A. 业务经理和代理有什么区别
代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商
的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理
或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能
的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务
管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增
多。目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培
训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言，其利润则主要来自于销售利
润、返利、安装和维修服务等。
B. 什么叫代理商什么叫经销商什么叫供应商
专业解释;
代理商是和经销商截然不同的概念。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是企业指，赚取企业代理佣金的商业单位的。
经销商是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销是买家与供货商达成协议，承担在规定的期限和地域内购销制定商品的义务。这个买家就是经销商。分为定销和包销两种
两者的区别主要在有没有涉及商品所有权上。代理只是在买卖双方之间起到媒介作用，
组成交易，从中赚取佣金。而经销指对所经营的商品有产权的独立经营。
区分点一：
例如你在杭州卖菜。
我给你0.1元一斤，市场零售0.8元一斤。和你签100000斤的采购合同并且交给我10万保
证金。除你之外，我不再向杭州供货，但是你必须在3个月内向我提够100000斤的白菜，
否则保证金归我。我给你提供15天价保。怎么把这100000斤卖掉，怎么宣传，怎么做广
告是你的事。卖得好了，下一个新品种也交给你卖。如此，你是代理商了。
我给你0.5元一斤，划定西湖区是你的销售区域，一个月提够5000斤给你0.1元返利，降
价了我给你价保。我还给你提供宣传支持。你尽量去卖吧。如此，你是经销商了。
经销商与代理商除了对商品拥有的所有权不同之外;
还有以下几个方面:
一是两者的利润获取方式不同,前者是加价销售，获得经营利润.后者按照规定价格售卖
，赚取佣金也就是所谓的提成;
二是两者的经营权限也有所不同,前者可以经营多品种——甚至经营竞品,后者经营品类
较少，一般不经营竞争品牌;
三是厂商的对两者控制的难易程度不同;对两者的成本投入不同
C. 业务员如何与代理商搞好关系
小原虽然是厂家派驻到王经理这里的区域业务员，来协助王经理负责市场工作，但他与王经理的关系特别的好。而且在日常工作中，王经理感觉得工作中少了小原，则就象少了一个左右臂一样。而在小原来到之前，王经理公司也有许多公司派来的业务人员，在这些业务人员中，有的是新官上任三把火，没有到王经理公司前踌躇满志，到王经理公司后立即投入，风风火火对王经理公司原业务团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果导致在代理商公司得罪一帮人，弄得在代理商的内部工作难以开展。 另一种就是因人地生疏，又有派驻公司重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪王经理公司的业务团队成员，搞“中庸”之道,一直走“好好先生”路线;结果，没有过多久就变成了王经理公司一名“运输送货员”了，一点威信都没有，而业务团队也变成了一支一团和气的队伍。最后弄得王经理也没有办法收场，对公司外派人员也失去了信心，只好不管大小事都向公司和高层领导汇报请示，搞得王经理也非常被动。 而小原则不一样，他发现大多数的代理商老板还是很通情理的，只要自己能舍身处地的为代理商着想，给代理商做实事，那么自己跟代理商的关系就能很好发展下去并且代理商也会与公司建立良好的合作关系。他也知道王经理明白：和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和自己打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。 这是一种双赢的平衡点，那么代理商喜欢什么样的业务员呢?这点小原心中特别清楚，也用自己的一系列行动做给了王经理看，具体怎么做才能让代理商喜欢自己呢?请听他逐一道来： 1、让代理感觉“你办事，我放心” 作为一名厂家的区域性业务员，有时的身份介于公司与代理之间，公司派你来协助代理商，从某些方面来讲，有时让自己也就是在代理商服务期间的一名“临时”员工，作为一名员工，而说实在，大部分代理商要的很简单，他们要求的只是两个字--“放心”。“你办事，我放心”，代理商们要求的只是这个。而不是自己天天站在所谓公司的方面去强硬派或私人业绩利益方面，而单纯从公司的任务角度而给代理商造成一股脑儿的麻烦。如果代理商和派驻业务人员之间能够培养出一种默契、有一种互信关系，就是事情商量交代下去就一定没问题，在代理商的眼中一件事交代给你，话讲完就等于是事情做好了，因为这个人值得信赖，不用隔三差五还得去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商们也是人，人都是很懒的，能够不必这样事必躬亲、一步又一步防着你做，这样对大家都省心省事。若弄得代理商一直来问东问西的话，大家都会觉得烦，包括代理商自己在内。如果大、小事都要盯得紧，或是像老牛拖车，抽一鞭才走一步，大家的日子都会过得很痛苦。只要能建立这个互信关系，大家的日子都会很轻松愉快。 2、多做些有效、有意义的事情 要想自己公司的产品能在市场上站稳脚，最重要的一点就是我们始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。代理商直接同终端用户来往，最了解直接用户的需求，也最了解公司产品在用户心中的位置，因此，代理商才是对市场最有发言权的人。 所以一定要先深人市场一线，亲自掌握来自终端销售人员的最真实的信息，来协助代理商解决实际困难，协助代理商的提升他公司规模档次，这样不但有利于培养忠诚客户，提高企业产品的市场占有率，而且还能让公司产品在一定区域上升为强势品牌、领导品牌。有的人会说：我们也在协助代理商啊，促销、广告、售后服务等等不都是协助吗?很对，这些都是对代理商的协助，但是这些协助是经销商真的需要的吗?因为任何的促销和广告的目的不外乎一个，那就是要提高产品知名度，提开公司产品市场占有率。但是，我们不能忘了最重要的一点：因为我们的产品走的是代理制，大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的。假若这些都成为了走秀，代理商及经销商毫无兴趣而言，自己的这些协助又会有什么效果呢?多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。 3、深入市场第一线 我们是外派业务人员而不是“钦差大臣”，不是天天坐在代理商的办公室的指挥官，一定要亲自同代理商业务负责人或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，下级经销商对我们公司和产品有更加深刻地了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深一步的认识，对公司的战略发展思路有了更好的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给我们提出了许多参考性的意见和建议，从而使我们对市场状况有了更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来困惑在心中的问题讲了出来。若就这些问题，我们均能给予代理商有着实际指导意义的建议，帮助寻求最佳解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，也会奠定代理商与自己公司长期合作的基础和决心。 4、切入日常管理 我们外派厂家业务人员是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。而我们中国现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理均是时有时无地做，有的连个专门监管的人都没有，而代理商也不是不想去做这些，而是自身的思想局限性太大，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他很希望借助公司派来的优秀人员充当自己的外脑，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。并且也希望公司外派人员对代理商自己的业务员进行相应的培训。这样业务员不但提高了工作能力，而且接受到先进的企业文化的熏陶，为以后融入自己公司的营销队伍奠定许多基础工作。 5、让他看到希望和未来 代理商之所以能成为老总，不论是白手起家，还是继承祖业或父业，他能有今天，也是他在战胜了许多个不可能才走到这一步的。所以我们的外派人员要站到一定的高度，再来看市场，让代理商觉得做公司的产品有许多的机会与希望。并让他感觉得在这个充满机会和希望的市场里，只要认真跟着公司的发展方向去做，自己的企业也就是越来越大，越来越强。所有在呈报给代理商包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，自己一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符?一定要给代理商展现一个全新的方向，给他带来新的启发与思考。 6、帮助突破局限思维 有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已不小，有的上百万也有的上千万甚至上亿资财，但由于所经营的范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。 而我们厂家就不一样，第一，有着良好的专业人才团队，能凝聚出更多的智慧;第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力;第三，有着实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。其次，与代理商接触久了，对它的管理方面的不足也就了解得越多，自己就要不断倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商的计划书，并将此当作对营销团队绩效考核指标的重要组成部分。 7、实现做生意的价值 我们认为，现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。通过走访，我们会发觉经销商最渴望解决的问题有三个：一是为什么没有找对一个好品牌;二是为什么我就是做不大、做不强;三是怎样才能体现出做生意的价值。而这三个问题是相辅相成的，什么才算得上是一个好品牌?不但要有良好的利润空间，而且还能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱是赚得不少，而社会公众对自己的认知度、认可度从十年前到十年后仍毫无变化的话，这样的赚钱又有何意义呢?而我们代理商卖我们公司的品牌不仅是在卖一种产品，而且还在经营着一种文化，经营着现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观，让代理商明白真正的生意人的价值在于何处。当企业和经销商真正成为了利益共存、荣誉与共的战略伙伴时，我们也就不愁自己的产品不能领导市场。 8、做培训自己是专家 最后，帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法，虽然都是培训，但这时自己就要有思路，我们得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么?关键的就是他们的培训是否正是代理商所需求的。
D. 麻烦举例子说明一下经销商 代理商 分销商的区别及它们的关系 用现实生活中的实例哦
含义：
代理商：是在其行业管理范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。他将代理厂家的权利。
分销商：是指贸易中获得商品所有权的中间商。他们通过购买取得商品所有权并转售出去，所以要承担各种风险。分销商拥有价格决定权。
经销商：就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润。
一般排序：
制造商（厂家）→代理商→分销商→经销商→消费者。
区别如下：
代理商：他只能代理厂家。举个例子：你家生产饼干，为了扩宽销售覆盖面积，节约成本。你需要向黑龙江、吉林，辽宁这三地销售。那么你可以找小明帮你代理“东北三省”的业务。相当于东北这一大片归小明管了，那么小明就是东北区代理商。
分销商：东北大区下面有黑龙江、吉林、辽宁。那么为了高效分管，小明又找到小红、小东、小北三人，来分销你的饼干，小红负责黑龙江，小东负责吉林，小北负责辽宁。那么这三个人就是分销商。他们三个人通过资本获取你的饼干，然后转卖出去，从中赚差价。分销商可以理解为批发了。
经销商：小红、小东、小北三人不可能亲自去大街上卖你的饼干吧？接下来，他们三个人把饼干分给小商店、小超市、小商贩、零食店。然后卖给顾客，从中赚差价。那么小商店，小超市这些就是经销商。
在日常中，厂家一般代理商就直接到经销商了，因为代理商可以做分销商、经销商的很多事情。还有一些厂家直接对接经销商，免去中间的代理商和分销商，这样利润更可观。市场管理也更精确。但如果经销商变多的话，管理起来也是很繁琐的。如果你有代理商的话，那么就让代理商来帮你管。