Ⅰ 想请教一下做代理商要了解些什么呢
国外的厂家如果在国内找中国区总代理有几个方面是需要谈好的：
第一，产品的价格问题，这是不用说的，谁都需要谈，不过价格问题牵扯到很多方面，比如进货成本，关税，发货地点，销售返点等等
第二，产品代理权限问题，得谈好总代理的职责，是自己独立经营，帐目独立核算，国外厂家只是提供产品就好，渠道你们自己开发，或者是厂家帮你们投资，他们做为后台，在渠道开发方面提供你们各种支持，包括广告、客户资源，以及销量要求等等
第三，产品研发方向以及产品质保，不管再好的工厂，生产出来的产品总会有市场上销量不好的，也有同类产品别家有做销量不错的但是自己这边还没有生产，那么，是否总代理这边可以跟厂家提出新产品研发方案还是和仅仅厂家给什么自己就卖什么；质保的问题也很重要，这里就是一个售后服务的问题，得跟原厂谈好质保及售手的处理流程
第四，最重要的一点，得和厂商一起分析市场，大家先规划好产品利润的分配层次，产品从厂商出来到总代这边，然后分到下级地区代理、省代、市代、一般经销商等等层次，这是一个金字塔的结构，得先规划好各层次之间的利润点以及需要承受的销量压力，这样对产品代理的方向以及双方各自的利益才有保障，自己也有把握是否做这个产品的代理
其他还有一些需要了解的，比如厂方的背景、国外的主要市场、主打产品，销量、客户群的方向等等等等~
Ⅱ 如何管理代理
方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面:
1.用"心"管理
在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事.
2.用"薪"管理
代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司.
3.酒桌会议
开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝!
4.学习管理
在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动,来提高员工的个人素质,因此让代理商朋友成为"学习型"代理商和"|学习型业务人员"对整个经营实体是有很大帮助的.
5.出路管理
代理商的业务人员,大部分年轻人是有理想和事业心的,他们会在不断的工作中学习与成长,因次做为业务人员的管理者,应积极鼓励他们成长,大部分业务人员都有着同一的理想,相信有一天会自己成为老板,做为代理商来说是一件很好的事,不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响,而是要鼓励帮助他们创业和实现理想.笔者有一位好朋友,现在在做一个酒品牌的省级代理,他告诉笔者,他今天做到这一步,现有的分销网络的下级代理商,基本上都是他原来做二批商时,招得那些业务人员,他鼓励他们创业,让他们做小批发,分销的小区域代理,自己也和这些人一样,慢慢一步一步成长,原先那些人做到了地市级代理,而自己也变成的省级有名的代理商,他说,给业务人员出路,也是给自己出路!和自己原来的业务人员做生意,知根知底,减少很多不必要的环节,相互间都是非常诚信的!
总之,在现代经营管理中,代理商管理,多用换位思考的方式来进行管理,多种思维的方式来处理事情,简单的问题复杂处理,复杂的问题简单处理,关健是如何运用好人性化的管理,这样会使生意更加长久,会使生意越做越大.
方案二:
依靠代理商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，代理商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让代理商听制造商的话？如何才能使代理商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理代理商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理代理商，代理商就会很乐意听从制造商的话。
一、 帮助代理商做市场战略规划
代理商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。代理商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。代理商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。
所以，我们在选代理商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及代理商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。
关键是我们如何才能让代理商接受我们的战略呢？我想代理商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果代理商不这样做会给他带来的损失时，代理商是不可能不按受的。因为代理商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？
按照以上思路，我曾说服过上百个代理商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各代理商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助代理商做市场，让代理商对制造商有依赖
市场发展战略制定好以后，代理商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和代理商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，代理商的人进行市场维护，并要求代理商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持代理商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以代理商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让代理商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化代理商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了代理商的控制力。于是，就让代理商对制造商有了很大的依赖。
三、设计代理商的利润空间
要想很好的控制代理商，有一个原则-那就是不能让代理商太强大，代理商太强大就会对制造商有威胁（所以在选代理商时，最好不要选公司整体实力大于自己的代理商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给代理商设计利润空间，描绘代理商的发展曲线是制造商的必修课。
如何来设计呢？我的观点是：让代理商赚钱是不变的法则，但决不能让代理商赚暴利。所以我们在设计时，考虑代理商的欲望逐年递增的情况，设计代理商每年利润的增长幅度，设计出一个"鸡肋"，让代理商觉得：不做，转行吧-可惜；做-每年总有固定增长的收入。
四、有策略的对代理商进行培训
现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对代理商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好代理商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的代理商有点屈才了。我就目睹了5例转行的代理商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给代理商培训是必须的，否则代理商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给代理商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升代理商的较高的理念，这样是不利于代理商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于代理商。
五、不断的对代理商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销-这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功"洗脑"的方式。我经常让我的业务员去给我的代理商"洗脑"，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给代理商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给代理商进行思想的灌注的工作犹为重要。
六 帮助代理商提高日常管理工作的能力
中小企业对应的代理商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到代理商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。
七、制定规范的市场管理制度，并严格把关
代理商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。
光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种代理商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的代理商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他-中心城市可能也不保，不动他-还有大片的市场没做 。另一种是代理商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引代理商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况，均不利于制造商对代理商的管控，所以在给代理商划定区域时，一定要考虑代理商的能力，最好是一个地区设立一个代理商。这样可以让代理商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的代理商"猴子掰玉米"式的运作市场-做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到"分而治之"的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加代理商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让代理商明白一个道理，"制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作"。否则，代理商会不愿意签这样的经销合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价值
最终，代理商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？
为什么可口可乐对代理商的要求会这么"牛"？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，代理商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高代理商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径
Ⅲ 如何有效管理代理商
如何有效管理代理商
在现代经营管理中，代理商管理，多用换位思考的方式来进行管理，多种思维的方式来处理事情，简单的问题复杂处理，复杂的问题简单处理，关健是如何运用好人性化的管理，这样会使生意更加长久，会使生意越做越大。以下我为大家整理了有效管理代理商的做法相关内容，希望对大家有所帮助！
1、用"心"管理乱槐
在现代的经营管理中，人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用，人非草木，做为代理商和自己的业务人员朝夕相处，古话：遥远知马力，日久见人心，因此做为管理者一定要对下面的人处处关心，无论是工作中的困难，生活中的事情都要做到心中有数，要为业务人员做坚强的后盾，让他们在一线工作中时时有靠山，有安全感，并能在实际工作给足业务人员的.面子，让他们感到他们和公司永远是一体。
2、用"薪"管理
代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪，然后再加哗裤友上业务提成就完事了，这样不十分科学，虽然代理商是小企业，但是在薪金方面一定要向大企业学习，把薪金进行多种分割，这样不但能更好的管理业务人员，还能体现公司的人文关怀。比如，把工资分割成，底薪，提成，出勤，交通，保险，事故，通讯，甚至于房子补贴费，让业务人员感到倍受关心，在夏天的降温费和冬天的取暖费等等，这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司。而是一个对未来非常充满希望的公司。
3、酒桌会议
开会我们一般就会想到，宽敞明亮的会议室，整齐有序的桌椅板凳，管理者说话，底下的业务人员都在做工作笔记，全场谨然有序。做为代理商在这一点上不定要要学大企业，而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好。在酒桌上，大家会非常放松，古人云：酒后吐真言。而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳，一下会使业务人员感到老板非常随和，工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论，上下级的交流，在零距离中是最真实的，在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是，是不争的事实。
4、学习管理
在现代的营销竞争中，没有一定的市场营销知识，可能光凭人头熟，能说会到是不行的，因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习，遇到问题要用科学的方法来分析和研究，光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的，还需要有一定的营销知识背景，很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动，来提高员工的个人素质，因此让代理商朋友成为"学习型"代理商和"|学习型业务人员"对整个经营实体是有很大帮助的。
5、出路管理
代理商的业务人员，大部分年轻人是有理想和事业心的，他们会在不断的工作中学纯橡习与成长，因次做为业务人员的管理者，应积极鼓励他们成长，大部分业务人员都有着同一的理想，相信有一天会自己成为老板，做为代理商来说是一件很好的事，不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响，而是要鼓励帮助他们创业和实现理想。
Ⅳ 代理商是干嘛的
代理商又称商务代理，是在其行业惯顷山例范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。代理商(Agents)是代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业转手卖出去。所以"代理商"，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。
了解了基本概念之后，我们再来说说代理商的特点：
职责主要是为本人促成交易和缔结交易；
必须固定地从事受他人委托的活动；
是独立的商事经营者；
代理对象不必是商人，也可以不以营利为目的。
其实关于代理商，以上都是概念性的解释，如果真的要用通俗直白的话语来表示的话，应该跟小编理解的意思差不多，但是不管怎么样，代理商都是渠道的中间商，需要经过授权与签订代理协议才能完成，而且行使的代理权也只在一定的范围内。
关于代理商的作用，一般而言是为了分担厂商的风险，这样一来，厂商可以和代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除陪乎谈设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下芦碰设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
Ⅳ 代理商的具体含义是什么
代理商（Agents）是代企业打理生意，而不是买断企业产品的，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。
简介代理商和经销商的区别主要在于是否需要从厂家购买产品，取得产品所有权。经销商从厂家购得产品，取得产品所有权，然后销售，其关系是，厂家——经销商——消费者；而代理商是代理厂家进行销售，本身并不购买厂家的产品，也不享有该产品的所有权，所有的货都是厂家的，产品所有权仍然属于厂家所有，其关系是 厂家——（代理商）——消费者，当然这种代理商所谓的促成交易，也包括的代理商对产品进行销售，但代理商的地位是代理厂家进行销售，并通过销售提取佣金。还有一点就是商品销售的风险，经销商需要自行承担产品无法售出的风险，代理商并不承担产品无法售出的风险，当然现在一般来讲，一些大的厂家在选择代理商时也要考虑代理商的（销售）能力，如果能力不够，就会取消代理资格，更换代理商。对于一些国外企业来讲代理商是比较常见的，国内企业多青睐于经销商。 实质上，现在所称的代理商在本质上已经不是代理商了，更多具备的是经销商的性质，还有些属于二者的混同体，即是代理，有时候又要需要拿钱买货，很少有纯粹意义上的代理商，称其为有一定代理权的经销商更为合适。“代理商”其实兼备了两种性质，其主要性质很是模糊，其既有代理行为，又有销售行为。但更多情况下应当体现为销售商的性质，按照之前代理商的定义，代理商的利润来源是促成交易，提取佣金，其地位是代理人或者中介。而总代理依靠的销售。直接与下游销售商或者消费者发生关系，更多的是依靠差价和回扣，运行模式也是经销模式。
按代理权是否具有排他性分类
1、总代理商，是指代理权具有排他性。被代理人不得再行指定其他代理商的情形。 2、普通代理商，是指代理权不具有排他性，被代理人可以再行指定其他代理商进行代理活动的情形。
代理商转变
要向经销商，生产商战略转变，目前，代理商利润空间逐渐缩小。
代理商按代理商是否有权处理法律行为分类
1、媒介代理商是指仅有代理被代理人进行媒介行为之权，无权与第三方订立合同，因此，一般处理非法律行为的业务。 2、订约代理商是指拥有与第三方订立合同之权，可以处理具有法律行为的业务。
按代理商是受委托人类型分类
1、上级代理商受被代理人本委托进行代理业务活动。 2、次级代理商受上级代理商委托进行代理业务活动。
按代理业务的不同分类
[2]1、商品代理商：它是指从事购买或销售或二者兼备的洽商工作,但不拥有商品所有权的代理商。又可以进一步细分为购货代理商与售货代理商。前者指受被代理人委托以购买货物为业务内容的代理商；后者指受被代理人委托以销售货物为业务内容的代理商。 2、运送代理商：它是指受被代理人的委托招揽货物或客人，并为被代理人运送货物或人的代理商。又可以进一步细分为陆上运送代理商、海上运送代理商及航空代理商。在国际贸易中，主要是海上运送代理商，也称为船务代理商。 3、输出代理商：它是指于输出国，受本国商业主体委托，以该商业主体名义向海外出卖商品的代理商。 4、输入代理商：它是指于输入国，受国外商业主体委托，以该商业主体名义在输入国从事商品售卖业务的代理商；输入代理商在国际贸易中非常普遍，往往是出口商打开国外市场，进行促销而经常借助的一条有效渠道。 5、广告代理商：它是指受被代理人委托并以被代理人名义为其计划、创造、制作及安排广告业务的代理商。我国广告业虽然起步较晚，但发展速度惊人,并在世上罕见，20世纪80年代营业收入每年以40%的速度迅猛递增。90年代已进入大踏步发展时期，1991年广告业营业收入达35.1亿元，1992年突破50亿元大关，已成为第三产业中的一个重要信息行业。随着企业营销战略从传统的产品销售制订转移到行销企业整体形象的塑造，已有越来越多的企业在导入CI(Corporate identity)或CIS(Corporate identity system--企业的识别系统，或企业的统一化体系，或企业的自我介绍)方略，我国的广告业必将迈上新的台阶，广告代理商也将进入一个新的发展时期， 6、投标代理商：它是指代理厂商参加国内外招标业务的代理商,这种代理商，在发展中国家数量较多。 7、保险代理商：它是指受保险人的委托通过订立保险合同代理业务的代理商。这种代理商，在发达国家数量较多。 8、旅行代理商：它是指以旅客名义为旅客办理一切旅行手续的代理商。如各种旅行社，代旅客办理订旅馆、机票、车票等旅行必需的事项。
特点：
* 代理商是渠道的中间商。* 代理商不一定是独立机构。 * 代理商不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）。 * 代理商赚取佣金（提成）经营活动受供货商指导和限制。 * 代理商供货权力较大。 * 代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。 * 代理商可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。 在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理 或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能 的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务 管理等各项职能。 从制造商到消费者的渠道途径可以有： 1、制造商→总代理→经销商→消费者 2、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者 3、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者
Ⅵ 代理商是如何盈利的
01
解放思想，与时俱进
互联网+环境下，代理商面临更多新的机遇和挑战。目前代理商大部分都还是传统的“卖货”思维，靠赚商品的差价来挣钱。
现在呢？大家会发现当下的环境真的变了，什么注重用户体验，消费需求逻辑变化、新零售、以消费者为中心等等火热的词汇在侵占着市场经济的头条。厂家营销也由得渠道者得天下的时代一去不复返，变得更加错综复杂。产品要足够牛逼还要有更好的用户体验，营销传播也更加注重社会化营销，传播方式也由传统的传播方式向互联网新媒体的传播方式转移，以上种种原因，迫使 代理商想继续赚钱的第一大课题是先转变思维，变脑袋。思维不变，原地打转，甚至会很纠结和迷茫。与时俱进的思想告诉我们，我们必须要解放我们的思想，今天生意难做是为什么呢？是因为我们经营生意的思路还是十年前的思维经营现在的思路，我们不能想慈溪太后一样，闭关锁国，当轮船开到中国沿海地区的时候，还惊讶的说：钢铁业可以在水上漂？
固执的 代理商因为跟不上时代，而输的很惨，甚至是被淘汰出商业环境，阿里的零售通，京东的新通路，都在用互联网思维来搅局新零售，你不变可以吗？
02
要有战略眼光，选择大于努力
好的 代理商首先肯定是一个选择有魄力的。记得自己当初和自己在同一个地区做六个核桃的 代理商，当初所有的人都不看好，都不接那个产品，但是他就肯定的接了六个核桃，后来两三年就大赚了一笔。现在很多代理商很寄托希望在厂家身上，希望能够抱住一个大单品，能够迅速崛起，可是一年两年三年的过去了，我们梦中的大单品永远也没有来到。为什么？因为时代变了，不再是那个时代了。之前一些 代理商之所以做了多年而做不大，很多时候，跟没有选对厂家与产品有很大的关系。现在想做大做强，我们必须弯道超车，跟对好的平台，加上好的产品，好的市场运作，让自己实现突破性的发展。
03
按套路出牌，有长远的战略眼光
一个可以持续赚钱的 代理商一定是一个守住规则底线的 代理商。遵守市场规则，不做违法乱纪经营，不投机取巧，不售卖假货，不窜货等违反厂家的合约精神。扎扎实实将精力投入在市场上，向市场要效益，耕耘于市场。向市场要回报。小聪明赚不了大钱，还会把自己砸进去。
04
建立共赢的利益共同体
代理商要想持续地赚钱，赚大钱，就一定要建立共赢的的合作模式。首先， 代理商一定要让厂家赚钱，不要动辄就向厂家狮子大开口要政策，要学会向市场要资源，要善于整合和利用下游渠道的资源。厂家有钱赚，才能更新设备，加大研发力度，生产更好的产品， 代理商才能有精良的“枪支弹药”，去参与市场角逐。分销商、终端商也要赚钱，人无利不早起，只有帮助下游渠道挣钱了，他们才能主推你的产品，才能把你放在心上，才能提供给消费者更满意的服务，才能增强顾客的重复购买，市场才能长久。业务团队有钱赚，导购有钱赚，才能卖力的去完成市场的厮杀，整个渠道利益链条上的个体其实就是一个整体，大家都有合理的利益分配，就会驱动各方面利益体去发力和维护市场规则。只想自己赚钱，不顾别人饱暖的 代理商，做不大，更做不强。
Ⅶ 如何做好代理商
楼主，注意防--骗，偶碰到过，后来自己摸索的，总算有点成就了，
其实卖什么都行的，比如服装，鞋子，包包等等，货。y。源也好找的，到处都能接触的，
刚接触的话，还是投入小点做代。z。理之类的，这样货问题解决了，也不用进。l。货美工了，
我先问下哈，你现在已经开始进行了吗？具体弄到哪一个步骤了？
要仔细操作认真对待，要对开。。店有耐心，其实每天对着电脑，
没想到它能给大家带来那么多惊奇，给了很多人走向成功的机会。
首先要注意，机灵点，不能上当，也不要大投入，不能鲁莽的做事情，
偶以前上过，也是给人生上了一课，也是给自己上了一节课，学费高了。
朋友，我现在。。d在开，好几年的阅历了，可以给予。。n你很多辅。。Q导
Ⅷ 为什么企业对代理商很难控制
企业对代理商很难控制的原因有一下三点：
1、对代理商的理解不够，许多企业的高层人员要么把代理商看成是简单且落后的个体户，要么把代销商看成是与自己一样的企业，甚全是一些没文化的暴发户。上行下效，企业的一线业务人员也是如此看待代理商，其实，代理商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，代理商的许多思维模式其实与企业完全相反的，例如：企业希望代理商做专做精，进行专项的市场投入。而代理商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过至，便于船小好掉头。企业希望代理商能先做出市场成绩，然后再考虑给子一定的市场政策和资源支持，而经代理则希望企业先给子市场政策和资源文持，然后再来做好市场成绩。
2、只关注代理商的前台，基本不考虑代理商的后台。代理商的后台从企业的高层，到企业的一线业务人员，对代理商的关注点，基本上是集中在自己企业产品的销售状况，由于延伸开的相关问题有：代理商对本企业产品的关注程度：销售计划的进展情况。本企业市场费用的使用情况。本企业产品在渠道和终端的表现情况。其他同类企业是否在试图挖撬现有代理商。企业产品在代理商处的库存和调货情况。以上这些问题，称之为企业与代理商之问的前台问题，其实，这些问题的利益出发点都是站在厂家的角度上，核心是为了厂家的利益最大化，而很少去考虑代理商的利益问题。
3、注重双方地位和利益的争夺。企业和代理商之间，表面上看是利益的共同体，追求共赢，其实，两者之间更是利益的争夺关系，企业在争取代理商对自己产品的侧重投入，争取占用更多代理商的进货资金和市场资源，而代理商也在不断想方设法让厂家掏出更多的市场费用和政策支持出来，企业和代理商都是想方设法把经营成本和风险更多的转移到对方头上，这是一个大家其实没法回避的现实，可谁也不愿意把这些问题摆在桌面上来，也没有认真去考虑把问题推开，从中找出双方利益的平衡点，致使双方矛盾的僵化。