‘壹’ 代理记账有限公司如何转型为会计事务所
代理记账公司变成事务所的服务流程: 1.接受微投签订代理悔早埋记账合同:签订财务委托合同是代理记账流睁败程的第一步,双方确定服务项目,期限及费用,明确碧蚂代理记账双方的职责和义务 2.接受原始记账凭证:时间是每月1号-
‘贰’ 转型与平衡：从传统代理商到家居运营商
对于新时代的变化，传统家电代理商的出路何在？转型，是绝大多数商家给出的答案。转型是认知一致的结果，但过程决定了结果的成败。在代理行业做了二十多年的王总向我们讲述了他近几年转型的心路历程。对于从传统批发贸易出身的王总而言，经过二十年的沉淀，形成了完整的公司化运营机制，有着稳定的团队以及充沛的资金和资源，但依然在涉足全屋定制三年之后面临着转型之殇。
# 背景 #
从最初的厨房小家电到系列厨电，王总公司在经营高峰期间的规模逾10亿，是家电行业非常典型的大商。
与大商的公司化运营一样，王总公司早在几年前开始做转型，逐渐压缩传统批发贸易的规模，向更具终端运营能力方向发力。实际上，从最初的批发商到运营商，从简单的贸易公司发展到今天的几家独立公司，上百人的规模也带来了对发展更大的能动需求。
一方面，市场的变化催生王总做出再次转型的决定；另一方面，公司内部团队的发展诉求明显，同时近两年人工成本的增高也需要再次找到盈利点。同时，更重要的，是渠道扁平化的加速让王总感到发展空间的吃紧和压缩。
虽然这两年王总已经开始将发展重心逐渐从分销渠道中相剥离，但整个渠道分销在销售中依然占有一定的比重，当厂家提出向新零售转型，并且开始大力度的推广渠道直营和扁平化之后，王总一方面积极响应品牌战略，一方面也在从自身公司的实际情况出发，再寻下一个发展的切入口。
一方面，虽然王总有自己独立的电商公司，但无论是从资金、能力、平台，以及市场反应速度上而言，并不能与厂家电商部相媲美，所以电商业务被明显压缩。另一方面，品牌专卖店竖春转为厂家直营，包括一些下级分销商的对接，同样由厂家接管。厂家标准化的输出和管理水平要远远高于代理商贸公司。“十多年来，我们对品牌有着很深的感情。不仅仅是因为我们得益于该品牌起家，更重要的，是品牌认知已经深刻到公司每个人的基因里。但同时我们需要清醒的看待市场的变化和时代的发展，在发展的大潮中，找准自己的定位和发展的方向。而发展不仅是公司诉求，也是公司上百号人的生存和发展诉求。”从发展到责任，或许是在实现了规模化之后，思考的不同点和侧重点。
从几年前开始，王总开始考察市场，以家电行业和公司自身实力为立足点，全屋定制进入了他的视野，家电和家居，是否具备融合性，是否能够成为公司发展的下一个风口？
盈亏平衡
成本投入与转化率
三年前，王总与某知名全屋定制品牌达成合作，开始了向大家居发展的 探索 。
在做了市场调研之后余肆耐，王总将几家公司中盈利最好，年销售规模过亿的公司挑选出来，专门运作全屋定制项目。当时的想法，是做好了前期的市场投入准备，因为该公司的盈利最高，有充足的资金进行前期的市场启动。“即使是需要净投入，以公司当时的实力，我们也做好了投入预算。”
尽管做了市场投入规划，但从目前的情况来看，王总坦言还是低估了运营风险，因为在整个转型过程中，并没有得到预期的“最低风险”，而是投入产出的极度不平衡。
首先，是门店租金的高成本。
按照厂家要求，王总在本地客流最集中的高档商场开设了两家品牌门店，每家店的年租金达100万元。最开始，对于如此高昂的成本，王总也持犹疑态度，鉴于品牌形象和获取高端客群的需求，王总将门店租金作为推广的一部分，坚持了下来。但实际情况并没有达到理想预期，最大的不平衡点在于客流、客单值和高租金的失衡。
其次，是门店人员的高成本。
对于全屋定制来讲，有个最特殊也最重要的角色，即设计师。按照王总门店的规模，基本需要配置十名左右的设计师，设计师本身的底薪就要高出普通门店人员几倍，每个月雹首设计师的薪资福利，又是一笔大支出。而失衡点，依然是获客量和客单值与人员高成本的不匹配。
另外，是门店获客的高成本。
实际上，无论是高租金还是高工资，因为没有相应的收入支撑，才造成盈亏不平衡。
为此，王总也尝试了很多除了自然客流之外的获客方式，但无一例外的，都折戟在高成本上。
例如，进驻万科，与物业合作，一次进场费用就高达10万元，还不包括自己的人工、物料等。“当然也有几万的进场费合作，但基于我们自身的高定品牌定位，进驻一般的小区没有目标客群，没有购买能力，也是徒劳。”低费用没有客群，高费用客群不确定，在这样的悖论下，导致了活动依然呈现出收支不平衡。
另外一种不平衡，是来自品牌的高成本获客信息。
该全屋定制品牌旗下有一个自营家居门户网站，会向代理商推送有意向的本地客户。一名客户的信息费是500元，王总也购买过，但实际上客户信息的有效性和转化率，并不高。
各种单项高成本的叠加，导致三年时间，门店的盈亏超出了王总预计的范畴。每家店每年两、三百万的成本并没有充足的客源和客单支撑，真的是商家自身的运营能力问题吗？
最重要的，是渠道的失衡。
在王总刚接手时，包括王总在内该全屋品牌在本地市场一共有三名代理商。因为市场足够大，当时王总对这种与传统家电品牌一地一代模式有很大不同的代理方式并没有太大异议。三年时间，仅在本地市场，该品牌就一共发展了五名代理商，而且这种一地多代的模式还有扩大的可能。
因为没有渠道，没有产品的区隔，一地多代显然造成了本地市场的“内耗”，最直接的就是市场上的价格竞争。高定品牌做价格、尤其是低价竞争，这对本地代理商的伤害其实是非常大的，等于说五名商家，都有“杀敌500，自损1000”的困境。
一地多代，显然是导致客流量和客单值双下降的主要原因。王总说，实际上该品牌不乏优秀区域，但这些区域的商家有着非常明显的“专一”特性。例如，该品牌最大的代理商，就是一地一代，在本地市场只有一个品牌代理商，对市场、渠道和客户有着很大的掌控权，尤其是定价权。
同时，王总也在进行自我反思，实际上，大家居有将近40个点的毛利，一般而言，这个利润空间可以支撑多元化的投入，但依然无法让现实中的收支达到理想的平衡状态。
除了这些外在不可控因素之外，王总坦言，全屋定制在模式上，和家电行业依然有着很大的区隔。全屋定制的特点是一站式，最初，自己希望通过全屋定制，将现有的家电销售阵地前移，将家电和家居进行融合。但事实是，目前这依然是两个客群，仅仅依靠家居和家电不能实现对客户群的整合。而是需要对家装、家电、家居进行一条龙、一站式的贯穿，才有可能将全屋市场做好。
全屋定制看起来很美，但其中的曲折和困难，是由很多因素、包括细节所决定，尤其是作为上游的厂家，要有足够的培育市场的定力。王总坦言，如果自己的区域市场只有自己一家品牌代理，以公司的人员和资金实力，他实际上有信心将市场做好。在与品牌商沟通的过程中，该品牌的销售部和招商部，以及门户网站之间，分属独立运营部门，每个部门之间也都有自己的任务。部门之间没有形成一盘棋和统一战略，导致代理商与其沟通效率和成果均差强人意。工厂内耗也是造成市场分散的原因之一。
王总打算今年尝试性的关闭一家店，先做止损，保留一家门店，允许自己试错。过去做家电，因为选对了品牌，王总完成了公司的原始积累，今天，代理商也好、运营商也罢，选对品牌，依然很重要。而这种选对品牌，是包括品牌、产品、渠道、价格、利益等多方面、综合性的梳理。如果说以前有运气的成分，那么现在需要商家既有理性，还要有试错的实力，更要有纠错止损的勇气。接下来，王总的转型之路继续，而方向，来自于公司多年的积淀。
未来之径
运营商与服务商并举
十年前，王总将服务团队独立成公司，专门开始服务业务。之前，王总将服务承包给第三方，但随着客群的增多以及第三方的服务能力和服务质量不足以支撑公司的需求之后，王总将服务业务进行了拆分并独立出来。
当时，整个公司的销售基本盘基本能够支撑服务的独立运营，时至今日，工厂安装费、辅材销售等，组成了服务公司的收入来源，服务公司已经成为解决用户服务体验和解决就业的重要途径。更重要的，因为服务直营，服务品质可控，客户体验感非常高，为销售也做了很大的增值。
目前，服务公司有超过100多人的服务团队，在服务品控上已经非常成熟。除了满足自身的内需之外，王总在思考进一步扩大服务团队的外延。
“无论市场如何变化，线上如何发展，落地工作总是要有人承接。相比厂家直营，我们在区域市场的服务方面优势非常明显，资源够、人手够，市场反应也足够快，在服务投入成本上，甚至比厂家自身的成本要低。”王总敏锐的看到如何放大自身优势，除了服务满足内循环之外，承接厂家以及作为第三方承接更多的服务项目落地，将是未来的一个机会。
十五年前，通过批发业务和广铺渠道，王总通过批发商的角色掘到了第一桶金。
十年前，从客户体验出发，服务公司独立，并盈利，服务商的角色初定。
四年前，王总带领公司开始向运营商的转型，在原有的渠道拓展基础上，进行电商、抖音店、快手店的新零售转型，向运营商的角色迈进。
三年前，王总尝试全屋定制，将公司最好的团队和最好的资源进行全情投入，试图尝试跨界融合转型，虽然目前遇到挫折，但依然是一种身份和角色的转换，即家居运营商。
从王总多年的角色扮演和转变中，可以看出中国传统贸易商、代理商正在逐渐淡出 历史 舞台，他们在中国家电业中曾经扮演着举足轻重的作用，成为产业链中不可忽视的一环。今天，他们将以另外一种身份，继续参与市场竞逐。即代理商的角色已经变成运营和服务为一体的综合运营商，将在全新的市场和时代，继续探寻自身可持续发展的路径。
王总的转型中有失衡，他大胆的自我剖析和解读，供同行借鉴。与此同时，王总亦呼吁上游供应商站在全局角度，给予转型大商更有针对性的指引和扶持，从更长远的角度打造上下共赢产业链。而作为角色、身份和承载功能正在发生变化的王总而言，转型过程中的失衡乃至失意，并没有阻碍其整体前行，这就是家电商家们的韧劲。
‘叁’ 如何依托项目规划实现企业战略转型
一、 选择进入大健康产业的理由
1、老龄化带来了与日俱增的市场需求
从 2000 年后，中国进入人口老龄化时代，根据国家民政部发布的信息，截
至 2014 年底，全国 60 岁及以上老年人口 2.12 亿人，占总人口的 15.5%，其中
65 岁及以上人口 1.37 亿人，占总人口的 10.1%。预计到本世纪中叶，老年人口
将达到 4.5 亿，约占总人口的三分之一。由于过去三十年来的独生子女政策，中
国养老市场的需求正方兴未艾。此外，人口老化及环境污染也带来了逐渐攀升的
医疗需求。
2、国家扶持医疗和养老产业政策力度加大
国家要健康发展，维持社会稳定，养老和医疗问题必须解决。十八大以来，
中央政府非常关心养老和医疗事业的投入和发展。要加快建立社会养老服务体系
和发展老年服务产业，鼓励民营与外资参与。同时，继续深化医药卫生体制改革
的举措，积极鼓励社会办医，为老龄群体提供多样化服，为此也出台一系列医疗
及养老新政策。
二、转型大健康产业依托的资源
1、股票上市资本平台
依托公司股票上市资本平台，提供公司大健康产业平台多元的融资渠道，及
开展股权并购、战略投资等多元的投资模式。
1
2、公司拥有上海土地资源约 590 亩
公司瓷砖生产基地搬迁江西后，拥有的约 590 亩土地可用于开发大健陵枯康产业，
为项目投资节约大量土地成本，加快项目投资回收周期。
3、台湾大健康领域资源
公司作为台资背景企汪手业，结合在大陆二十年的深耕发展积淀，具备能力整合
台湾丰富的大健康领域资源，可借鉴台湾优质的服务理念，引入成熟的运营模式
和资深管理人才，与本地管理人才相结合，形成管理和品牌差异化的核心竞争力。
三、专业核心领导团队
1、邱文尺陵洞达先生
聘请曾任台湾卫生福利部部长邱文达先生担任公司全资子公司上海悦心健康
医疗投资管理有限公司董事长，统筹管理医疗事业群的规划与建设，整合两
岸及国际优质医疗资源。
2、蔡芳文先生
聘请台湾双连安养中心执行长蔡芳文先生担任养老事业总顾问，引进台湾双
连安养中心多层级连续性养老体系，为公司培养建立养老运营团队。
3、江山先生
聘请曾任上海知名老年服务业具备丰富行业及领导经验的江山先生担任公司
全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司总裁，和蔡芳文先生对接负责养
老事业群的规划、建设与运营。
4、张平先生
聘请曾任上海长宁区卫生局局长、炎黄东方健康科技有限公司总裁张平先生
担任公司总裁助理，和邱文达先生对接负责健康医疗事业群的规划、建设与
运营。
四、转型策略
1、整合大健康产业服务链
公司拟针对大健康产业的终端服务链，透过公司自建发展、对外购并控股股
权、战略投资参股等方式，建立一个从预防保健、医疗、康复、养老的大健康服
务链条，结合医疗和养老保险及全病程的大数据管理，为客户提供全面、完整、
2
可信赖的大健康服务体系。
2、轻资产运行
公司将着重轻资产运行的发展策略，以服务运营为核心竞争力，采用公建民
营、战略投资、并购重组等投资管理模式，整合建立轻资产投入、重运营能力的
服务链平台。和地方政府合作，在上海自有土地建设“悦心健康城”项目，综合
养老、医疗、病程管理、金融保险、辅具中心等服务，成为公司大健康产业平台
的旗舰示范项目。再陆续将旗舰项目的营运模式和成功经验，逐步拓展复制到全
国及海外华人地区。
3、整合台湾专业的医疗和养老服务资源
整合台湾丰富的健康、医疗和养老产业资源，借鉴台湾优质的服务理念，引
入台湾成熟的运营模式和资深管理人才，与大陆本土管理人才相结合，形成优质
的管理和差异化的品牌竞争力，进行产业横向及纵向的整合综效，为股东创造价
值。
五、长期愿景
让“悦心健康”成为中国重视健康的中高端家庭的首选品牌。
六、战略转型的阶段目标及进展
1、医疗事业
医疗事业将以老年常见突发疾病的预防与治疗（如心脑血管意外、老年性痴
呆、恶性肿瘤等）、亚急性与慢性病康复为核心业务。公司于 2015 年 6 月注册成
立了全资子公司上海悦心健康医疗投资管理有限公司，统筹负责医疗产业相关项
目的投资及管理业务。
上海悦心健康医疗投资管理有限公司主要发展业务内容计划如下：
（1） 建立“悦心联合诊所”：主要包括癌症治疗中心、脑神经及失智症防治、
心血管治疗中心、康复医院、眼科、骨科等。
（2） 托管综合医院。
（3） 提供医技配套系统服务：主要包括医疗设备租赁、医疗大数据服务、健康
管理护理学院、医院后勤及护工管理、医药公司及连锁药局、远距医疗及
手术示范教学。
3
未来三年发展规划：
（1） 和武汉江汉大学附属医院合作经营：为规避过早投资的风险和不确定性，
已由公司控股股东关联企业进行前期尽职调查工作，若合作条件成熟，再
由公司接手合作运营。
（2） 计划在上海新虹桥国际医学中心内设立“台湾名医诊疗中心”：正在进行
前期的筹划协商。
（3） 在上海闵行浦江镇和地方政府合作，以公建民营方式建立一家与养老机构
相配套的康复医院。已和浦江镇政府下属公司达成项目合作意向，由合作
方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20
年。
（4） 并购肿瘤放射精确治疗技术公司：已签订一项合作意向书。
（5） 以战略投资参股方式，投资全病程管理公司：目前已和一家达成初步合作
意向。
（6） 在上海闵行浦江镇自有用地上建设“悦心国际医学中心”：拟邀请来自两
岸及国际的医学专家团队组成，专注于老年常见突发疾病，主要发展转化
医学、替代医学、老年病学。
2、 养老事业
养老事业将以服务营运为核心竞争力，建立从养老机构延伸至社区和居家的
整体服务体系。计划三年内建设完成功力扎实的运营团队及管理服务体系。
公司和台湾双连安养中心达成了战略合作，由双连安养中心提供公司全面的
养老照护产业顾问咨询服务，公司引进其多层级连续性的养老体系。
公司成立了全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司，统筹负责养老产业
相关项目的投资及管理业务。
公司和浦江镇政府下属公司达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平
方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20 年。
养老事业主要发展业务内容计划如下：
（1）投资管理业务：包括为租赁取得和收购或自建项目及第三方输出投资管理
咨询业务，主要类型为集中服务和咨询服务。
4
（2）租赁项目业务：通过租赁他人物业并改建成养老资产后进行经营，计划租
赁期间 15 到 20 年，租赁物业面积 1 万到 2 万平方米，改建为养老资产 100
到 200 套。
（3）并购或自建养老住宅项目，建设大型持续照料退休社区、全龄化建康城。
未来三年发展规划：
（1） 和地方政府合作建设医养结合示范基地：前述公司和浦江镇政府下属公司
达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的
示范基地。与此同时，公司持续和上海闵行区浦江镇政府洽商，以公建民
营方式建立一家养老机构，该项目计划于 2017 年初正式运营。
（2） 辅导或托管 2 到 5 家养老机构，形成轻资产的品牌运营模式。
（3） 在上海闵行浦江镇自有用地上建设开发“悦心健康城”的养老项目。
3、健康环境技术事业
结合公司向大健康产业战略转型，并促进斯米克负离子健康板经营业务进一
步拓展为健康环境技术业务，2014 年 12 月公司投资设立了全资子公司上海斯米
克健康环境技术有限公司，计划将与健康环境业务相关的经营资产及负债转让给
健康环境公司，并提供管理团队参与投资入股健康环境公司，激励团队积极性。
斯米克负离子健康板产品，已申请了“一种轻质高强蛭石硅酸钙板及其制备
方法”等 19 项专利，包括 12 项发明专利、7 项实用新型专利，斯米克负离子健
康板系列产品也取得了中国建筑材料联合会生态环境建材分会关于生态建材的
功能特性认可，取得了会标使用证书、调湿功能建材产品标识使用证书、净化功
能建材产品标识使用证书。同时，斯米克负离子健康板具备的杀菌效果更通过了
上海市建筑科学研究院的空气微生物净化效果测试。目前该产品已运用于多项工
程，如人民日报社、成都成美广场、中国工商银行上海分行、上海三湘海尚、深
圳民生银行总部办公室、深圳民生银行社保中心网点等。
未来三年发展计划：
（1）继续发展经销商和建立销售渠道，提高产品市场认可度，加大广告宣传；
（2）推进荆州斯米克新材料有限公司建设，完成厂房建设、设备安装及产品试
产；
‘肆’ 从项目经理成功转型产品经理，我打算如何做
文/许静薇
从事项目管理工作已经3年有余，随着工作经验的积累及眼界的开阔，逐渐有了从项目经理转型产品经理的想法。想法动荡期，想起曾看到徐静蕾的一篇文章，谈到她对自己的职业有一种自毁的倾向。我在想自己是不是也是这样，亦或每个人对自己所从事的工作都有一种逃离的倾向。就像钱钟书所讲，城里的人想出来，城外的人想进来。但转型的想法随着对产品经理岗位的了解以及以后职业规划的考虑，越来越强烈。刚好我自己项目的产品经理（硬件产品经理）因个人原因离职了，我自告奋勇接手了他的活。自此，我一只脚踏进了产品人的圈子。
虽然有机会进入产品圈子，但并不意味着我现在就能全面胜任这份工作。在转到产品经理这个岗位的日子里，我一直在思考如何在产品经理这个岗位上做到自带光环？对于曾经从事项目管理的人来讲，成功转型这事儿显然可以当做一个项目来做。那接下来，咱们开始来做这个项目怎么样？
01项目立项
项目管理的五大流程是：项目立项（计划转型）、计划、执行、控制调整、收尾（转型成功）。首先我们来谈谈立项。转型产品经理第一件事情，我认为是要搞清楚产品经理的工作职责及能力，并以文档的形式输出。具体我用X-mind整理出来了，整体框架如下：
02项目计划
立项之后，按照做项目的流程，接下来需要制定计划。对比产品经理的工作职巧正槐责、能力与现在工作职清帆责及能力的差距，以工作职责要求的做事能力为依据，开始整理出能力提升点。2017年下半年我的能力提升计划如下：
以上能力提升计划，需求分析与管理、文档撰写、项目管理这三个方面，在实际工作中，只要多用心总结复盘，相信很容易上手。市场调研及产品运营方面，接触的较少。我认为大体可以从以下三个方面突破，第一，多上关于产品的网站学习，并整理孝友读书笔记。第二， 购买一定数量的产品书籍学习，通过比较阅读大量的书籍，提升自己思维的认知。第三， 不断向身边的产品高手请教，看看别人是怎么做的，然后找出自己的不足之处，不断总结改进。也就是所谓的知不足，然后能自反也。
03项目执行
所有的计划，如果想要看到成效，就得有强的执行力！ 没有落到实处的计划，写的再天花乱坠也会落空。就如同网上流行的这句话，我听过很多道理，却依然过不好一生。的确，道理谁都懂，但是实际执行起来，人与人之间落实的差别就导致了结果的不同。有人能发挥愚公移山的精神，克服所有困难，不达目标誓不罢休。有的人却在困难面前一再退缩，要么直接放弃，要么绕道而行。于我而言，想要在产品经理的岗位上取得成绩，获得认可。别无他法，只能克服一切困难勇往直前。2017年仅剩的3个月里，时间有限，我必须要完成前三个职责（1、市场调研；2、需求分析与管理；3、文档撰写）需要的能力提升。产品运营及市场反馈跟踪，选择性进行。如果前面三个完成比较好，时间有富余再开始。
具体执行方案为：
1) 每天在产品网站精读3篇相关文章，并做读书笔记，泛读数量不定。
2) 每个月阅读一本产品书籍，写读书笔记及书评。
3) 每周输出一篇产品相关学习文章。
4) 将理论学习付诸实践，收集反馈信息。
5) 请研发总监及资深产品经理帮忙检验学习成果并作出指点。
计划执行的过程，必然要有惩奖来督促。我对自己的惩罚是，如果没有完成任务，以上任务加倍。如果完成，明年年初给自己一笔丰厚的零花钱，来场说走就走的旅行，想想就很美啊，O(∩_∩)O哈哈~
04控制调整
任何执行都需要复盘，以此来找到执行过程中的的不足之处。以便下次在解决问题的时候， 做进一步优化，提高执行效率。这是做项目必经的过程，也是产品经理厚积薄发的一种行为方式。如何保证有效的控制调整，我们可以从以下几个方面进行：
1）对比执行结果和目标计划的差别，记录执行过程中发现的问题，如何解决问题， 以及解决方法。
2） 反推计划及执行过程中的不足，及时调整。
3） 跟踪实际调整效果，并记录优缺点。
4） 再次复盘，对当前使用的计划及执行方案进行评估，修正使用。
05结项
俗话说，是炉子是马，拉出来遛遛就知道。是否转型成功，能否胜任产品经理这份工作，最好的验收指标就是：写一份简历，投去招聘网，看看市场的反馈。收到面试通知后，找出三五个自己的目标行业及公司去面试，记录自己面试的情况。如果面上的概率比较高，薪水比较满意，转型这事就成功了，可以完美结项了。当然， 之前执行过程中产生的文档资料，就是我们的组织过程产了。可以积累下来，有空多多温习复盘，不断静进。
以上是我对项目经理如何成功转型产品经理的一点点思考， 是对自己思考的记录也是监督。内容谈不上干货，但是，是用自己满满的诚意写出来的。如果对正在迷茫的你有些许的帮助，我也就非常非常开心了。
‘伍’ 如何让赚钱轻松点——浅谈从项目型公司到产品型公司的转型
说白了就是靠完成项目、收取费用来作为主要营业收入的公司。美国项目管理协会认为：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般来说，项目有唯一性（每个项目都是独特的）、一次性（项目不能复制）和不可逆转性（不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了）。判断自己的公司是不是项目型公司只需要看看公司每天做的是不是都是“每次都不一样、只做一次、做完就完的活儿”就行了。许多中小型企业在创业时得到的第一桶金就是靠某个项目，而后就寻找类似的项目继续发展。这些项目可能是为某家大公司生产特殊配件，可能是代工生产某个产品，也可能是实施一个市场活动、进行一次定制培训。为什么项目型公司要转型？ 因为项目型公司赚钱太辛苦。项目的唯一性、一次性和不可逆敬州转性导致每一个项目都要重新投入人力、财力去开发。再加上很多项目的“甲方”为了项目的完成质量进行反复的招标、比价，给项目型公司带来了大量的无效成本（更不用说在招投标过程中出现的种种猫腻）。即使中标了、研发完成了，项目型公司挣钱也是做加法——1个项目+1个项目。而产品型的公司挣钱是做乘法——1个产品×销量。“让赚钱别那么累”是大多数项目型公司转型的动力。所有的项目型公司都要转型为产品型公司吗？ 不是。这里打个比方，项目型公司就好像生产定制的产品，只生产一次；产品型公司生产的是大众产品，反复生产反复销售。假如我们生产汽车，有人花1亿美金定制一辆个性化的玛莎拉蒂，我们愿意给他造，因为造一辆就够一年赚的了。但有人花5万人民币定制一辆个性化的奥拓，估计就没人理他了，因为没得赚。这就是说，如果我们的项目是“天价”，我们的核心技术、品牌、服务具有很强的竞争力，能够带来高回报，项目型公司当然也很好。但反过来我们每次都给别人定制生产奥拓，恐怕就要想想办法了。最要命的是，许多项目型公司的脖子还掐在“甲方”手里，由于没有核心竞争力，虽然每次都承担了高昂的研发费用但在竞争对手的逼迫下还要不断降价来维持生意，怎一个苦字了得。转型前后最大的不同是什么?项目型公司是“销售”驱动的，产品型公司是“市场”驱动的。做项目的时候，为了拿到项目，销售人员几乎把公司说成是万能的：只要沾边的生意我们都能做（拿到手再说）。在销售人员的驱动下，整个公司跟着客户的个性化需求快速运转。并稿亮而产品型公司则需要市场调研，将顾客的需求进行分析、汇总，选择核心需求加以满足。项目型公司的顾客需求相对清楚，虽然有时也需要“分析”，但单一客户的需求终归容易辨识。产品型公司的顾客需求则需要在众多搜集来的需求中去芜取菁、去伪存真才能得到。产品型公司能够以乘法的方式赚钱就是因为能够准确把握“一类”顾客的需求并加以满足，而不是仅满足一个顾客。如果有个别顾客对现有产品提出个性化的需求，销售人员不能满口答应，而是把需求记录下来反馈给市场部门。市场部门将众多顾客的个性化需求进行汇总分析后，由研发部门开发下一代产品。这就是市场驱动与销售驱动的区别。产品从哪里来？ 大部分产品都源自以前做的项目，做手机代工的生产自己品牌的手机，为大公司提供零配件的推出标准的零件产品等等。想要生产自己的产品最重要的工作是总结和积累。以往的项目中，哪些顾客需求是共性的？哪些创新是我们独有的？哪些部分是我们擅长的？同时，将共性的东西归一化，将复杂的东西分解、简单化，将简单的东西标准化、模块化。这些工作需要大量的时间和超强的能力，希望转型的公司必须将最得力的人员投入其中。转型中最大的困难是什么？最大的困难就是项目与产品的资源争夺。对项目型公司而言，项目的收入是维持经营的血液，需要投入人力、财力。另一方面，产品的研发也需要最优秀的人才。在短期收益和长期发展之间如何选择是转型期间经常要面对的问题。很多时候我们的项目又是急活儿、累活儿，面对客户的高标准、严要求，很多转型期的公司会不断从产品研发部门抽调人力去完成项目，导致产品研发不能正常进行。还有的公司会把产品研发的工作作为任务下达给部门经理，让他们“自主”完成。然而，项目的收入是看得见摸得着的，产品的收入是未来的不确定的，部门经绝宽理身上肩着“任务指标”，如何选择不言而喻。许多项目型公司就是在摇摆不定的“挣扎”中逐渐衰落的。如何克服转型的最大困难？ 首先是老板要坚定转型的决心，一心一意尚且未必成功，何况三心二意？其次是上下要统一思想，不能“脑袋想一套，身体做一套”。
‘陆’ 如何做产品代理
我们提供一招，仅供朋友们参考运用，是否适合你，是否能让你赚到钱我们无法保证：你能看到我们的论坛，首先说明你是一个懂得会运用电子商务创业的朋友。在一些当地的各种传统小店的店主懂得会用电子商务手段来寻找特色货源的并不多。这就是 你的机遇，也许过几年就没有了。利用你经常上网的资讯，专门寻找时尚特色产品，做批发代销。具体步骤： 1 寻找新奇时尚卖点产品货源资讯，可以首先把感兴趣的产品资讯统统备存，然后再漫漫分析。 2 先确定你认为最有卖点的一类或几类产品。同供货商洽谈。这个环节很关键，记住，不做代理，不压货。可以虚拟你很有实力的样子。称我要先试销一部分，必须给我一个最低价我才能有效的打开市场。一般试销价要比批发价稍高一些，至于能拿下哪个价凭你的口才。即使拿不下批发价也没关系，因为是新奇时尚货，试销量也很少，风险不是很大。说白了，这个环节就是以试销名义进货。 -------------------------------------------------------------------------------- 3 货进来以后，由于我们没有店面。没有关系，看你的产品是属于哪种类型，即是工艺品、礼品、饰品、玩具、家居、日用新产品、新奇特产品或是其它。然后拿到可以适销的实体店面。要求代销，同店主洽谈几几分成。 4 刚开始可能会有一些阻力。但只要你的产品有卖点，当地少有，对于店主们而言不用拿一分钱就能赚钱相信大部分会接受。 5 漫漫的把这个思路运作一段时间以后，你就会也形成一个涵盖多个分销网点的销售网。网是慢慢积累的。待形成一定规模以后你的工作就是网上鼠标一点，坐在家里送货了。 要特别说明几点： 3 新奇时尚特色产品是把双刃剑。很多所谓时尚特色产品是只有看点没有卖点，即看的挺美，进了就滞销。如果把握不好的话，同样会造成积压。降低风险最好的办法就是最小量试销。 经过一段时间的历练。你的选货眼光、经验，创业资金，产品分销网络便会逐步的丰富起来。那时你就可以真正的以你自身基本功去做县、市、地区甚至省级的产品代理业务或转型其他适合你的创业项目。 对代理分销、试销的产品如果把握不准的话，可以同我们联系。我们用几年来实践的经验为好朋友们做参谋。
‘柒’ 现在手游代理要怎么做
想代理的在游戏联运平台选择上面，很多人犯下心理错误，这个环节，重点还是要看个人，小编简单给朋友们分享几种容易入坑的心里，如下：
(1)，很能营销的游戏联运商，让你感觉有种夸大或者存在水份，怎么办？
(2)，模糊词，中肯词出现的频率很高，让你感觉有？
(3)，有点犹豫，但还是做了吧？
切记，做手游代理入市虚谨慎，我们先从选平台（跟谁合作）开始，认认真真走好第一步，熟话说，男怕入错行，女怕嫁错郎。如果一开始就是错，接下去的坑就越来越大
‘捌’ 怎样做好代理商
代理商的经营管理思路 一、代理商老总们的困惑1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。 二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。 三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。 四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。
2、其次，广开人员选聘进入渠道。作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。 3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。
4、再次，灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；人格比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。 5、最后，还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。 总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。 五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个着名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。 学习结束故事分享：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 感 悟：这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。现在，在我们内衣行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。
‘玖’ 数字经济时代下企业的“项目管理”如何才能成功转型
成功转型的前提是，你的企业适合转型，选对软件，选对时间，陪渣等等因素都已经准备妥当，那么企拍悉业数字化转型就会变的非常简单了，如果没有，那你就需要找数字化转型的芦贺悄供应商了，比如“Teamface企典”，有什么数字化，信息化，企业管理系统的，都可以找Teamface，很不错的一款信息化管理系统
‘拾’ 代理怎么做 如何成为代理
1、前提：要有耐心，做好两至三个月收入较低的准备，特别是新手代理（啥也不知道）；要有一定的资金支持，当然也不要太担心，代理前期选择门槛低的产品，一般也就是几百元，风险很低。
2、产品：做好前期的心理准备以后，就要开始找产品了，这也是非常重要的一步，但是本方案优先考虑的好产品不是那些已经有很大知名度的品牌，先不说竞争压力有多大，门槛也不是你这种菜鸟能玩得起的，没有认识到一点还是早点去打工吧。
3、为什么说不知名、本地市场没有的产品是优选项目产品，当然也不是所有新产品都是优选产品，需要有潜在和持续的市场前景，这类产品的厂商都有开发新市场的强烈需求，由于公司及产品不太出名，市场推广难度大，因此对经销代理商的条件要求不会太高，代理门槛也相对较低，这就是机会。
4、还有除了产品品牌以外，产品也需要具备几个条件，优势卖点必须明显，这样代理才能在顾客面前有底气，有足够比例的利润，有广泛的使用群体。
5、当然，代理产品之后还需要考虑很多问题，特别是售后和团队合作，可以自己发展线下合伙人，才能最大程度的做好代理，赚取利润。