做代理商如何沟通

① 怎样做好代理商

代理商的经营管理思路 一、代理商老总们的困惑1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。 二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。 三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。 四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

2、其次，广开人员选聘进入渠道。作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。 3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。

4、再次，灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；人格比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。 5、最后，还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。 总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。 五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个着名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。 学习结束故事分享：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 感 悟：这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。现在，在我们内衣行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。

② 如何与经销商进行沟通

是啊，看起来很简单，其实并不是这么一回事，常言道，钱能解决的问题就不是问题。当你用这种方式来和经销商沟通，在公司始终能让经销商盈利的情况下，什么事情都没有，然而公司的产品一旦有什么问题或者是公司出现什么问题让经销商暂时不能盈利的情况下，经销商的问题就来了，看似坚固的城墙一夜之间就将崩塌。 和经销商打交道，既要把经销商当钱看，也要把经销商当人看。也就是说要让他帮你挣钱，也要让他成为你的合作伙伴。 所谓伙伴，很简单就是有一定志趣，能够说得上话，拍得了肩，帮得上忙等等。 业务员要做到这一点，一定要有一个系统计划和方式。 第一、 了解经销商的市场 业务员上任伊始，不仅是简单的交接材料，更重要的是要了解经销商的市场，比方说经销商实力情况是怎样？有多少个分销商？有多少个区域？有多少辆车？有多少个品牌？有几号人？经营的模式是什么？主要的走量品类和盈利品类是怎样的？重点的终端在哪里？ 第二、 帮助经销商进行目标分解 公司的目标下来以后，业务员不是简单将目标告诉经销商，而是要提前帮助经销商进行目标分解，按照几个维度，比如说人、路线、区域和终端，然后告诉经销商怎样去操作。只有这样经销商才能接受，否则经销商接到任务第一个反映就是任务太重了，公司的支持力度不够啊。而不是一接到任务思考怎样去完成任务，从哪个角度去完成。 第三、 帮助经销商进行品类分析及推广 一般经销商代理的产品都很多，各品牌的产品在经销商处也是一个竞争环境，对谁重视一点可能带来的销售结果就不一样。所以业务员一定要帮助经销商对自家产品进行品类管理和规划，根据公司的要求，结合市场特点，协助经销商进行产品管理，铺货、陈列、以及进行终端促销。 而对于有些优质经销商，业务员可以根据实际情况，提出样板区域和样板门店的建设，以此来提升自己品牌在经销商处的地位，同时也能对周边经销商有一个良好的示范效应。 第四、 帮助经销商进行费用的合理应用 厂家费用对经销商来说非常敏感，有些经销行甚至把厂家的费用当作利润，而不是将这些费用投入到市场上去；也有些经销商将厂家的费用用到其他经销的产品上（比如，有些小厂家的产品，这些产品往往没有费用支持而是裸价操作）。厂家首先要对经销商费用进行合理分解，并细水长流不能一下子全给了，另外就是建立费用监督机制。而业务员则应该告诉经销商费用怎样使用，改变经销商对费用观念，让他们树立一个挣钱靠市场，而不是吃费用的观念，同时将费用的分配方式落实到主要产品上，只有这样才能确保公司的费用落实到政策上、落实到产品上去，不至于在经销商处就被截留。 第五、 则是高阶的，帮助经销商做生意 我们曾在雅客的时候提出过生意代表的概念，这个概念就是业务员不单单是做业务，而是要把经销商作为合作伙伴，协助经销商做生意，把生意做好，帮助经销商能够赚到钱，那么这个眼界就开了，就上共产党南下干部一样，到一个村就能够点燃一村，一个生意代表就能撬动一个经销商。将经销商的生意作为自己的事来做，经销商也乐意配合。 做生意不仅仅是帮忙做，而是要授人与鱼不如授人以渔，业务员还要当经销商的企业运营管理顾问，培训经销商员工，帮助经销商提高业务水平。

③ 如何与代理商沟通成为朋友。

多聊聊，通过说话了解代理商公司和本人的情况，保持联系。对他个人和从事的工作表示热心关注，学会欣赏，这样就会快速沟通
你和他
的关系。

④ 首次和代理商电话沟通怎么去聊，开场白应该怎么说

可以简单地问一好，就开始聊呀，不用纠结于开场白，不用纠结于怎么聊，聊的话题？自己没有准备好话题，不代表和自己聊的对象没有准备好聊的话题，比如说可以这样开始：“Hello，xx，在忙吗？最近怎样？我们聊聊吧”这样一个开始，话题就由代理商提供了，而且你也可以更好的了解代理商真正关心的问题，以便你以后更好的开展工作。

⑤ 如何处理代理商之间的关系

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。
第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。

第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。

第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某着名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。

第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。

⑥ 怎么做代理商

做代理商步骤如下:
第一步骤:找好产品
第二步骤:找好上家
第三步骤:精准引流
第四步骤:推广产品
第五步骤:理性沟通
【注意】:只有目标明确，踏实做事，及时沟通一定可以做好代理商。

⑦ 代理商怎么和厂商谈判

1、争取区域总经销权权总经销权是否能放给自己，范围是多大？业代是否有权决定？厂家的要求？客户有多少网络？能否上量？各种销售活动的配合能力？力争符合厂家的区域代理商要求，实现首期回款

2、要求独家经销能否保证在本区域市场独家经销，以获取较好的支持能否满足抢占市场份额的需求如客户在当地市场拥有绝对的占有量，可独家经营，反之则要达到让客户经营但不独家经营

3、给予一定额度的铺货是否能保证一定额度的铺货铺货后能否实现快速销售？首先保证不铺货，如确实需要就要协调好铺货的额度及对其的任务控制

4、自身扩张的需求能否提供更大的支持实现自我市场扩张,是否能保证市场秩序的良性运转可以进入，但需签署市场管控协议

5、只追求单台利润每一单销售能赚多少钱？不能上量,进入但需要在同市场引入竞争对手

7、找寻共同利益基础

找到谈判双方的共同利益基础是什么？各自可能坚持的部分和可以让步的部分是什么？最好将其划分为几个台阶，并制订好底线，预计好每一个台阶所能获取的筹码。

8、找寻双方可接受方案

根据制定好的谈判各阶段的重点，分析可能出现的冲突，分析冲突的真正原因然后制定针对性的解决方案，方案一定是双方都可以接受的。

三、促成谈判应具备的意识

区域市场经销商有其自身的特点，在首次谈判中重点需要从细节入手建立客户的安全感，谈判的过程中须根据其特点和核心利益点构建每一个谈判冲突的解决方案。谈判的阶段不同关注的点也不同，故谈判要紧抓每一个关键点，了解分歧的真正原因，才能为下一次的成功找到换取最大胜利的筹码。要想获得首次谈判的成功营销人员还必须具有以下的意识：

说好每一句话:怎么开场？在谈判的过程中如何把握好节奏？谈判出现冲突的时候如何及时回旋？如何让步？如何逼对手让步？说好每一句话才能保证顺利达成谈判目标。

细节决定成败：注意谈判环境的营造，谈判资料的准备，谈判参与人员的确定等。如笔者经常看到这样的现象，一些业务代表踏进客户办公室也不看旁边是否有竞争对手的人或者是其他就开始谈判。

斗智斗勇：谈判的过程是“施”与“舍”，“合作”与“冲突”的过程，是互惠的但不一定平等，不一定平等但一定公平。所以谈判的人要有斗智斗勇的意识。

注意总结：谈判每一个阶段结束后都需要进行对改阶段进行总结，哪些是双方能达成共识的？哪些是对方能再次让步的？那些是自己可以让步的？进行充分的总结后，在对下一阶段谈判的成功提交可行型方案从而最终实现谈判的目标。

具体来说，代理与经销主要有以下几点区别： （一）代理的双方是一种代理关系（代理销售，对商品无所有权），而经销双方则是一种买卖关系（以自己的名义购进货物，对商品有所有权）。 （二）代理商的收入是佣金收入，而经销商的收入则是商品买卖的差价收入。

代理与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对不正当竞争的限制等方面均有相同之处，所以在实际业务中，有的人会错误地将代理与经销混为一谈。

其实，你在选择商品的时候，商品同样也在选择你，申请经销权很象一个择偶的过程。

一．了解对方是否名花有主

首先要了解本区域有没有该品牌经销商，如果有，而你的实力又没有对方强，就没有必要再去争取了，但你可以向本地经销商争取更低一级的经销权。

二．考察对方人品

做市场调查，确定该品牌的是否有市场。

三．展开追求攻势

经过调查后如果没有该品牌的经销商，联系总部，了解该品牌的经销条件（如：年季销售额规定及保证金、返利政策、指定区域、首批定货等），再向该品牌总部提出经销申请，说明自己的情况，如：所在区域、业务类别、从业人员、资金实力、营销网络、经营状况等等。（注：某些小品牌不会要求你出示上述文件的，只要你首批进多少货就可以了，但凡正规的、管理制度严格的公司都会要求你出示上述资料。）

四．是否门当户对

总部收到你的资料后，如果审核初步通过，会与你进一步沟通（包括经营理念，营销方式等），也许会请你去详谈，邀请你考察公司和工厂（你也可以主动提出考察要求），同时会派专员或就近的业务员来你所在的区域做考察调研。

五．婚前筹备

双方沟通之后，认为确有可能合作，总部会要求你提交商业计划书、营业执照复印件、税务登记证复印件，法人身份证复印件等相关证件。

总部通过，签订合同，交纳保证金，首付进货，发授权证书或授权铭牌。

需要注意的问题：

一些强势品牌的择偶过程，厂家拥有完全的主动权，因为申请代理权的经销商太多。

在经销权的竞争中，风险与利益共存，有的经销商说，为了争夺某个品牌，几十万元公关费用砸下去，有时甚至连被考察的资格都没有得到。

⑧ 做白酒代理商要注意哪些问题如何与厂家谈判呢

代理商=考察你将要代理的产品在市场的份额？也就是销量有多大？各个阶层消费群体对其产品的认知度如何？是否属于成熟产品？你不可能去代理一个地球人都不知道的产品。那样会走很多弯路。

与厂家谈判=双方多个地方理念是相通的。对方会考察你的资金情况是否充沛？你的分销渠道是否合理？你是否能按时完成厂家的任务？

你会拿出自己的营销理念。也就是让对方相信你的实力。如：可流动资金无数w。呵呵。深度做过市场考察。分销渠道畅通。控价严厉！最关键的是：在某些时候，如：过年过节，你的让厂家拿出额外的资源来帮助你达成或提高销售。例：让厂方前期投入广告费用，销售中的活动。买几送什么？再有：按期达成或超额完成任务后，返利的比例和怎么奖励问题？这些基本都是谈判内容。

厂家：会让你尽量多进货。而你：关心的是进货成本。同样的货，进1件跟100件成本的计算是有区别的哈。所以谈判的时候要涉及这个问题。在你感到可能会达不成任务的时候，就的想法说服他们给一些资源来帮助达成。

无论是厂方，

代理商或经销商，最终的目的就是使出18般武艺，把自己的库存搬到别人那里去。让别人去承担下一个营销渠道的风险。呵呵，这个就是营销理念！希望对你有帮助。

⑨ 如何跟代理商谈合作

1、准备好一颗与人真诚合作共拓市场，帮人发展、发财的真心；
2、了解当地市场情况，特别是同类产品的情况；
3、准备一套能打开当地市场思路并列出实现的步骤；
4、找到合适打开市场、发展品牌、有一定思路（或者没有思路但是能听工厂话）的经销商；
5、拿出合作诚意。和经销商坦诚相待，进行有效沟通；
6、展现品牌力量，展现市场前景。以礼相待，不卑不亢。
7、保姆式支持经销商发展。
经销商选择厂家亦然。

⑩ 如何代理一个国外品牌如何去联系沟通

最快的办法是熟人介绍。如果没有相关行业的熟人，那么方法也有：

1、行业展会-国外品牌对行业展会的重视程度比国内要高，经常会有创始人或者CEO直接参加展会（小众品牌）。比较推荐行业内专业度高的展会，化妆品行业比如cosmoprof。近的可以去HK，远一点的也可以直接去欧洲。

2、如果已经有目标品牌，直接在linkedin搜索公司负责人，发站内信联系。之前我们就靠这个方法成功约（pian）到一个很厉害的牌子。

3、外语好的话，甚至还可以搜负责人的名字，直接打电话到公司总部表明意向。

注意

你和品牌方沟通时候，要展示出来品牌方通过你，可以达到什么效益。不仅是简单的进货买货，还有品牌上面的推广。

一般品牌方会问你业务情况，分销渠道，销售计划之类的问题，提前准备好，让品牌方相信你，才会选择你让你成为代理商。