Ⅰ 如何管理代理商
给你一篇文章，， 代理商管理制度（如何管理代理商）
一、前 言
有限公司为加强对全国代理商的统一管理，规范各区域代理商行为，确保"公司产品"在各代理区域的顺利销售，特依据如下原则制定代理商管理制度，望各级代理商认真贯彻、严格遵守。
1. 谨慎性原则
本着对双方负责的态度，各级代理商的市场拓展与产品销售工作，必须认真贯彻执行**公司规定的工作程序，不可草率行事。
2. 风险性原则
**公司将尽可能地减少各级代理商的市场风险。
3. 区域性原则
各代理商均负责一定区域的产品销售工作，在一定区域内代理商是唯一的，决不允许跨地区销售。原则上以地级行政区域作为划分代理销售区域的最小单位。
4. 价格统一原则
全国的销售价格统一，代理商一般不得私自提高或降低价格，特殊情况需变动零售价格时，需经过**公司书面确认后方能执行。
5. 计划管理原则
对代理商实行计划管理制度。**公司按年度向代理商下达销售计划，实行月查、季评比、年总结。年终按照相关规定对代理商进行销售返点奖励。
6. 积极协助原则
**公司市场部积极配合各代理商的工作，对于代理商在销售工作中遇到的问题积极配合解决。
7. 诚信的原则
双方必须诚实有信用，决不提供虚假信息。
8. 严格管理原则
认真贯彻执行各项管理制度。对违反管理制度的代理商，坚决按制度规定予以处罚，直至取消代理资格，决不姑息迁就。
9. 双方共赢原则
**公司的目标是与代理商共赢，共同发展。
10. 长期性原则
**公司立足市场，与代理商长期协作，确保代理商积极放心地进行市场销售工作。
二、总 则
第一条 代理期限一般为三年，代理商协议实行一年一签制，各地州（地区）原则上只设一名地级代理商；
第二条 本制度规定**公司特许代理商（以下称代理商）权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使**公司与各代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展；
第三条 代理商经**公司授权并自代理协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和**公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责代理区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理；
第四条 **公司确定的代理商应遵循**公司的规定从事代理活动，不得做出损害**公司利益和形象的行为；
第五条 各代理商应积极收集本行业信息，尤其是**公司产品及其他品牌的市场销售情况，及时反馈市场信息，以利于**公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理；
第六条 代理商在各自代理区域内，应积极办理产品入市手续，妥善处理与各卖场及零售店的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
三、代理要求
1、 具有独立法人资格，并能提供营业执照正本、税务登记证、组织代码证等相关文件复印件，经审查合格签定代理协议后即成为**公司合法代理商。
2、 应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信能力和商业信誉。
3、 各代理商之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理；
4、 愿意专心经营"公司产品"产品，并对产品、对市场充满信心；
5、 能够诚实经营并接受**公司的经营指导，保持与**公司战略决策的一致性；
6、 全面赞同**公司各项制度，并能积极参加**公司为各代理商所举办的各种活动；
7、 必须具有一定的销售网络，有能力在短期内将"公司产品"市场拓展开。
四、提交资料
u 企业法人的简历。
u 企业经营业绩。
u 企业经营队伍主要骨干人员简历及人数。
u 本地批发、零售网络情况。
u "生物电贴片"区域市场推广计划。
u 接到货物后能在20天内达到布货率35%的能力。
六、代理商权利和义务
各经营者在成为**公司有限公司的合法代理商后，可享有如下权利并承担相应的义务:
1、区域独家代理**公司系列产品；
2、使甪"**公司"商标进行经营活动；
3、使用**公司商誉开展广告宣传、市场推广活动；
4、维护**公司及其产品在代理区域内的良好形象；
5、接受**公司经营计划的指导；
6、配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训；
7、全面负责代理区域内的市场拓展等业务运作及处理工作；
七、日常工作
①须提前10个工作日向**公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应；
②代理商每月初须做出书面的市场拓展计划并报**公司市场部备案，以便获得必要的协助和支持；
③每月25日前向**公司提交当月的工作报告（市场总结）；
④以每半年一次将代理区域内网络状况及销售状况作出说明并提交**公司市场部；
⑤每年12月30日前作出所代理区域市场的预测报告（包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等）、年度销售目标、工作计划及对**公司的工作建议书；
⑥代理商须按**公司制定的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保"公司产品"在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标；
⑦季报:各代理商均需在每季度第一个月的5日之前将上季度销售报表报至**公司市场部，各代理商以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题；
⑧年报:以年为单位进行总结，采取年终代理商大会的形式进行，其结果作为年终考核代理商资格使用。
八、价格、窜货
1、**公司按统一的价格向代理商供货；
2、代理商须参照**公司规定的价格进行销售，不得私自降价或抬高价格销售不得随意调价扰乱市场价格秩序；
3、代理商所代理的区域内，产品零售价格变动不得超过建议零售价的10%；
4、代理商只能在代理协议约定区域内开展代理产品各种合法销售活动，严禁未经**公司书面认可在其他区域内从事各种形式的销售活动；
5、严禁各代理商以任何手段进行倒货、窜货销售及一切变相扰乱市场销售的行为；
6、如窜货与被窜货双方协商解决窜货行为，不提出异议，**公司可不追究；
7、如代理商有恶意窜货行为，**公司视其情节轻重有权取消代理商的代理资格。
九、保 密
1、**公司实行"同业禁止"的原则，未经**公司同意，代理商不得多头代理销售与"公司产品"相类似的产品，更不得将有关销售代理的任何内容泄露给任何第
三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密；
2、无论代理协议终止与否，代理商均不得泄露**公司的任何商业秘密，一经发现**公司将严肃处理。造成损失的，**公司将依法追究其法律责任。
十、销售管理
1、**公司负责建立与代理商之间的沟通与联系渠道，不定期地向代理商提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。
2、**公司充分尊重代理商在销售代理协议书指定的区域内的代理销售权，但有下列情况之一时，**公司将保留在该区域内发展第二家代理商的权利:
a 年终汇总清算时，代理商未能完成双方约定的销售责任总额的；
b **公司新产品、新工艺、新技术试用时；
c 代理商经营管理不善，造成造成市场工作无法正常开展的；
d 国家政策变化等不可抗力发生时；
e 遇有重要客户投诉，经确认属代理商操作不当的；
f 其他严重损害**公司形象与产品形象的行为发生时。
3、代理商须保证完成约定的销售目标额。在约定时间段内代理商未能达到约定目标且差距较大时，**公司有权无条件取消其代理资格，终止其代理协议。
4、代理商需于每季度末向**公司通报销售量并提交下季度销售计划书，每月提供销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。
5、对于没有设立代理商的地区，其它代理商应与**公司取得沟通，得到书面许可后，方可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有代理商后应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法代理商；
6、 各代理商须按代理协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，认真搜集市场信息。**公司会将市场信息搜集反馈情况作为代理商考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。
a） 达成年度销售目标，且无任何违反本管理办法的行为发生，按**公司的要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。
b） 达成年度业务目标，无任何违反本管理办法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，**公司将重新评估合作资格。
c） 未达成年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的代理商，**公司将考虑取消代理资格。
7、代理商应积极宣传**公司企业形象，及时向客户介绍**公司产品及新推出的其它产品。把瑞氏企业及系列产品迅速推向市场。
8、各代理商对下级网络应及时铺货、补货、调货，加强沟通，维护销售网络；
9、市场运作过程中，各代理商在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报**公司相关部门妥善处理。
十一、 交易与结算
1、代理保证金
各级代理商均需按规定向**公司交付一定的代理保证金，并在代理协议签订时交至**公司。此保证金是代理商的资信保证，不用作货款结算。代理关系终止时，**公司将代理保证金退还原代理商。
2、交货
**公司依据代理商提出的书面订货申请或与**公司签订的供货协议进行供货，由**公司负责办理好发货及运输相关事宜。
3、价格
代理商对外销售需严格执行统一的销售价格。
4、货款
货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以**公司财务部收到为期限，财务部书面通知**公司市场部，市场部才能发货。
5、退货
如货物确因本**公司原因造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，**公司负责退货或调换。
十二、考评与辅导
A、**公司将根据实际情况不定期对各代理商经营状况进行考评，考评内容包括:
1、业绩情况:听取各代理商区域市场的业绩报告和业绩展望；
2、产品售后服务及客户投诉情况；
3、网络覆盖、促销宣传、库存管理；
4、本地区竞争对手动态分析；
5、**公司制定政策的执行结果；
6、每半年或一年进行一次代理商资格的考评，合格者连任，不合格者撤消。
B、**公司对代理商的辅导办法如下:
1、制定代理商管理制度；
2、有偿代培代理商的业务员；
3、定期（每年两次）提供无偿经营管理培训；
4、提供产品系列宣传品等资料；
5、提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持；
6、针对业绩较差地区的代理商，可做"专案研究"，找出病因，对症下药；
7、协助各代理商拟定针对区域市场的促销方案，以及协助举办产品推广、订货会等；
8、接受各代理商及其重要客户的咨询，解答各类经营、管理问题；
9、**公司各级主管定期视察各代理商区域市场经营情况；
十三、违规处罚
1、各代理商在经营过程中，对**公司采取不合作态度或者有损害**公司产品信誉行为时，视情节轻重，**公司将对其提出书面警告直至取消其代理资格；
2、未按**公司有关规定和本制度开展工作的，但暂时尚未造成损失的，**公司将提出书面警告并限期整改；
3、连续两年达不到规定销售责任额时，代理资格自动取消；
4、未经**公司同意，代理销售**公司产品相类似产品的，**公司将提出书面警告并限期改正，限期未改正者，**公司将直接取消其代理资格。
5、不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售代理纠纷时，**公司将视其情节轻重，处以五万元以下的罚款，并取消其代理资格，情节严重者**公司将移交人民法院裁决；
6、违反保密义务，导致**公司一般损失的，**公司将合理评估损失额度，对其进行5000元以内的经济处罚。（注:一般损失是指损害**公司商誉，但不足以影响**公司在该区域的形象及产品形象的；或者经济利益损失在5000元以下的；或者将本协议的内容透露给第三方；或者违反**公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的。）
7、违反保密义务，导致**公司重大损失的，**公司将对其处以5000-20000元罚款，情节严重者将直接取消其代理资格并交由人民法院裁决。（注:重大损失是指利益
损失高于上述"一般损失"或者程度深于"一般损失"的损失。）
8、代理商须自觉接受本制度约束，若代理商违反本制度之规定或未完成销售责任额，**公司有权暂停供货，直到终止代理关系。
9、代理商如严重违反**公司相关规章制度或特许代理协议，**公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。
十四、附 则
1、本制度作为代理协议之附件与代理协议具有同等法律效力。
2、 总**公司将本着"诚信为本、长期服务"的宗旨和"公平合理、优胜劣汰"的原则对代理商进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速发展的目的。
3、 商因其他原因需终止代理关系，需向**公司提出书面申请，经本**公司确定后，退还代理保证金。
4、代理商之间发生业务竞争和冲突，**公司将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。
5、如**公司与各代理商之间出现协议上的纠纷，由**公司所在地法院裁决。
Ⅱ 经销商与代理商应该做渠道营销的技巧
在产品的销售过程中,我们经常都会提起“经销商“和“代理商”的概念。下面我给大家分享经销商与代理商应该如何做 渠道 营销，欢迎参阅。
经销商与代理商应该做渠道营销的技巧
渠道里有什么?
1、比较简单的说法是由一些机构组成的，例如经销商，分销商，零售商.
2、严格的来说，渠道中的每个机构，又是由若干人等组成的，这些人，都是渠道成员，也可以说，在渠道中，所以涉及到产品工作的人(从厂家的业务人员，到经销商公司的仓库主管)，都属于渠道成员。
经销商与代理商
1、经销商，花钱在上游厂家进货，再把货卖给下游客户，从中赚取差价。
2、代理商，帮助厂家建立渠道，开发客户，但不进货，而是辅助厂家直接把产品销售给下级渠道和客户，赚取厂家所给予的服务费用或是佣金。
3、渠道中有众多的渠道成员，厂家的业务人员，是第一渠道成员。
厂家为什么要找经销商
不是厂家不会做市场做生意，之所以找经销商合作，无非是利用经销商已有人力，物力，储运，资金，销售网络，运作 经验 ，社会关系等等资源，减少厂家自己的成本而已。 渠道的组建形式：
1、完全厂家自建渠道，例如在各区域市场设置具备直营资质的分公司，开设直属零售终端，或与当地零售商直接合作。
2、完全依托经销商建立渠道，让经销商来负责建立二级分销商，以及与零售商之间的销售渠道。
3、厂家自建和与经销商合作同步进行的混合模式，某些市场(例如厂家所在地或是重要市场)由厂家自己直营，而其他区域则放出来，让经销商去做。
厂家对渠道建设的介入方式：
1、完全放手
只对经销商有业绩要求，经销商如何去建立下一级渠道，厂家基本不管。
2、提供辅助
出于厂家自身的市场建设目的考虑，厂家会投入人力物力，协助经销商进行下级渠道的建设工作，并协助进行市场动销工作，谓之“助销”。
3、完全主导
厂家的产品，品牌，市场运营体系高度成熟，直接指挥市场运行，经销商只是出钱出人，在配合层面执行干活。
渠道组建的层级：
1、最简单，就设立一个全国总经销商
2、分区总经销商，例如华北一个，东北一个，西北一个
3、设置省级总经销商，一个经销商就是一个省长
4、地级市级经销商，比较主流的做法
5、县级经销商，这已经是比较深入的设置层级了，一般厂家在县级也就设立个二级分销什么的。
渠道运行的机制：
产品利润，在渠道成员中的分配机制。
渠道运行的基本工作形式：
沟通，渠道成员之间的沟通
渠道的加速模式：
1、多种形式的利润模式
2、不断增加力度的投入模式
3、差异化的运行或是利益模式
成功开发渠道新经销商一：企业选择代理商的优势和劣势
企业营销作得好，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。那么企业选择代理商的目的是什么呢?
1：让制造和营销分流
企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品的分销、品牌推广、 售后服务等，共同操作市场。
2：降低企业风险，减少市场开发费用
选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置;利用代理商的销售网络，减少 渠道建设费。厂家和 代理商是一个利益共同体，进场费、终端建设费、 促销费、导购员工资等 其它 销售费用可以和代理商进行费用分摊，减少企业的 市场开发费用。
3：战略协同难度大。
厂家希望代理商多打款进货，加强 渠道建设、少向厂家要费用;而代理商则希望 产品质量要最好、供货价格要最低、 利润要高、支持要大、风险要低。由于有的代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够从而不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐。
4：利润分配空间不足。
厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，随着市场竞争激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小，从而导致利润分配空间不足厂商矛盾重重。下面我谈谈如何成功的选择好渠道代理商。
二：知己：
1：了解 企业战略 ：
只有了解企业的战略，企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感，才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品才会心里有底。，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。
2了解产品知识、市场定位及市场开发思路。
你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比 ，产品的生产工艺，性能配置，使用 方法 等。以免和代理商交谈时出现尴尬。
3了解自己公司销售政策
1)经销区域
2)销售任务
3)付款方式(包括运费)
4)推广力度(包括铺底 广告 和促销)
5)售后服务(退换货)
6)销售政策(包括年终返点)
7)质量和价格
了解了公司的销售政策才能做好市场的布局，合理的签定销售区域和任务。
三：知彼
大的经销商不是选出来的，而是竞争出来的。销售人员要经常站在经销商的角度来看待这些问题。对企业来说，找到一个适合的经销商是比较困难的事。经销商商不愿意为一个知名度低的品牌承担开拓市场的风险。
1：经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的 市场营销 机构;而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行;要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。
2：经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。
3：经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
4：经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
四：优秀代理商具备的条件和选择代理商的标准
衡量优秀代理商的标准很多，但总的标准只有一条：在特定的时期内适合与企业合
作的 代理商就是优秀代理商。选择他们时我们要注意优秀代理商所具备的特点。
1：代理商的 经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认识和理解厂家的 企业 文化 、
产品定位，企业中长期的发展战略、区域 市场销售目标及市场运作方案;能够切实执行厂家的各项销售政策。
2：具有开发市场所需要的资金
代理商拥有足够的资金，能够满足厂家的 市场开发需求，进行市场投入，按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、仓库。进入区域市场内各类渠道、进行 品牌推广、准备充足的货源。
3：具备和市场相匹配的销售网络
代理商的销售网络能够覆盖整个 区域市场，各类渠道横向和纵向有机结合。拥有强大的批发渠道和零售渠道;渠道的深度和宽度能够充分满足厂家的要求，减少厂家的网络建设费用;能够迅速渗透整个市场，提高市场占有率和铺货率，实现对整个区域市场的深耕细作。
4：完善的 售后服务体系
售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力，而现在的大多数企业都把售后服务交给 代理商来做。因此一个优秀的 代理商应具有良好的售后服务意识，把 售后服务当成一项长期的战略，组建一支专业的 售后服务队伍解决区域内的 售后服务问题。
但具备了这四个特点的代理商都是资金实力雄厚往往是行业里面的领袖，这是我们首先寻找的目标。但这类客户往往对厂家销售政策要求苛刻，而且他手中有很多品牌，往往不会把你的产品放在重要位置上的这点你要有充分的认识。有一种情况是往往做的相关联的产业，现在刚想进入本行业。这一类客户是我们也是选择的目标，他现在虽然刚进入该行业但他在其他的行业是有许多网络的。还有一种情况是，没有资金但有先进的经营理念，这一种情况往往是进入这个行业不久，要么以前给其他的经商商打工的，要么是厂家的销售人员现在自己开店了，这类人很有想法但就缺资金，如果厂家支持力度大找这种经销商也是一种选择。最后一种情况是经销商给你说的一句话就是，我先打的款试试。这不是选择的目标。
经销商和代理商之间有什么区别一、经销与代理的概念：
经销的概念：
经销，一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议，在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形，供货商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲，供货商和经销商之间是本人对本人的关系，经销商是以自己的名义购进货物，在规定的区域内转售时，也是以自己的名义进行，货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。一般而言，经销可以分为一般经销与独家经销。在独家经销情形，一般会规定经销商最低交易数量、不得经销相竞争的其他供货商产品等。
代理的概念：
代理，指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”，在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。代理与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对恶性竞争的限制等方面均有相同之处，所以在实际业务中，有的人会错误地将代理与经销混为一谈。对于代理而言，则可分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
二、经销与代理的区别：
1、商品所有权不同，代理只是在买卖双方之间起到媒介作用，组成交易，从中赚取佣金。而经销指对所经营的商品有产权的独立经营。
2、利润获取方式不同,前者是加价销售，获得经营利润.后者按照规定价格售卖，赚取佣金也就是所谓的提成。
3、经营权限也有所不同,前者可以经营多品种——甚至经营竞品,后者经营品类较少，一般不经营竞争品牌。
至此，代理商和经销商分别指的是什么呢?代理商和经销商的区别有哪些呢?通过我的以上介绍，相信大家都已经心中有数，其实，不管是代理商还是经销商，都是时代的产物，大家完全可以根据自己的实际情况进行选择!
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Ⅲ 如何管理经销商
按照你的实际工作经验来回答，如果没有这方面的经验，我告诉你：经销商能否为企业做出一片红彤彤的市场，主要取决于两大要素：一是经销商的销售热情，二是经销商的营销能力。
如何去管理经销商的需求：
1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。 2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。
3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训„„
4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。
5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且会全力支持营销人员的工作。
Ⅳ 经销商如何处理好与厂家的关系
作者: 唐江华 许多经销商在与厂家打交道时往往不知道怎样讨好厂家，给人的感觉整个就是一个弱势群体。就算这个经销商身家上千万、过亿元有时也得忍气吞声来自厂家的“欺压”，更有许多经销商前期辛苦打市场，待市场稍有好转，经销权却易帜换人了。 气就气在许多经销商并没有弄明白个中的缘由，还在年年上演“苦情戏”，把自己搞得很受伤。那么，经销商究竟怎样跟厂家打交道才能得到厂家的青睐，不至于让自己受伤呢？ 一、协助厂家做好市场规划并每年取得预期目标 只有对自己的市场不了解，对厂家的产品不了解的经销商才会被厂家忽悠，盲目接产品，然后又莫名其妙被更换，成为厂家的开路先锋却并不能享受丰收后的果实。经销商接产品时一定要先了解市场，看看厂家这个产品在自己所在市场的未来发展趋势，最好是带着厂家的这款产品走访一下自己关系好的二批商或生意伙伴，听听来自市场一线最真实的声音；也可以让一些同行的厂家驻地代表帮助自己参考，或者到临近已经有运做该款产品的经销商处去拜访、考察，总之，了解得越多越好。 真正做市场的厂家是很喜欢经销商这样做的，对市场负责就是对厂家负责，没有哪个厂家愿意自己的产品像流星，莫名其妙起来又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接产品就要协助厂家拿出具体的市场开发规划，分阶段做，越详细越好。厂家一般也有自己的市场开发规划，但他的这个规划是共性的，是针对厂家的全国市场或者重点市场做的，有时并不适应你所在市场的需要，如果你照搬执行，市场的起势可能就没有那么快，或者根本就不可能会起来。更何况你的规划与厂家有冲突时，把矛盾摆在前面就避免了以后合作过程中再来扯这些事要好得多，也更能得到厂家的理解，还树立了一个非常懂市场的经销商形象。 规划做得好就要实现规划中的预期目标。很多经销商在忽悠厂家投入时吹得天花乱坠，一旦厂家照其所说投入后却又没有让市场冒出半点水花，根本不是他事先所忽悠的描绘，这样的经销商就算市场最后被厂家强行运做起来了也难逃被更换的命运。你的规划和你的最终预期目标实现总是八九不离十，厂家才会认可你是真正懂这个市场、懂这个产品情况的经销商。 二、保持与厂家高层的定期沟通和汇报 许多经销商因为经常与驻地经理打交道，一年也难得见上一次厂家高层的面，也就忽视了与厂家高层打交道这个环节。如果你这个市场能够有非常多的亮点，也许会让高层更多地来拜访你、更多地关注你，但你前期的运做支持又怎么得到高层的重视呢？全国市场那么大，真正非常有亮点的市场毕竟还是少数，所以，保持与厂家的高层定期沟通和汇报就显得很有必要。怎么沟通？ 1、学会用电子邮件。把你对市场的看法、市场的现状形成文字发给厂家高层；如果市场上存在问题，就要拿出你自己解决这个问题的方式方法供高层参考，而不是问高层领导怎么解决问题； 2、学会发信息。年节期间的祝贺信息要发，平时的市场信息更要发； 3、偶尔打打电话。这种电话就不要提问题了，因为电话里面真正能够解决问题的非常少，你的电话就是经常邀请高层到自己的市场走走、看看，他来不来是他的事，你的邀请很重要，会让他觉得你很需要他，有一种被满足的感觉。同时，他真正有时间来你的市场时，你还怕你的一些问题不会得到解决？ 有些经销商认为与高层打交道就是要送礼、要送红包，这是非常错误的一种思想。如果你与高层形成了这种关系，实际上是给自己上了一道紧箍咒，是很不划算的，除非你想做短期经营，在这个厂家捞两笔就收手，否则，你难保不掉入陷阱出不来。 因此，我们提倡的是一种健康的交往方式。 三、力争成为厂家的年度重点市场和重点产品代理商 成为厂家的重点市场才会有机会成为当地品类经营的前三名，打牢自己的市场，赚取更多的利润，赢得厂家更多的市场支持。厂家的支持毕竟是有限的，以中国市场的物大地博，指望所有的市场都能够起效，无异于痴人说梦。成为厂家的重点市场有哪些条件呢？ 1、你的市场容量够大，厂家的投入有足够的产出回报； 2、你有专业的团队配合厂家的投入。关投入没有人去执行，这种投入很轻易就打了水漂，而依赖厂家临时组建团队来执行，因为磨合问题，市场的启动就没有那么快； 3、驻地经理是厂家认为能够担当重点市场操盘的理想人选； 4、你的网络资源很好，有一个较好的平台。譬如自己的直控酒店较多，自己的下线网络、支持自己的核心网络较多，能够一声召唤就愿意跟随自己走的，愿意帮助自己接货的饿分销客户较多等； 5、你的信誉度很好。与其他的厂家合作时没有什么不愉快，现在的其它品类合作厂家给予你的评价较好等。 一旦有机会成为重点市场就要把握机会，给到厂家理想的回报，这样，你接下来再度成为重点市场才有可能。年年都是厂家的重点市场你就是想不赚钱都不行，这个时候你不赚钱就意味着厂家没有回报，是两厢情不愿的事了。 而成为重点产品代理商主要是基于市场起来后厂家的分产品经销策略来说的。市场未起来前，厂家一般不会动这个心思，市场一旦起来，基于市场风险和进一步整合市场优质经销资源的需要，厂家一般会拿出新的产品招募新的合作经销商。这种事情，你不要去阻拦，更不要背后使拌去搅和这种事情，市场不是一个人可以独吞的，有人帮你一起来守这个市场，你要感谢人家才对。你需要把握的就是尽可能成为厂家在该市场的重点产品代理商，每年需要重点运做和投入的产品要想办法牢牢抓在手里，市场的大头在你这里，又有这么多经销商朋友帮助你一起运做这个市场，你还担心什么呢？难道你想让那些优质经销商资源去经销竞争品牌与你发生正面冲突？ 这个问题想得通的经销商才有机会做大，也才能够真正得到厂家的喜欢和支持。 四、处理好与厂家驻地经理的合作关系 这个问题许多经销商都想得到，也是这么做的。但处理好与驻地经理的关系不是你请他吃两餐饭、送两条烟就能处理好的。怎么办？ 1、帮助驻地经理每年完成厂家下达的任务是最重要的。没有哪个驻地经理任务没完成会有好脸色给经销商看的。 2、多在厂家领导面前表扬驻地经理的勤奋、能干、会做市场。驻地经理在厂家领导心目中的地位越高，你得到的支持和好处就越多，你就是要帮助驻地经理在厂家面前讲得起话。 3、驻地经理的一些小费用主动帮助其承担。每个驻地经理都有一些难言之隐，有些费用可能自己开口说做了，结果到厂家领导那里时又不能报批，这个时候的经销商就不要逼迫他，还可以主动帮助他承担，只要有机会，驻地经理就会还你这个人情。 4、形成定期沟通机制，帮助驻地经理解决市场问题以及与自己公司的协调。 驻地经理一心一意帮助自己做市场能够赚钱的还是自己，驻地经理最多得到的就是一个发展，如加薪、晋级等，因此，双方的合作越好对双方的利益就越大，而彼此之间的冲突就完全没有必要了。 但对于某些不做市场、贪得无厌的驻地经理经销商也绝对不能姑息，要积极向厂家举报并收集证据进行检举，除非你不想做这个产品了，否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。 五、帮助厂家做好售后服务，配合厂家处理好当地职能部门的关系 经销商如果认为服务只是厂家的事情，那问题就大了。做服务一是可以直接树立在消费者心目中良好的经销形象，一是可以增加回头客，带来直接的经济利益。另一个就是帮助厂家解决了一些实际问题，在厂家的印象分大增，自己谋得利益的机会也大增。 优秀的经销商还有自己独立的售后服务部，尤其是家电行业。那种出了问题就往厂家身上推的经销商是最愚蠢的。 我认识的一个经销商在一次职能部门抽检产品时被告知产品存在一点小问题，要按照要求罚款。这个经销商当时立即就把这个问题往厂家身上推，也没有出面去协调，结果等到厂家来出面处理时，被相关职能部门狮子大开口开罚单，虽然后面几经协调，厂家在这件事上还是处于被动，受到了一定的损失。如果这个经销商当时主动一点，以自己的身份积极协调，就不可能让厂家受到很大的损失，因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不一样的，这已经是一个“潜规则”。近段时间，厂家找了个理由把这个经销商给更换了，我估计这个经销商到现在还没弄明白自己被更换的真正原因。 六、理顺与厂家相关职能部门的关系 厂家的职能部门也很多，譬如广告部、策划部、市场督导部、财务部、计划部、物流部等，经销商如果不注意这些职能部门的协调，表面上来看，关系不大，实际上关系大得很。随便说几点大家就明白了： 1、财务部的协调不好，你那些可松可紧的费用也许就没有没有了； 2、广告部的预算是有限的，他可以投放在你这个市场，也可以投放在别的市场，广告拉销的道理你不可能不明白吧？ 3、市场有了倒货，督导部说没空过来，就算过来了他说查不出来是哪里的货？你去看着别人赚钱吧； 4、物流部说车子紧张，汽油加不到，你急需的货被别的市场发走了；你不急需时，你的仓库又被塞得满满的； 5、你报的计划被计划部告知货物没有了，因为他把你的计划调配给其他的经销商和市场了； 6、策划部的方案里你需要分摊的费用总是多些，因为你的市场特别。 还有很多这样的例子。你说你要向厂家领导投诉，你拿证据出来啊，领导不可能认为自己的团队就都是这样不可救药了，那不是打他的耳光吗？因此理顺与厂家相关职能部门的关系就显得非常有必要了。怎么做？ 1、抽时间拜访。去厂家办事时顺便到相关职能部门走动走动； 2、配合驻地经理协调这些职能部门的关系。驻地经理知道这些职能部门的嗜好，不妨在不违背原则的前提下投其所好； 3、职能部门来自己的市场公干时再忙也要抽时间陪陪以显重视，最好一起吃餐饭，聚聚，顺便了解一些厂家其它市场的情况。因为从这些人嘴巴讲出来的东西有时比驻地经理讲出来的还真实可靠； 4、多协助这些职能部门做一些自己力所能及的事情。 七、做厂家的独家代理 我这里所说的独家代理不是说独家代理厂家的所有产品，事实上这样的厂家还是很少的，也是不现实的。我说的独家代理是指自己经销的行业品类就只做这个厂家的，没有竞争厂家的产品。譬如，经销商经销的白酒就只有一个厂家的，也许这个厂家在这个市场上还有其他的经销商，但你经销的白酒就只有这个厂家的。 经销商这样做的好处就是能够集中精力把自己经销的品类做成所在市场前三名，在获得市场影响力、赚取足够利润的同时，也能够得到厂家更多的支持。对这样的经销商厂家一般都会倾力支持，扶持经销商做大做强，因为厂家没有后顾之忧，不担心资源被竞争品牌借用。之所以许多经销商做不到这一点就是因为赌了一口气，认为厂家可以找多个经销商，我就可以接多个产品。当然，也有经销商是自身认识不清楚，认为多接产品就能够多得到资源，这种小聪明在正规厂家那里是不受用的。 八、不贪污、截留厂家的市场费用 说起来容易做起来难。经销商贪污厂家费用好象是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠贪污厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理，你的市场如果没有费用也能够运做好，这样的好事可能就不会轮到你了，尤其是市场启动和发展阶段，贪污的费用越多，市场成功的可能性越小，市场不成功，你能得到的好处又有多少呢？弄请了这个道理，经销商不要贪污、截留费用就好理解了。 当然，随着市场的日趋成熟，大力度的促销往往对市场是一种伤害，这个时候经销商能够多争取一点费用支持，会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润，同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。 举个例子，娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品了，这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度，预计做300万销售。按照厂家理解，5%的促销力度可能属于正常，因为其它市场也是这么做的，所以就批复了。经销商拿到批复后，把这种力度进行了转换和截留，一是5%的促销品用自己经销的其它产品替代，采购价加上返利就已经赚了一笔；二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1~2%就成了自己的利润。对于这种贪污、截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。
Ⅳ 如何与代理商建立战略性合作关系
1、建立互信，保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。
Ⅵ 如何与经销商谈合作—六技巧
与经销商谈合作，首先你要了解经销商所卖商品的最低价，要谈的可以合作但又很为难你就成功了。
Ⅶ 业务员如何与代理商搞好关系
小原虽然是厂家派驻到王经理这里的区域业务员，来协助王经理负责市场工作，但他与王经理的关系特别的好。而且在日常工作中，王经理感觉得工作中少了小原，则就象少了一个左右臂一样。而在小原来到之前，王经理公司也有许多公司派来的业务人员，在这些业务人员中，有的是新官上任三把火，没有到王经理公司前踌躇满志，到王经理公司后立即投入，风风火火对王经理公司原业务团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果导致在代理商公司得罪一帮人，弄得在代理商的内部工作难以开展。 另一种就是因人地生疏，又有派驻公司重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪王经理公司的业务团队成员，搞“中庸”之道,一直走“好好先生”路线;结果，没有过多久就变成了王经理公司一名“运输送货员”了，一点威信都没有，而业务团队也变成了一支一团和气的队伍。最后弄得王经理也没有办法收场，对公司外派人员也失去了信心，只好不管大小事都向公司和高层领导汇报请示，搞得王经理也非常被动。 而小原则不一样，他发现大多数的代理商老板还是很通情理的，只要自己能舍身处地的为代理商着想，给代理商做实事，那么自己跟代理商的关系就能很好发展下去并且代理商也会与公司建立良好的合作关系。他也知道王经理明白：和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和自己打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。 这是一种双赢的平衡点，那么代理商喜欢什么样的业务员呢?这点小原心中特别清楚，也用自己的一系列行动做给了王经理看，具体怎么做才能让代理商喜欢自己呢?请听他逐一道来： 1、让代理感觉“你办事，我放心” 作为一名厂家的区域性业务员，有时的身份介于公司与代理之间，公司派你来协助代理商，从某些方面来讲，有时让自己也就是在代理商服务期间的一名“临时”员工，作为一名员工，而说实在，大部分代理商要的很简单，他们要求的只是两个字--“放心”。“你办事，我放心”，代理商们要求的只是这个。而不是自己天天站在所谓公司的方面去强硬派或私人业绩利益方面，而单纯从公司的任务角度而给代理商造成一股脑儿的麻烦。如果代理商和派驻业务人员之间能够培养出一种默契、有一种互信关系，就是事情商量交代下去就一定没问题，在代理商的眼中一件事交代给你，话讲完就等于是事情做好了，因为这个人值得信赖，不用隔三差五还得去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商们也是人，人都是很懒的，能够不必这样事必躬亲、一步又一步防着你做，这样对大家都省心省事。若弄得代理商一直来问东问西的话，大家都会觉得烦，包括代理商自己在内。如果大、小事都要盯得紧，或是像老牛拖车，抽一鞭才走一步，大家的日子都会过得很痛苦。只要能建立这个互信关系，大家的日子都会很轻松愉快。 2、多做些有效、有意义的事情 要想自己公司的产品能在市场上站稳脚，最重要的一点就是我们始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。代理商直接同终端用户来往，最了解直接用户的需求，也最了解公司产品在用户心中的位置，因此，代理商才是对市场最有发言权的人。 所以一定要先深人市场一线，亲自掌握来自终端销售人员的最真实的信息，来协助代理商解决实际困难，协助代理商的提升他公司规模档次，这样不但有利于培养忠诚客户，提高企业产品的市场占有率，而且还能让公司产品在一定区域上升为强势品牌、领导品牌。有的人会说：我们也在协助代理商啊，促销、广告、售后服务等等不都是协助吗?很对，这些都是对代理商的协助，但是这些协助是经销商真的需要的吗?因为任何的促销和广告的目的不外乎一个，那就是要提高产品知名度，提开公司产品市场占有率。但是，我们不能忘了最重要的一点：因为我们的产品走的是代理制，大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的。假若这些都成为了走秀，代理商及经销商毫无兴趣而言，自己的这些协助又会有什么效果呢?多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。 3、深入市场第一线 我们是外派业务人员而不是“钦差大臣”，不是天天坐在代理商的办公室的指挥官，一定要亲自同代理商业务负责人或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，下级经销商对我们公司和产品有更加深刻地了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深一步的认识，对公司的战略发展思路有了更好的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给我们提出了许多参考性的意见和建议，从而使我们对市场状况有了更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来困惑在心中的问题讲了出来。若就这些问题，我们均能给予代理商有着实际指导意义的建议，帮助寻求最佳解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，也会奠定代理商与自己公司长期合作的基础和决心。 4、切入日常管理 我们外派厂家业务人员是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。而我们中国现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理均是时有时无地做，有的连个专门监管的人都没有，而代理商也不是不想去做这些，而是自身的思想局限性太大，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他很希望借助公司派来的优秀人员充当自己的外脑，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。并且也希望公司外派人员对代理商自己的业务员进行相应的培训。这样业务员不但提高了工作能力，而且接受到先进的企业文化的熏陶，为以后融入自己公司的营销队伍奠定许多基础工作。 5、让他看到希望和未来 代理商之所以能成为老总，不论是白手起家，还是继承祖业或父业，他能有今天，也是他在战胜了许多个不可能才走到这一步的。所以我们的外派人员要站到一定的高度，再来看市场，让代理商觉得做公司的产品有许多的机会与希望。并让他感觉得在这个充满机会和希望的市场里，只要认真跟着公司的发展方向去做，自己的企业也就是越来越大，越来越强。所有在呈报给代理商包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，自己一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符?一定要给代理商展现一个全新的方向，给他带来新的启发与思考。 6、帮助突破局限思维 有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已不小，有的上百万也有的上千万甚至上亿资财，但由于所经营的范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。 而我们厂家就不一样，第一，有着良好的专业人才团队，能凝聚出更多的智慧;第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力;第三，有着实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。其次，与代理商接触久了，对它的管理方面的不足也就了解得越多，自己就要不断倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商的计划书，并将此当作对营销团队绩效考核指标的重要组成部分。 7、实现做生意的价值 我们认为，现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。通过走访，我们会发觉经销商最渴望解决的问题有三个：一是为什么没有找对一个好品牌;二是为什么我就是做不大、做不强;三是怎样才能体现出做生意的价值。而这三个问题是相辅相成的，什么才算得上是一个好品牌?不但要有良好的利润空间，而且还能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱是赚得不少，而社会公众对自己的认知度、认可度从十年前到十年后仍毫无变化的话，这样的赚钱又有何意义呢?而我们代理商卖我们公司的品牌不仅是在卖一种产品，而且还在经营着一种文化，经营着现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观，让代理商明白真正的生意人的价值在于何处。当企业和经销商真正成为了利益共存、荣誉与共的战略伙伴时，我们也就不愁自己的产品不能领导市场。 8、做培训自己是专家 最后，帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法，虽然都是培训，但这时自己就要有思路，我们得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么?关键的就是他们的培训是否正是代理商所需求的。