A. 怎样做好代理商
代理商的经营管理思路 一、代理商老总们的困惑1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。 二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。 三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。 四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。
2、其次，广开人员选聘进入渠道。作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。 3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。
4、再次，灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；人格比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。 5、最后，还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。 总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。 五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个着名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。 学习结束故事分享：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 感 悟：这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。现在，在我们内衣行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。
B. 如何管理代理
方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面:
1.用"心"管理
在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事.
2.用"薪"管理
代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司.
3.酒桌会议
开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝!
4.学习管理
在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动,来提高员工的个人素质,因此让代理商朋友成为"学习型"代理商和"|学习型业务人员"对整个经营实体是有很大帮助的.
5.出路管理
代理商的业务人员,大部分年轻人是有理想和事业心的,他们会在不断的工作中学习与成长,因次做为业务人员的管理者,应积极鼓励他们成长,大部分业务人员都有着同一的理想,相信有一天会自己成为老板,做为代理商来说是一件很好的事,不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响,而是要鼓励帮助他们创业和实现理想.笔者有一位好朋友,现在在做一个酒品牌的省级代理,他告诉笔者,他今天做到这一步,现有的分销网络的下级代理商,基本上都是他原来做二批商时,招得那些业务人员,他鼓励他们创业,让他们做小批发,分销的小区域代理,自己也和这些人一样,慢慢一步一步成长,原先那些人做到了地市级代理,而自己也变成的省级有名的代理商,他说,给业务人员出路,也是给自己出路!和自己原来的业务人员做生意,知根知底,减少很多不必要的环节,相互间都是非常诚信的!
总之,在现代经营管理中,代理商管理,多用换位思考的方式来进行管理,多种思维的方式来处理事情,简单的问题复杂处理,复杂的问题简单处理,关健是如何运用好人性化的管理,这样会使生意更加长久,会使生意越做越大.
方案二:
依靠代理商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，代理商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让代理商听制造商的话？如何才能使代理商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理代理商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理代理商，代理商就会很乐意听从制造商的话。
一、 帮助代理商做市场战略规划
代理商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。代理商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。代理商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。
所以，我们在选代理商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及代理商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。
关键是我们如何才能让代理商接受我们的战略呢？我想代理商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果代理商不这样做会给他带来的损失时，代理商是不可能不按受的。因为代理商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？
按照以上思路，我曾说服过上百个代理商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各代理商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助代理商做市场，让代理商对制造商有依赖
市场发展战略制定好以后，代理商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和代理商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，代理商的人进行市场维护，并要求代理商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持代理商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以代理商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让代理商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化代理商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了代理商的控制力。于是，就让代理商对制造商有了很大的依赖。
三、设计代理商的利润空间
要想很好的控制代理商，有一个原则-那就是不能让代理商太强大，代理商太强大就会对制造商有威胁（所以在选代理商时，最好不要选公司整体实力大于自己的代理商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给代理商设计利润空间，描绘代理商的发展曲线是制造商的必修课。
如何来设计呢？我的观点是：让代理商赚钱是不变的法则，但决不能让代理商赚暴利。所以我们在设计时，考虑代理商的欲望逐年递增的情况，设计代理商每年利润的增长幅度，设计出一个"鸡肋"，让代理商觉得：不做，转行吧-可惜；做-每年总有固定增长的收入。
四、有策略的对代理商进行培训
现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对代理商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好代理商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的代理商有点屈才了。我就目睹了5例转行的代理商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给代理商培训是必须的，否则代理商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给代理商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升代理商的较高的理念，这样是不利于代理商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于代理商。
五、不断的对代理商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销-这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功"洗脑"的方式。我经常让我的业务员去给我的代理商"洗脑"，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给代理商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给代理商进行思想的灌注的工作犹为重要。
六 帮助代理商提高日常管理工作的能力
中小企业对应的代理商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到代理商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。
七、制定规范的市场管理制度，并严格把关
代理商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。
光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种代理商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的代理商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他-中心城市可能也不保，不动他-还有大片的市场没做 。另一种是代理商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引代理商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况，均不利于制造商对代理商的管控，所以在给代理商划定区域时，一定要考虑代理商的能力，最好是一个地区设立一个代理商。这样可以让代理商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的代理商"猴子掰玉米"式的运作市场-做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到"分而治之"的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加代理商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让代理商明白一个道理，"制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作"。否则，代理商会不愿意签这样的经销合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价值
最终，代理商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？
为什么可口可乐对代理商的要求会这么"牛"？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，代理商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高代理商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径
C. 如何与代理商进行相处
首先他是代理商那他就是你的客户哦，所有起码的尊重还是要有的，其次要让他感觉到你的威严，透漏一种不可侵犯的样子。最后要适当的暗示或给予他某种利益承诺，让他心甘情愿的愿意继续代理你的商品，而且是感恩戴德的那种！
D. 如何调动代理商的积极性
做生意当然要获利，代理商也不例外。
如只是单纯的经济利益，当然有更大利益时他容易投入别人的怀抱。
建议：
1培养和代理的个人感情
2制订及发展和代理的长期合作伙伴关系（通过销售政策如年终返点、下年度更优惠的进货政策等）
3给代理一些其他伙伴做不到的利益（如人员培训、共拓市场等）
从根本上来说，就是要加强对经销商的控制。现在家电业有这样一种做法，也许对你用帮助，即和主要经销商建立起合资公司，让公司和经销商的利益成为一个整体，公司可以将强对下游的控制，经销商业获取了更多的利润，并且有归属感.
E. 如何有效管理代理商 有效管理代理商应该怎么做
1、用心管理。在现代的经营管理中，人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用，人非草木，做为代理商和自己的业务人员朝夕相处，古话:遥远知马力，日久见人心，因此做为管理者一定要对下面的人处处关心，无论是工作中的困难，生活中的事情都要做到心中有数，要为业务人员做坚强的后盾，让他们在一线工作中时时有靠山，有安全感，并能在实际工作给足业务人员的面子，让他们感到他们和公司永远是一体。
2、用薪管理。代理商的业务人员的`工资大多是一月多少底薪，然后再加上业务提成就完事了，这样不十分科学，虽然代理商是小企业，但是在薪金方面一定要向大企业学习，把薪金进行多种分割，这样不但能更好的管理业务人员，还能体现公司的人文关怀。比如，把工资分割成，底薪，提成，出勤，交通，保险，事故，通讯，甚至于房子补贴费，让业务人员感到倍受关心，在夏天的降温费和冬天的取暖费等等，这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司。而是一个对未来非常充满希望的公司。
3、酒桌会议。开会我们一般就会想到，宽敞明亮的会议室，整齐有序的桌椅板凳，管理者说话，底下的业务人员都在做工作笔记，全场谨然有序。做为代理商在这一点上不定要要学大企业，而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好。在酒桌上，大家会非常放松，古人云:酒后吐真言。而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳，一下会使业务人员感到老板非常随和，工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论，上下级的交流，在零距离中是最真实的，在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是，是不争的事实。
4、学习管理。在现代的营销竞争中，没有一定的市场营销知识，可能光凭人头熟，能说会到是不行的，因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习，遇到问题要用科学的方法来分析和研究，光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的，还需要有一定的营销知识背景，很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动，来提高员工的个人素质，因此让代理商朋友成为学习型代理商和|学习型业务人员对整个经营实体是有很大帮助的。
5、出路管理。代理商的业务人员，大部分年轻人是有理想和事业心的，他们会在不断的工作中学习与成长，因次做为业务人员的管理者，应积极鼓励他们成长，大部分业务人员都有着同一的理想，相信有一天会自己成为老板，做为代理商来说是一件很好的事，不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响，而是要鼓励帮助他们创业和实现理想。
F. 如何与代理商建立战略性合作关系
1、建立互信，保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。
G. 如何说服代理商
其实你应该多从代理商的角度去考虑问题，就容易发现问题，因为他们直接面对的是顾客。
而顾客在同级产品中要求的无非就是产品的质量和售后。只要你现在能保证这两点就可以。如果你的价格可以非常的低的话也可以适当的跟客户说明。
但你要面对的是代理商的话，他们除了要考虑到客户的需求的话，还要考虑到你的公司的信誉，这点非常关键啊。因为以前你们有过残次产品没有回收的记录，那么你们在代理商那里的口碑就不好了，因为顾客购买产品后如果有问题直接找到的就是代理商。而不是厂家。他们承担的责任很大。
所以你现在如果还想说服代理商的话，最好的方法就是诚恳的面对自己公司以前的错误，并且可以保证以后不会有同样的事情。
另外你们可以多发展一些乡镇的经销商。这些地方的消费普遍不高，但是对产品的要求也不高。也不会有太多的投诉。经销商方面也主要看的是自己能从中赚取的利润。
至于你所说的是不是在与经销商洽谈的时候的方法需要改进，其实这个是每个销售人员不同的。你可以试着找到自己的特长，与此同时要找到经销商的喜好，从他的喜好着手，培养共同语言。这样效果比较不错。
不要经常上门，这样会让经销商反感，最好的上门时间是经销商管理人员生日或者是主要节假日的时候，以问候为目的上门。从生活谈到业务最好！
最后如果你对我的答案满意或者没有跟好的选择的话，请采纳谢谢！
H. 如何跟代理商谈合作
1、准备好一颗与人真诚合作共拓市场，帮人发展、发财的真心；
2、了解当地市场情况，特别是同类产品的情况；
3、准备一套能打开当地市场思路并列出实现的步骤；
4、找到合适打开市场、发展品牌、有一定思路（或者没有思路但是能听工厂话）的经销商；
5、拿出合作诚意。和经销商坦诚相待，进行有效沟通；
6、展现品牌力量，展现市场前景。以礼相待，不卑不亢。
7、保姆式支持经销商发展。
经销商选择厂家亦然。
I. 如何有效激励代理商
转载以下资料供参考
如何激励代理商
市场中经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。
经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。
第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：
1、医药招商中经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。
2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。
3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力，提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。
4、善于拆分政策。有些厂家在做激励时，往往将政策一下子用完，甚至答应客户的要求，而采取一步到位价，这样，客户其实只满意一次，作为有策略的厂家，一般会将政策进行合理拆分，比如，如果有五个点给经销商做激励，可以“分解”为搭赠1%，月返利1%，促销品1%，人员1%，年终奖1%，政策拆分的越细，越有助于控制经销商，得到客户的满意次数就越多，效果也就越好。
第二、精神奖励。很多企业往往重视物质激励，而忽略或者缺乏精神激励。其实，就象马斯洛的需求层次论，人在满足了一定层次的需求后，需求会随之改变，其实，厂家适时调整激励的角度，有时就可以起到意想不到的效果。让一些区域优秀的经销商上台给一些抽到奖的经销商颁奖，真正地把经销商当成企业销售的延伸，用另外一种形式的激励，满足了区域重点客户的被企业尊重的心理需求。精神激烈可以采取以下方式：
1、培训。培训是经销商最好的精神激励方式。“授之以鱼不如授之以渔”，传授经销商及其人员挣钱的经营、管理、销售技能，比单纯的物质激励更重要。
2、旅游。这也是对经销商的一种很好的激励方式，在生意繁忙之余，给他们一次放飞身心的机会，劳逸结合，他们会更有忠诚度，更有凝聚力，更可以激发他们口碑传播的良好效果。
3、大客户会。有的企业通过定期召开大客户会的形式，邀请这些客户代表参加企业的新产品说明会、培训会、政策吹风会等，促使这些核心客户深刻领悟企业营销战略及其策略，明晰企业发展方向，更好地厂商携手，打造共赢的良好局面。
4、客户经理制。一些企业，为了激发大客户的“参政议政”作用，采取了客户经理制这种激励方式，通过颁发聘书，给予一定的补贴待遇等，让他们参与到企业的产品研发、市场管理、政策制定等方面来，由于他们亲身参与，因此，执行力更强，而企业由于抓住了这些能够带动一方的大客户，因此，销售更为稳固。
5、专业顾问。有的企业为了体现对经销商的支持，采取了派驻专业顾问的形式，帮助经销商深度分销或者协销，这些专业顾问，往往是企业的营销精英，技能高超，策划力强，能够帮助经销商做更大的提升。
总之，要想激发经销商的主观能动性，作为厂家就一定要物质激励与精神激励相结合，物质激励，能够满足经销商的生存、发展的需要，而通过精神激励，能够满足经销商内在深层次的精神提升需求，只有双管齐下，激励政策才能真正地发挥效用，才能起到最大化的激励效果，从而避免激励政策打水漂的尴尬.
J. 业务员如何与代理商搞好关系
小原虽然是厂家派驻到王经理这里的区域业务员，来协助王经理负责市场工作，但他与王经理的关系特别的好。而且在日常工作中，王经理感觉得工作中少了小原，则就象少了一个左右臂一样。而在小原来到之前，王经理公司也有许多公司派来的业务人员，在这些业务人员中，有的是新官上任三把火，没有到王经理公司前踌躇满志，到王经理公司后立即投入，风风火火对王经理公司原业务团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果导致在代理商公司得罪一帮人，弄得在代理商的内部工作难以开展。 另一种就是因人地生疏，又有派驻公司重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪王经理公司的业务团队成员，搞“中庸”之道,一直走“好好先生”路线;结果，没有过多久就变成了王经理公司一名“运输送货员”了，一点威信都没有，而业务团队也变成了一支一团和气的队伍。最后弄得王经理也没有办法收场，对公司外派人员也失去了信心，只好不管大小事都向公司和高层领导汇报请示，搞得王经理也非常被动。 而小原则不一样，他发现大多数的代理商老板还是很通情理的，只要自己能舍身处地的为代理商着想，给代理商做实事，那么自己跟代理商的关系就能很好发展下去并且代理商也会与公司建立良好的合作关系。他也知道王经理明白：和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和自己打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。 这是一种双赢的平衡点，那么代理商喜欢什么样的业务员呢?这点小原心中特别清楚，也用自己的一系列行动做给了王经理看，具体怎么做才能让代理商喜欢自己呢?请听他逐一道来： 1、让代理感觉“你办事，我放心” 作为一名厂家的区域性业务员，有时的身份介于公司与代理之间，公司派你来协助代理商，从某些方面来讲，有时让自己也就是在代理商服务期间的一名“临时”员工，作为一名员工，而说实在，大部分代理商要的很简单，他们要求的只是两个字--“放心”。“你办事，我放心”，代理商们要求的只是这个。而不是自己天天站在所谓公司的方面去强硬派或私人业绩利益方面，而单纯从公司的任务角度而给代理商造成一股脑儿的麻烦。如果代理商和派驻业务人员之间能够培养出一种默契、有一种互信关系，就是事情商量交代下去就一定没问题，在代理商的眼中一件事交代给你，话讲完就等于是事情做好了，因为这个人值得信赖，不用隔三差五还得去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商们也是人，人都是很懒的，能够不必这样事必躬亲、一步又一步防着你做，这样对大家都省心省事。若弄得代理商一直来问东问西的话，大家都会觉得烦，包括代理商自己在内。如果大、小事都要盯得紧，或是像老牛拖车，抽一鞭才走一步，大家的日子都会过得很痛苦。只要能建立这个互信关系，大家的日子都会很轻松愉快。 2、多做些有效、有意义的事情 要想自己公司的产品能在市场上站稳脚，最重要的一点就是我们始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。代理商直接同终端用户来往，最了解直接用户的需求，也最了解公司产品在用户心中的位置，因此，代理商才是对市场最有发言权的人。 所以一定要先深人市场一线，亲自掌握来自终端销售人员的最真实的信息，来协助代理商解决实际困难，协助代理商的提升他公司规模档次，这样不但有利于培养忠诚客户，提高企业产品的市场占有率，而且还能让公司产品在一定区域上升为强势品牌、领导品牌。有的人会说：我们也在协助代理商啊，促销、广告、售后服务等等不都是协助吗?很对，这些都是对代理商的协助，但是这些协助是经销商真的需要的吗?因为任何的促销和广告的目的不外乎一个，那就是要提高产品知名度，提开公司产品市场占有率。但是，我们不能忘了最重要的一点：因为我们的产品走的是代理制，大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的。假若这些都成为了走秀，代理商及经销商毫无兴趣而言，自己的这些协助又会有什么效果呢?多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。 3、深入市场第一线 我们是外派业务人员而不是“钦差大臣”，不是天天坐在代理商的办公室的指挥官，一定要亲自同代理商业务负责人或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，下级经销商对我们公司和产品有更加深刻地了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深一步的认识，对公司的战略发展思路有了更好的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给我们提出了许多参考性的意见和建议，从而使我们对市场状况有了更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来困惑在心中的问题讲了出来。若就这些问题，我们均能给予代理商有着实际指导意义的建议，帮助寻求最佳解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，也会奠定代理商与自己公司长期合作的基础和决心。 4、切入日常管理 我们外派厂家业务人员是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。而我们中国现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理均是时有时无地做，有的连个专门监管的人都没有，而代理商也不是不想去做这些，而是自身的思想局限性太大，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他很希望借助公司派来的优秀人员充当自己的外脑，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。并且也希望公司外派人员对代理商自己的业务员进行相应的培训。这样业务员不但提高了工作能力，而且接受到先进的企业文化的熏陶，为以后融入自己公司的营销队伍奠定许多基础工作。 5、让他看到希望和未来 代理商之所以能成为老总，不论是白手起家，还是继承祖业或父业，他能有今天，也是他在战胜了许多个不可能才走到这一步的。所以我们的外派人员要站到一定的高度，再来看市场，让代理商觉得做公司的产品有许多的机会与希望。并让他感觉得在这个充满机会和希望的市场里，只要认真跟着公司的发展方向去做，自己的企业也就是越来越大，越来越强。所有在呈报给代理商包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，自己一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符?一定要给代理商展现一个全新的方向，给他带来新的启发与思考。 6、帮助突破局限思维 有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已不小，有的上百万也有的上千万甚至上亿资财，但由于所经营的范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。 而我们厂家就不一样，第一，有着良好的专业人才团队，能凝聚出更多的智慧;第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力;第三，有着实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。其次，与代理商接触久了，对它的管理方面的不足也就了解得越多，自己就要不断倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商的计划书，并将此当作对营销团队绩效考核指标的重要组成部分。 7、实现做生意的价值 我们认为，现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。通过走访，我们会发觉经销商最渴望解决的问题有三个：一是为什么没有找对一个好品牌;二是为什么我就是做不大、做不强;三是怎样才能体现出做生意的价值。而这三个问题是相辅相成的，什么才算得上是一个好品牌?不但要有良好的利润空间，而且还能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱是赚得不少，而社会公众对自己的认知度、认可度从十年前到十年后仍毫无变化的话，这样的赚钱又有何意义呢?而我们代理商卖我们公司的品牌不仅是在卖一种产品，而且还在经营着一种文化，经营着现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观，让代理商明白真正的生意人的价值在于何处。当企业和经销商真正成为了利益共存、荣誉与共的战略伙伴时，我们也就不愁自己的产品不能领导市场。 8、做培训自己是专家 最后，帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法，虽然都是培训，但这时自己就要有思路，我们得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么?关键的就是他们的培训是否正是代理商所需求的。