品牌不适合在一个市场全面铺开，而应该根据整个市场区域发展的特点，先进入“易开发、收效快”的市场。

第三，做好一个品牌代理商还需要实施三个行动：机构建设行动、品牌建设行动、渠道建设行动。

机构建设行动指代理商需要针对自己的销售计划和网络拓展计划，组建一个适应企业现状的管理团队，设置一些与品牌操作需要的运做部门。这个团队将在以后的运做中，与上游的品牌授权商（即产品供应商）相对接，同时，对下游的加盟商进行管理和提供服务；从一个代理商的基本需求来说，基本的部门设置应该包括业务部、市场部、行政部（有些公司迅速提升为人力资源部）、财务部；市场部做市场开发、客户服务及市场督导的工作，业务部做配发货品、货款收缴、客户商洽等工作，行政部做后勤管理等支持工作，每个部门应该明确部门职责与工作流程，形成一个管理严谨、分工明确、目标清晰的运做团队，是做好代理商、完成销售目标的重要保证。

机构建设行动还包括应该设立自己的一个样品间，通常是在自己的写字间专门设立一个样品展示间，以便于客户参观和订货。

机构建设行动中还包括开设自己的一个直营店，或称为当地市场的品牌“旗舰店”，作为这个品牌在当地形象展示的窗口，招商洽谈的样板、人员培训的基地以及收集市场信息的渠道。

品牌建设行动主要通过当地的宣传媒体对品牌在当地进行适度传播，当地的媒体资源包括平面媒体、影视媒体、户外广告媒体等。品牌传播分为品牌的广告传播、品牌的公共关系传播及品牌的销售促进传播。广告投入在不同阶段的目的是不同的，所选择的广告媒体也不同，这个时候就需要对不同媒体的特点进行分析，如招商类的广告应该投入到什么媒体，这个媒体的覆盖面有多大，广告受众是否符合自己目标群体的特点。进行广告投入时要避免几种常见的错误：一是投入时过分从成本的角度考虑，投入的广告受众者很少或受众与自己需要的群体差别很大，造成资源的浪费；二是投入的方式太单一，不了解综合应用多中传媒手段达到目标效果；三是投入量过大，超出自己的目标需求，不经济。

渠道建设行动就是要进行品牌的渠道建设，简单地说就是招商。招商可以分为媒体广告招商、展示活动招商、直营店销售招商、依靠自己的人脉资源招商及通过业务人员针对专卖密集区域的个别拜访招商。在渠道建设行动中，要注重客户的筛选与评估，学会与客户共同规划当地市场的发展，学会“先帮助客户发展然后收益”。有些初做品牌的代理商在进行客户商洽时急于保护自己即得的利益，缺少对客户要进行引导和扶持，结果客户网络总建立不起来，销售业绩总是不能快速提升，就是在对客户网络建立的政策和方法上比较缺少的结果。

第四，做好一个品牌的代理商需要导入四个管理：即市场终端的管理、品牌形象的管理、市场规范的管理及企业“三流”（物流、资金流、信息流）的管理。

市场终端的管理指针对自己的客户网络的终端店铺进行管理，在店铺陈列、导购服务、店务管理与客户管理中符合企业的要求并适合当地顾客的需求，提升当地店铺的形象与业绩。

品牌形象管理指按照公司统一的VI标准进行店铺装修、道具布置，店铺工作人员统一着装、挂牌服务等，以一个品牌店的形象展示在客户面前；

市场规范管理指对当地的市场进行管理，执行总部制定的价格政策，严禁制假贩假，打击串货等行为，保持区域经销商的利益。

最后，要注意企业对资金流、物流、信息流的管理，我们称为“三流”管理；资金是企业发展的血液，物流是资金流的载体，信息流是企业决策的工具。