⑴ 怎么做售电公司二级代理
可以去联系售电公司询问,做售电公司二级代理。
可以自己去查询售电公司是否需要二级代理,查询公司资金,技术,人才情况,寻找到合适的公司再发展二级代理。
一级代理商是企业直接接触者,一级代理直接从企业进货;二级代理商是由一级代理商发展而来,二级代理直接从一级代理处进货。在国际贸易中,商业上的代理是指货主或生产厂商(委托人),在规定的地区和期限内,将指定商品交由国外客户代销的一种贸易方式。
⑵ 经销商与代理商应该做渠道营销的技巧
在产品的销售过程中,我们经常都会提起“经销商“和“代理商”的概念。下面我给大家分享经销商与代理商应该如何做 渠道 营销,欢迎参阅。
经销商与代理商应该做渠道营销的技巧
渠道里有什么?
1、比较简单的说法是由一些机构组成的,例如经销商,分销商,零售商.
2、严格的来说,渠道中的每个机构,又是由若干人等组成的,这些人,都是渠道成员,也可以说,在渠道中,所以涉及到产品工作的人(从厂家的业务人员,到经销商公司的仓库主管),都属于渠道成员。
经销商与代理商
1、经销商,花钱在上游厂家进货,再把货卖给下游客户,从中赚取差价。
2、代理商,帮助厂家建立渠道,开发客户,但不进货,而是辅助厂家直接把产品销售给下级渠道和客户,赚取厂家所给予的服务费用或是佣金。
3、渠道中有众多的渠道成员,厂家的业务人员,是第一渠道成员。
厂家为什么要找经销商
不是厂家不会做市场做生意,之所以找经销商合作,无非是利用经销商已有人力,物力,储运,资金,销售网络,运作 经验 ,社会关系等等资源,减少厂家自己的成本而已。 渠道的组建形式:
1、完全厂家自建渠道,例如在各区域市场设置具备直营资质的分公司,开设直属零售终端,或与当地零售商直接合作。
2、完全依托经销商建立渠道,让经销商来负责建立二级分销商,以及与零售商之间的销售渠道。
3、厂家自建和与经销商合作同步进行的混合模式,某些市场(例如厂家所在地或是重要市场)由厂家自己直营,而其他区域则放出来,让经销商去做。
厂家对渠道建设的介入方式:
1、完全放手
只对经销商有业绩要求,经销商如何去建立下一级渠道,厂家基本不管。
2、提供辅助
出于厂家自身的市场建设目的考虑,厂家会投入人力物力,协助经销商进行下级渠道的建设工作,并协助进行市场动销工作,谓之“助销”。
3、完全主导
厂家的产品,品牌,市场运营体系高度成熟,直接指挥市场运行,经销商只是出钱出人,在配合层面执行干活。
渠道组建的层级:
1、最简单,就设立一个全国总经销商
2、分区总经销商,例如华北一个,东北一个,西北一个
3、设置省级总经销商,一个经销商就是一个省长
4、地级市级经销商,比较主流的做法
5、县级经销商,这已经是比较深入的设置层级了,一般厂家在县级也就设立个二级分销什么的。
渠道运行的机制:
产品利润,在渠道成员中的分配机制。
渠道运行的基本工作形式:
沟通,渠道成员之间的沟通
渠道的加速模式:
1、多种形式的利润模式
2、不断增加力度的投入模式
3、差异化的运行或是利益模式
成功开发渠道新经销商一:企业选择代理商的优势和劣势
企业营销作得好,肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。那么企业选择代理商的目的是什么呢?
1:让制造和营销分流
企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营,做好产品的分销、品牌推广、 售后服务等,共同操作市场。
2:降低企业风险,减少市场开发费用
选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置;利用代理商的销售网络,减少 渠道建设费。厂家和 代理商是一个利益共同体,进场费、终端建设费、 促销费、导购员工资等 其它 销售费用可以和代理商进行费用分摊,减少企业的 市场开发费用。
3:战略协同难度大。
厂家希望代理商多打款进货,加强 渠道建设、少向厂家要费用;而代理商则希望 产品质量要最好、供货价格要最低、 利润要高、支持要大、风险要低。由于有的代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够从而不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐。
4:利润分配空间不足。
厂家和代理商都是一个独立的经济个体,都在追求自我的利润最大化,随着市场竞争激烈和渠道格局的改变,导致市场开发费用增大,利润空间减小,从而导致利润分配空间不足厂商矛盾重重。下面我谈谈如何成功的选择好渠道代理商。
二:知己:
1:了解 企业战略 :
只有了解企业的战略,企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感,才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听,他也会被你的热情所感染,作为经销商代理你的产品才会心里有底。,俗话说“要销售产品,首先把自己推销出去”。
2了解产品知识、市场定位及市场开发思路。
你要知道你公司开发市场的思路市场定位,产品档次,性价比 ,产品的生产工艺,性能配置,使用 方法 等。以免和代理商交谈时出现尴尬。
3了解自己公司销售政策
1)经销区域
2)销售任务
3)付款方式(包括运费)
4)推广力度(包括铺底 广告 和促销)
5)售后服务(退换货)
6)销售政策(包括年终返点)
7)质量和价格
了解了公司的销售政策才能做好市场的布局,合理的签定销售区域和任务。
三:知彼
大的经销商不是选出来的,而是竞争出来的。销售人员要经常站在经销商的角度来看待这些问题。对企业来说,找到一个适合的经销商是比较困难的事。经销商商不愿意为一个知名度低的品牌承担开拓市场的风险。
1:经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的 市场营销 机构;而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的,他就会积极地去执行;要是对他没有利益的,他就不会积极去执行。
2:经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动,然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品,而不是公司要他卖的产品。
3:经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
4:经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
四:优秀代理商具备的条件和选择代理商的标准
衡量优秀代理商的标准很多,但总的标准只有一条:在特定的时期内适合与企业合
作的 代理商就是优秀代理商。选择他们时我们要注意优秀代理商所具备的特点。
1:代理商的 经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认识和理解厂家的 企业 文化 、
产品定位,企业中长期的发展战略、区域 市场销售目标及市场运作方案;能够切实执行厂家的各项销售政策。
2:具有开发市场所需要的资金
代理商拥有足够的资金,能够满足厂家的 市场开发需求,进行市场投入,按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、仓库。进入区域市场内各类渠道、进行 品牌推广、准备充足的货源。
3:具备和市场相匹配的销售网络
代理商的销售网络能够覆盖整个 区域市场,各类渠道横向和纵向有机结合。拥有强大的批发渠道和零售渠道;渠道的深度和宽度能够充分满足厂家的要求,减少厂家的网络建设费用;能够迅速渗透整个市场,提高市场占有率和铺货率,实现对整个区域市场的深耕细作。
4:完善的 售后服务体系
售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力,而现在的大多数企业都把售后服务交给 代理商来做。因此一个优秀的 代理商应具有良好的售后服务意识,把 售后服务当成一项长期的战略,组建一支专业的 售后服务队伍解决区域内的 售后服务问题。
但具备了这四个特点的代理商都是资金实力雄厚往往是行业里面的领袖,这是我们首先寻找的目标。但这类客户往往对厂家销售政策要求苛刻,而且他手中有很多品牌,往往不会把你的产品放在重要位置上的这点你要有充分的认识。有一种情况是往往做的相关联的产业,现在刚想进入本行业。这一类客户是我们也是选择的目标,他现在虽然刚进入该行业但他在其他的行业是有许多网络的。还有一种情况是,没有资金但有先进的经营理念,这一种情况往往是进入这个行业不久,要么以前给其他的经商商打工的,要么是厂家的销售人员现在自己开店了,这类人很有想法但就缺资金,如果厂家支持力度大找这种经销商也是一种选择。最后一种情况是经销商给你说的一句话就是,我先打的款试试。这不是选择的目标。
经销商和代理商之间有什么区别一、经销与代理的概念:
经销的概念:
经销,一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议,在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形,供货商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲,供货商和经销商之间是本人对本人的关系,经销商是以自己的名义购进货物,在规定的区域内转售时,也是以自己的名义进行,货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。一般而言,经销可以分为一般经销与独家经销。在独家经销情形,一般会规定经销商最低交易数量、不得经销相竞争的其他供货商产品等。
代理的概念:
代理,指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”,在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。代理与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对恶性竞争的限制等方面均有相同之处,所以在实际业务中,有的人会错误地将代理与经销混为一谈。对于代理而言,则可分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立,可以分担厂商的风险,使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
二、经销与代理的区别:
1、商品所有权不同,代理只是在买卖双方之间起到媒介作用,组成交易,从中赚取佣金。而经销指对所经营的商品有产权的独立经营。
2、利润获取方式不同,前者是加价销售,获得经营利润.后者按照规定价格售卖,赚取佣金也就是所谓的提成。
3、经营权限也有所不同,前者可以经营多品种——甚至经营竞品,后者经营品类较少,一般不经营竞争品牌。
至此,代理商和经销商分别指的是什么呢?代理商和经销商的区别有哪些呢?通过我的以上介绍,相信大家都已经心中有数,其实,不管是代理商还是经销商,都是时代的产物,大家完全可以根据自己的实际情况进行选择!
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⑶ 如何跟代理商谈合作
1、准备好一颗与人真诚合作共拓市场,帮人发展、发财的真心;
2、了解当地市场情况,特别是同类产品的情况;
3、准备一套能打开当地市场思路并列出实现的步骤;
4、找到合适打开市场、发展品牌、有一定思路(或者没有思路但是能听工厂话)的经销商;
5、拿出合作诚意。和经销商坦诚相待,进行有效沟通;
6、展现品牌力量,展现市场前景。以礼相待,不卑不亢。
7、保姆式支持经销商发展。
经销商选择厂家亦然。
⑷ 业务员如何与代理商搞好关系
小原虽然是厂家派驻到王经理这里的区域业务员,来协助王经理负责市场工作,但他与王经理的关系特别的好。而且在日常工作中,王经理感觉得工作中少了小原,则就象少了一个左右臂一样。而在小原来到之前,王经理公司也有许多公司派来的业务人员,在这些业务人员中,有的是新官上任三把火,没有到王经理公司前踌躇满志,到王经理公司后立即投入,风风火火对王经理公司原业务团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果导致在代理商公司得罪一帮人,弄得在代理商的内部工作难以开展。 另一种就是因人地生疏,又有派驻公司重任在身,生怕搞得过激,队伍会分裂,影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪王经理公司的业务团队成员,搞“中庸”之道,一直走“好好先生”路线;结果,没有过多久就变成了王经理公司一名“运输送货员”了,一点威信都没有,而业务团队也变成了一支一团和气的队伍。最后弄得王经理也没有办法收场,对公司外派人员也失去了信心,只好不管大小事都向公司和高层领导汇报请示,搞得王经理也非常被动。 而小原则不一样,他发现大多数的代理商老板还是很通情理的,只要自己能舍身处地的为代理商着想,给代理商做实事,那么自己跟代理商的关系就能很好发展下去并且代理商也会与公司建立良好的合作关系。他也知道王经理明白:和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一,同时和自己打交道最多的就是厂家的业务人员,和他们搞好关系,他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。 这是一种双赢的平衡点,那么代理商喜欢什么样的业务员呢?这点小原心中特别清楚,也用自己的一系列行动做给了王经理看,具体怎么做才能让代理商喜欢自己呢?请听他逐一道来: 1、让代理感觉“你办事,我放心” 作为一名厂家的区域性业务员,有时的身份介于公司与代理之间,公司派你来协助代理商,从某些方面来讲,有时让自己也就是在代理商服务期间的一名“临时”员工,作为一名员工,而说实在,大部分代理商要的很简单,他们要求的只是两个字--“放心”。“你办事,我放心”,代理商们要求的只是这个。而不是自己天天站在所谓公司的方面去强硬派或私人业绩利益方面,而单纯从公司的任务角度而给代理商造成一股脑儿的麻烦。如果代理商和派驻业务人员之间能够培养出一种默契、有一种互信关系,就是事情商量交代下去就一定没问题,在代理商的眼中一件事交代给你,话讲完就等于是事情做好了,因为这个人值得信赖,不用隔三差五还得去盯进度,甚至去问开始动手了没有。代理商们也是人,人都是很懒的,能够不必这样事必躬亲、一步又一步防着你做,这样对大家都省心省事。若弄得代理商一直来问东问西的话,大家都会觉得烦,包括代理商自己在内。如果大、小事都要盯得紧,或是像老牛拖车,抽一鞭才走一步,大家的日子都会过得很痛苦。只要能建立这个互信关系,大家的日子都会很轻松愉快。 2、多做些有效、有意义的事情 要想自己公司的产品能在市场上站稳脚,最重要的一点就是我们始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。代理商直接同终端用户来往,最了解直接用户的需求,也最了解公司产品在用户心中的位置,因此,代理商才是对市场最有发言权的人。 所以一定要先深人市场一线,亲自掌握来自终端销售人员的最真实的信息,来协助代理商解决实际困难,协助代理商的提升他公司规模档次,这样不但有利于培养忠诚客户,提高企业产品的市场占有率,而且还能让公司产品在一定区域上升为强势品牌、领导品牌。有的人会说:我们也在协助代理商啊,促销、广告、售后服务等等不都是协助吗?很对,这些都是对代理商的协助,但是这些协助是经销商真的需要的吗?因为任何的促销和广告的目的不外乎一个,那就是要提高产品知名度,提开公司产品市场占有率。但是,我们不能忘了最重要的一点:因为我们的产品走的是代理制,大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的。假若这些都成为了走秀,代理商及经销商毫无兴趣而言,自己的这些协助又会有什么效果呢?多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。 3、深入市场第一线 我们是外派业务人员而不是“钦差大臣”,不是天天坐在代理商的办公室的指挥官,一定要亲自同代理商业务负责人或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流,下级经销商对我们公司和产品有更加深刻地了解,尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深一步的认识,对公司的战略发展思路有了更好的认同。而且在交流过程中,代理商就市场上出现的问题,也会给我们提出了许多参考性的意见和建议,从而使我们对市场状况有了更清晰的认识。同时,通过坦诚的交谈,代理商才会将多年来困惑在心中的问题讲了出来。若就这些问题,我们均能给予代理商有着实际指导意义的建议,帮助寻求最佳解决办法,协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力,达到经营效益的最大化。这样一来,也会奠定代理商与自己公司长期合作的基础和决心。 4、切入日常管理 我们外派厂家业务人员是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。而我们中国现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制,人员考勤、企业文化等日常管理均是时有时无地做,有的连个专门监管的人都没有,而代理商也不是不想去做这些,而是自身的思想局限性太大,公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训,所以他很希望借助公司派来的优秀人员充当自己的外脑,协助自己建立健全工作流程和规章制度,特别是建立了终端档案管理系统。因为这样,代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。并且也希望公司外派人员对代理商自己的业务员进行相应的培训。这样业务员不但提高了工作能力,而且接受到先进的企业文化的熏陶,为以后融入自己公司的营销队伍奠定许多基础工作。 5、让他看到希望和未来 代理商之所以能成为老总,不论是白手起家,还是继承祖业或父业,他能有今天,也是他在战胜了许多个不可能才走到这一步的。所以我们的外派人员要站到一定的高度,再来看市场,让代理商觉得做公司的产品有许多的机会与希望。并让他感觉得在这个充满机会和希望的市场里,只要认真跟着公司的发展方向去做,自己的企业也就是越来越大,越来越强。所有在呈报给代理商包涵新创想与新规划的方案中,一定要设定一个正面的结果与预测,自己一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西,是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符?一定要给代理商展现一个全新的方向,给他带来新的启发与思考。 6、帮助突破局限思维 有些代理商通过几年、甚至十几年的努力,企业规模、个人资产都已不小,有的上百万也有的上千万甚至上亿资财,但由于所经营的范围和区域的局限性,仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。 而我们厂家就不一样,第一,有着良好的专业人才团队,能凝聚出更多的智慧;第二,拥有或者享有广泛的社会资源,通过有效整合,能将这些资源变成对代理商的强大推动力;第三,有着实体企业的经营管理经验,能为代理商带去众多的参考和指导。其次,与代理商接触久了,对它的管理方面的不足也就了解得越多,自己就要不断倾听代理商和用户的心声,结合不同区域以及代理商自身的实际特点,制定出协助提升代理商的计划书,并将此当作对营销团队绩效考核指标的重要组成部分。 7、实现做生意的价值 我们认为,现今国内的经销商什么都不缺,最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。通过走访,我们会发觉经销商最渴望解决的问题有三个:一是为什么没有找对一个好品牌;二是为什么我就是做不大、做不强;三是怎样才能体现出做生意的价值。而这三个问题是相辅相成的,什么才算得上是一个好品牌?不但要有良好的利润空间,而且还能协助代理商不断成长,使赚钱更有意义和价值。如果钱是赚得不少,而社会公众对自己的认知度、认可度从十年前到十年后仍毫无变化的话,这样的赚钱又有何意义呢?而我们代理商卖我们公司的品牌不仅是在卖一种产品,而且还在经营着一种文化,经营着现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观,让代理商明白真正的生意人的价值在于何处。当企业和经销商真正成为了利益共存、荣誉与共的战略伙伴时,我们也就不愁自己的产品不能领导市场。 8、做培训自己是专家 最后,帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训,提升素质,这好像是一个很普通的做法,虽然都是培训,但这时自己就要有思路,我们得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训,但是往往精力花得不少,效果却不理想。为什么?关键的就是他们的培训是否正是代理商所需求的。
⑸ 代理商怎么和厂商谈判
1、争取区域总经销权权总经销权是否能放给自己,范围是多大?业代是否有权决定?厂家的要求?客户有多少网络?能否上量?各种销售活动的配合能力?力争符合厂家的区域代理商要求,实现首期回款
2、要求独家经销能否保证在本区域市场独家经销,以获取较好的支持能否满足抢占市场份额的需求如客户在当地市场拥有绝对的占有量,可独家经营,反之则要达到让客户经营但不独家经营
3、给予一定额度的铺货是否能保证一定额度的铺货铺货后能否实现快速销售?首先保证不铺货,如确实需要就要协调好铺货的额度及对其的任务控制
4、自身扩张的需求能否提供更大的支持实现自我市场扩张,是否能保证市场秩序的良性运转可以进入,但需签署市场管控协议
5、只追求单台利润每一单销售能赚多少钱?不能上量,进入但需要在同市场引入竞争对手
7、找寻共同利益基础
找到谈判双方的共同利益基础是什么?各自可能坚持的部分和可以让步的部分是什么?最好将其划分为几个台阶,并制订好底线,预计好每一个台阶所能获取的筹码。
8、找寻双方可接受方案
根据制定好的谈判各阶段的重点,分析可能出现的冲突,分析冲突的真正原因然后制定针对性的解决方案,方案一定是双方都可以接受的。
三、促成谈判应具备的意识
区域市场经销商有其自身的特点,在首次谈判中重点需要从细节入手建立客户的安全感,谈判的过程中须根据其特点和核心利益点构建每一个谈判冲突的解决方案。谈判的阶段不同关注的点也不同,故谈判要紧抓每一个关键点,了解分歧的真正原因,才能为下一次的成功找到换取最大胜利的筹码。要想获得首次谈判的成功营销人员还必须具有以下的意识:
说好每一句话:怎么开场?在谈判的过程中如何把握好节奏?谈判出现冲突的时候如何及时回旋?如何让步?如何逼对手让步?说好每一句话才能保证顺利达成谈判目标。
细节决定成败:注意谈判环境的营造,谈判资料的准备,谈判参与人员的确定等。如笔者经常看到这样的现象,一些业务代表踏进客户办公室也不看旁边是否有竞争对手的人或者是其他就开始谈判。
斗智斗勇:谈判的过程是“施”与“舍”,“合作”与“冲突”的过程,是互惠的但不一定平等,不一定平等但一定公平。所以谈判的人要有斗智斗勇的意识。
注意总结:谈判每一个阶段结束后都需要进行对改阶段进行总结,哪些是双方能达成共识的?哪些是对方能再次让步的?那些是自己可以让步的?进行充分的总结后,在对下一阶段谈判的成功提交可行型方案从而最终实现谈判的目标。
具体来说,代理与经销主要有以下几点区别: (一)代理的双方是一种代理关系(代理销售,对商品无所有权),而经销双方则是一种买卖关系(以自己的名义购进货物,对商品有所有权)。 (二)代理商的收入是佣金收入,而经销商的收入则是商品买卖的差价收入。
代理与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对不正当竞争的限制等方面均有相同之处,所以在实际业务中,有的人会错误地将代理与经销混为一谈。
其实,你在选择商品的时候,商品同样也在选择你,申请经销权很象一个择偶的过程。
一.了解对方是否名花有主
首先要了解本区域有没有该品牌经销商,如果有,而你的实力又没有对方强,就没有必要再去争取了,但你可以向本地经销商争取更低一级的经销权。
二.考察对方人品
做市场调查,确定该品牌的是否有市场。
三.展开追求攻势
经过调查后如果没有该品牌的经销商,联系总部,了解该品牌的经销条件(如:年季销售额规定及保证金、返利政策、指定区域、首批定货等),再向该品牌总部提出经销申请,说明自己的情况,如:所在区域、业务类别、从业人员、资金实力、营销网络、经营状况等等。(注:某些小品牌不会要求你出示上述文件的,只要你首批进多少货就可以了,但凡正规的、管理制度严格的公司都会要求你出示上述资料。)
四.是否门当户对
总部收到你的资料后,如果审核初步通过,会与你进一步沟通(包括经营理念,营销方式等),也许会请你去详谈,邀请你考察公司和工厂(你也可以主动提出考察要求),同时会派专员或就近的业务员来你所在的区域做考察调研。
五.婚前筹备
双方沟通之后,认为确有可能合作,总部会要求你提交商业计划书、营业执照复印件、税务登记证复印件,法人身份证复印件等相关证件。
总部通过,签订合同,交纳保证金,首付进货,发授权证书或授权铭牌。
需要注意的问题:
一些强势品牌的择偶过程,厂家拥有完全的主动权,因为申请代理权的经销商太多。
在经销权的竞争中,风险与利益共存,有的经销商说,为了争夺某个品牌,几十万元公关费用砸下去,有时甚至连被考察的资格都没有得到。
⑹ 如何和经销商谈判
如何和经销商谈判
在区域市场实战中,销售人员如何在与经销商的首次谈判或者见面中,留下深刻的印象或者谈判首战成功呢?下文,我为大家整理了如何和经销商谈判,欢迎借鉴参考。
一、谈判前的准备
大家都知道,选择经销商最困难的工作是如何促成经销商的合作意愿,但在这一环节上很多业务人员缺乏足够的重视和充分的准备。在锁定经销商候选人目标之后,只简单把公司的产品、政策向对方介绍一遍,怎么会轻易取得成功。
所以,在区域市场实战中找准攻击的目标固然重要,但如何花最少的代价占领阵地更重要—赢得初始谈判的胜利?如何在消除初次合作中目标客户不信任品牌、怀疑产品质量、质疑销售保障、担忧厂家服务等情况? 这时,营销人员要根据自己企业的实际情况,针对经销商最感兴趣与敏感的话题,做好充分的素材、话术准备和演练,然后对经销商进行谈判、煽动。相对那种简单直白的把公司政策讲一遍的做法、前者往往会收到意想不到的好效果。这就告诉我们销售人员在与经销商谈判前,首先要做到知己、知彼、知市场、知竞品,才能轻松取得首战必胜。
那么,我们来看看知己、知彼、知市场、知竞品的内容主要表现在哪些方面。
1、知己:
就是充分了解自身的企业情况、产品情况、政策情况、市场策略、营销扶持培训等。 如企业荣誉、企业实力、产品品种组合、价格与返利政策、渠道模式、销售人员的布署、营销推广计划、促销品计划、广告计划、客户培训等内容。让客户感觉企业市场营销方案系统与合理,增强可信度。
2、知彼
经营情况(品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力商圈地位等);人脉关系(与所经营品牌的厂商关系、社会关系、团购网络等);个人信息(性格、爱好、禁忌、生日)进行整理,综合分析,找出谈判突破口。根据掌握的信息和谈判的目的,分析权衡双方利益,准备三套谈判时双方所能接受的备用方案。
3、知市场
当地人口数,行政区划,收入水平,当地支柱产业;有多少个批发市场,多少个终端,分布在哪里,各个批发市场的货物流向所在(有的批发市场专走外端口、有的批发市场专覆盖市区); 大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况;当地其他市场特点(如:有几个购买力极强的大家属区、大单位等)。让经销商感受到自己的专业性。
4、知竞品:
充分掌握主要竞争品牌的产品包装、价格、功能卖点、销售利润情况;了解竞品哪个渠道销量最好、哪个渠道最差?哪个渠道尚有空白?了解竞争品牌哪个产品品项卖的最好和最差?了解竞争品牌采取的什么助销模式,派驻有多少人驻守在这里?有没有设办事处、分公司?他们已经直接拜访到哪一层通路?充分把握竞争品牌优劣势,找到支撑本品成功上市的着力点、抓住切入机会,打动经销商的心。
所以,销售人员在与经销商谈判只有做好了充分准备工作,做到知己、知彼、知市场、知竞品等,拿出一份系统的厂商合作方案,这样才能让经销商真正的折服,心情愉悦的和你达成交易。
二、创造良好的第一印象
区域市场的客户大多都文化素质基本不是怎么特别高,自我保护意识也较强,这种特征决定了第一次交往的时候,在客户心里建立起踏实可信的形象是比较关键的。
很多销售人员在和客户第一次交往的时候,因为太善于表达而不知不觉地给对方造成“这个人不太诚实”的印象,还有的销售人员在第一次拜访客户的时穿着过于光鲜,而给客户留下了不是美丽的距离。这些现象都是人之常情,人们总习惯拿对方跟自己的经验相比较,并以外貌、服装等为基准,对对方产生一种感观上的认识。如果给客户造成错觉的话,就很难修正在客户心中的第一印象。即使能修正过来,也要花费很长时间,很大力气。所以,在进行第一次谈判准备中,要想创造良好的第一印象,需要根据客户的情况来量身定做一次完美的亮相。如客户是比较“大哥”式江湖味浓厚的类型,在首次亮相的过程中就需要给客户以“够义气”的印象。
案例:
王建为毕业于某名牌大学的MBA,被某公司聘为营销干部储备人才。根据某公司的要求晓凯必须先从市场一线开始学习,根据公司领导的指示,他首先要做的工作便是到区域市场开发三个以上的成功网点。王建见到来接自己的公司负责M市销售工作的李经理后,便摆出一副专家和领导的样子开始给李经理说教开了,碍于礼貌和工作职责王经理给王建大概的介绍了一下当地市场的情况之后便不快的离去了。王建满怀信心的去拜访甲经销商,甲经销商接过名片一看上边除了常规的电话、姓名、公司名称、职务而外,还有一个MBA的字样。再经过寒暄之后晓凯就开始大谈将来中国营销发展的模式及甲经销商应如何改进观念等。听了不到一分钟甲经销商就开始面呈赤色,便托词说有急事溜走了。王建就这样结束了第一次客户拜访,之后王建打了好几次电话打算再约甲老板谈判但都被对方以各种借口拒绝了。三个月过去了王建没能实现领导给的开发五个有效网点的任务。
从王建的失败案例可以看出在首次拜访客户的过程中,由于其自身没有因地因人的制定完美的第一次亮相,给客户留下了糟糕的第一印象,导致了与客户再次沟通的障碍,最终失去了与客户坐下来谈的机会。创造一个好的第一印象是每一个营销人员都必修的课,在拜访客户之前应先了解一些对方基本的信息,然后根据其喜好设定首次亮相的形式,这也是获得首次谈判成功的关键。
三、谈判的把握
一个成功销售人员在谈判过程中,必须要充分把握谈判过程中一些细节,有张有弛与客户沟通谈判,消除对方的疑虑,破解对方的“圈套”。那么,作为一个销售人员究竟应该如何作呢?
1、 热情大方、不卑不亢,给客户留下较好的第一印象。
2、 鼓励客户谈一下自己的创业史、公司发展的现状、对当地市场的看法,一般大多数经销商谈起自己的“当年勇”都会滔滔不绝,在这个过程中既能拉进与客户的关系,同时也能更全面地掌握该客户的第一手资料,以及找出该客户对于新产品的需求是哪一方面,从而有针对性的介绍产品的卖点(不同的客户对于新产品的需求是不一样的:有的想找一个高利润的产品以提高成熟渠道的赢利;有的是想弥补产品组合的缺陷;有的是想借新产品开发新渠道等等)。
3、根据客户的需求来介绍产品的'卖点和竞争优势。一般来说能够引起经销商关注的因素主要表现在四个方面:
⑴、 经销商认为产品不错,能够轻松打开销路,减少经营风险。
⑵、 经销商认为经营该产品能够轻松赚钱,且利润不错,很有经营价值。
⑶、 经销商认为公司营销思路恰与自己的需求不谋而合,相见恨晚。
⑷、经销商能带给他除利润之外的收益(如:培训、网络扩张等)。
4、打消客户的初级顾虑:一般来说经销商的抗风险能力不是那么强,很多的经销商都是从个体户发展而来,挣的都是血汗钱,对销售新产品都很慎重。他们一般会先考虑经营风险,才考虑赚钱,而且喜欢和大企业合作,总想把自己经营的风险让厂家来承担。一般来说,经销商的顾虑主要有以下几点:
⑴、产品质量怎么样,是不是正规企业生产的产品。
⑵、快消品一般都有保质期,好不好卖还不知道,滞销了怎么办,过期了怎么办?
货源是否稳定,市场服务是否能跟得上,要是产品卖完了供应跟不上怎么办?
⑶、厂方的信誉怎么样,打完款会不会按时发货,承诺的费用到时是否能兑现?
这时就要看业务员的前期准备是否充分了:
①、 出示“三证”、“经销协议”等相关的销售资料,说明我们是正规生产企业。
②、品尝法——让客户亲自品尝,用产品质量打动客户。
③、事先说明是否负责调换货及退货。
④、跟客户介绍企业的历史、发展现状、成功的样板市场、信誉度,以及可持续发展的经营实力。
5、应付客户的讨价还价:一般经销商对新产品感兴趣以后,就会开始想办法从厂方争取到更多的费用支持和资源,常见的话题一般有以下几种:
⑴、厂家的的广告投放力度。
⑵、可否铺货延期结算,
⑶、损耗产品及过期产品的处理。
⑷、 卖场费用的承担问题。
⑸、独家经营问题。
⑹、促销费用支持。
⑺、有无人员支持。
只要是能想得到的费用或者好处,经销商都忘不了跟你纠缠一番,可谓是“毫厘必争”啊。可是,客户如果跟你讨价还价了,那么就说明他已经对产品动心了。此时,你不要认为客户是无理取闹,一定要沉住气,这时就要看你的谈判技巧了。针对客户提出的一些过分要求,只用一句话就可以全部挡下了——羊毛出在羊身上!
6、确认谈判目标
“爬了一辈子楼梯到顶后才知道楼梯靠错了墙”这个观点告诉我们确立一个正确的目标,然后在正确目标的驱使下以正确的方法才能达成最终的目标,如在错误目标的指导下,即使有正确方法也只会是差之毫厘、谬以千里。正确的目标分解是谈判顺利推进的前提,瞄准目标、看透问题点、找对方法是我们谈判高效化的主要核心,现就针对区域市场谈判的实际情况做如下目标细分:
序号 客户目标 客户关注点 谈判目标
1 争取区域总经销权权 总经销权是否能放给自己,范围是多大?业代是否有权决定?厂家的要求? 客户有多少网络?能否上量?各种销售活动的配合能力? 力争符合厂家的区域代理商要求,实现首期回款
2 要求独家经销 能否保证在本区域市场独家经销,以获取较好的支持 能否满足抢占市场份额的需求 如客户在当地市场拥有绝对的占有量,可独家经营,反之则要达到让客户经营但不独家经营
3 给予一定额度的铺货 是否能保证一定额度的铺货 铺货后能否实现快速销售? 首先保证不铺货,如确实需要就要协调好铺货的额度及对其的任务控制
4 自身扩张的需求 能否提供更大的支持实现自我市场扩张,是否能保证市场秩序的良性运转 可以进入,但需签署市场管控协议
5 只追求单台利润 每一单销售能赚多少钱? 不能上量,进入但需要在同市场引入竞争对手
7、找寻共同利益基础
找到谈判双方的共同利益基础是什么?各自可能坚持的部分和可以让步的部分是什么?最好将其划分为几个台阶,并制订好底线,预计好每一个台阶所能获取的筹码。
8、找寻双方可接受方案
根据制定好的谈判各阶段的重点,分析可能出现的冲突,分析冲突的真正原因然后制定针对性的解决方案,方案一定是双方都可以接受的。
三、促成谈判应具备的意识
区域市场经销商有其自身的特点,在首次谈判中重点需要从细节入手建立客户的安全感,谈判的过程中须根据其特点和核心利益点构建每一个谈判冲突的解决方案。谈判的阶段不同关注的点也不同,故谈判要紧抓每一个关键点,了解分歧的真正原因,才能为下一次的成功找到换取最大胜利的筹码。要想获得首次谈判的成功营销人员还必须具有以下的意识:
说好每一句话:怎么开场?在谈判的过程中如何把握好节奏?谈判出现冲突的时候如何及时回旋?如何让步?如何逼对手让步?说好每一句话才能保证顺利达成谈判目标。
细节决定成败:注意谈判环境的营造,谈判资料的准备,谈判参与人员的确定等。如笔者经常看到这样的现象,一些业务代表踏进客户办公室也不看旁边是否有竞争对手的人或者是其他就开始谈判。
斗智斗勇:谈判的过程是“施”与“舍”,“合作”与“冲突”的过程,是互惠的但不一定平等,不一定平等但一定公平。所以谈判的人要有斗智斗勇的意识。
注意总结:谈判每一个阶段结束后都需要进行对改阶段进行总结,哪些是双方能达成共识的?哪些是对方能再次让步的?那些是自己可以让步的?进行充分的总结后,在对下一阶段谈判的成功提交可行型方案从而最终实现谈判的目标。
四、谈判的解析
1、区域市场首战谈判技巧模拟
笔者在实际工作中常常看到,营销人员在进行新客户谈判之前因为没有做好充分的准备和模拟演练,往往是三个回合就败下阵来。究其根源在于营销人员在进行客户拜访之前没能将准备的资料在实战模拟中灵活运用,如笔者曾见一营销人在与客户的首次谈判中,在合作方式、进货数量、促销支持等方面都达成了一致,刚打算签协议这时客户提出降价是否补差的问题,该营销人员的脸上浮现出了惊讶的表情,显然他没有料到客户会问这个问题,谈判的结果也不言而喻。如何取得首次谈判的成功关键在于将准备的资料灵活运用,达到炉火纯青的程度。
新客户谈判常见表现形式及应对方案对应表
序号 客户表现 客户托词 应对方案
1
怀疑品牌 品牌在当地市场没有地位(没听过,没拉力) 企业宣传,品牌宣传,行业形势分析;善于借势,利用其他经销商的客情和资源。
2
怀疑产品 产品质量怎么样(产品好不好卖),服务能不能保障 专业的产品讲解,公司的技术、实力宣讲;利用其他经销商口碑传播及公司获得的技术证据。
3
销售担忧 能不能保证我独家做?产品有问题能不能先退?旺季结束后能不能退货?降价补不补差? 缺少安全感看重单台利润,故详细讲解公司产品管理制度,市场管控协议,售后服务政策,有利的销售政策;他山之石,可以攻玉;与竞争对手对比分析。
4
讨价还价 我出款20万,能不能给我展柜、门头、促销、促销员?型号买断操作,能不能给追加一个点的返利? 讲解公司政策,利润来自于销量;巧妙包装,手里留饵;设好底线,迂回补偿。
5
对比拖延 你看××品牌的支持力度比你们大,我在想想看 将自己优势与客户所说的××品牌进行综合对比,以己长比其短;采用激将或借力定决心(如:请上一级领导或其朋友与对方面谈促成合作)等方法。
五、谈判冲突破解
区域市场开发的过程中业代在信息的搜集、分析、整合到对象的选定做了大量的工作,可往往在首次谈判的过程中会遇到对方突然发难让谈判陷入僵局,还可能陷入纯粹单相思的尴尬境地,如何才能做到谈判的效益最大化呢? 下面提供几种破解谈判冲突的小技巧。
1、突出安全
对于经销商,由于其自身的特点决定了对安全感的需求,所以在与其进行首次谈判的时候需假移借位,提前预测经销商在谈判过程中可能出现的忧虑,并抢先说出经销商的忧虑。这种谈判技巧首先从心理上就占了上风,
2、一心二用
市场调研阶段结束后在选择对象的时候,在进行严格的筛选锁定一个对象的同时,需找2个对象作为候补,一方面可以增加谈判的砝码,另一方面可以避免谈判失败后一无所获。
3、 刚柔相济
在谈判程中,谈判者的态度既不过分强硬,也不可过于软弱,前者容易刺伤对方,导致双方关系破裂,后者则容易受制于人,而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。谈判中有人充当“红脸”角色,持强硬立场,有人扮演“白脸”角色,取温和态度。“红脸”是狮子大开口,大刀阔斧地直捅对方敏感部位,不留情面,争得面红耳赤也不让步。“白脸”则态度和蔼,语言温和,处处留有余地,一旦出现僵局,便于从中斡旋挽回。
4、拖延回旋
在贸易谈判中,有时会遇到一种态度强硬、咄咄逼人的对手,他们以各种方式表现其居高临下。对于这类谈判者,采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效,即通过许多回合的拉锯战, 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌,逐渐丧失锐气,同时使自己的谈判地位从被动中扭转过来,等对手精疲力竭的时候再反守为攻。
5、留有余地
在谈判中,如果对方向你提出某项要求,即使你能全部满足,也不必马上和盘托出你的答复,而是先答应其大部分要求,留有余地,以备讨价还价之用。
6、以退为进
让对方先开口说话,表明所有的要求,我方耐心听完后,抓住其破绽,再发起进攻,迫其就范。有时在局部问题上可首先做出让步,以换取对方在重大问题上的让步。
7、利而诱之
根据谈判对手的情况,投其所好,施以小恩小惠,促其让步或最终达成协议。请客吃饭、观光旅游、馈赠礼品等虽然是社会生活中的家常便饭,但实际上是在向对方传递友好讯号,是一种微妙的润滑剂。
;⑺ 一级代理商怎么招二级代理
一级代理商可以通过以下方式招二级代理:
1、线上线汪耐下宣传:线上促销活庆陵脊动,线下广告展会宣传。
2、网络推广:利用各大知名网站做广告宣传。
3、社交媒体营销:利用各大社交聊天平台,利用群组等聊誉渗天特点进行推广。
⑻ 我代理了一个果汁的市代理,但不知道怎么发展二级代理,求助
以下几点建议,仅作参考,不足之处,请包涵:
第一,你要明白自己的产品定位。此类果汁价格范围与目前市场的果汁价格的对比,果汁的功能,还有特点。
第二,销售渠道。不知道你目前采取什么方式来销售,一般这类大众化的生活用品,无非是批发搏滚,零售,超市,小卖店,酒店,饭店,如果是定价高的还可以放到咖啡店或如银余者酒吧。
如果单独为一类果汁开个店的话,不太划算。如果你有独立的店面,你可以将自己代理的产品重点陈设,并且将代理的授权牌之类的放在显眼位置。
第三,产品推广。如果厂家支渣滚持你举办活动的话,可以搞一些宣传活动,散发传单。但是说实话这样不太划算,而且在产品推广初期也不见得有什么大的效果。最重要的是先选择适当的销售渠道,进行试推广,比如说先把产品放在别人店里卖,卖出去了给多少个点佣金,(等于就是把货放在店里,但是你不收钱,和店主商量好卖价,卖出去之后将差价给他)。如果对方觉得不错,需要上货的时候,再签订合作关系,以批发价给他们。
第四,新产品推广顺序。首先要将市内的各种销售渠道推广出来,然后再推广镇级县级。任何一种产品,只有销路好了才能吸引代理商的。
最后祝你生意成功!
⑼ 如何处理 两个代理商之间的关系
机会是给那些有准备和愿意付出的人的,A公司想做总代又不肯压货,只想得利而不想付出,表明他们的野心本来就不大,没魄力,和他们合作不是长远之计,建议楼主和B公司合作!A公司维持关系就是,没必要头疼的,利益在哪里就往哪里跑,毕竟我们不能为他人活着。但也不能只为自己活着。楼主加油!
⑽ 如何与代理商建立战略性合作关系
1、建立互信,保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商,则前一个供应商很快也就会知道,这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期,和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商,采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议,在会议上,管理者们共同讨论市场趋势,潜在的扩张计划,长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务,这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商,不论他们是处于供应链上的哪个环节,都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息,询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况,尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题,从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力,最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效,同时也是对二者关系的投资。例如,韩国的大型公司,如LG电子和三星公司,向供应商们提供涵盖领导能力,解决问题方法和应用计算机支持设计(ACD)等培训课程。