代理商业绩如何计入销售业绩

① 如何规范代理商的管理以提升业绩

以往代理商在制定年度计划中只是简单体现一个销售计划（一般以销售金额体现）。例如，计划今年计划卖多少钱，或者要挣到多少钱，仅此而已比较简单粗框。而相对其它方面的运营计划，如：市场的渠道规划、市场拓展计划、品牌区域市场建设计划、零售公司建设计划（代理商公司化运作）等，他们只有一个简单通俗、模糊的概念计划，并没有进行过详尽的、周详的计划考虑。
这种以营销计划为主导的公司年度运营计划，在代理商发展初期是可以满足市场需求的，但是随着市场的快速发展以及市场竞争的逐年加剧在某种程度上会由于销售市场的饱和，品牌数量的增加受到挤压，导致代理商的销售额（利润）不能按比例大幅度增长。
同时，销售渠道的竞争力不强带来了渠道的不稳定，尤其品牌销售网络建设的不够完善，公司内部管理服务支持体系不到位，直接会影响到品牌在区域市场内的整体销售计划的达成。
代理商的销售计划是怎么来完成的呢？
方法一般有两个：
第一；通过网络的支持，也就是通过销售网络数量的增加，提高市场占有率来达到销售的增长。
第二；通过终端的提升，也就是加强现有终端市场的销售竞争力，提高单店的销售业绩来达到完成年度销售计划。
通过这种销售工作重心的调整来建设我们规范的公司化运作的销售团队，到底是提升业绩还是拓展市场。这些工作都应被归纳到代理商的年度营运计划中。
年度运营计划是代理商实现年度业绩发展的整体规划和前提。它主要包括以下几个方面：
第一、代理商的营销计划（也就是销售计划，通俗一点就是打算卖多少钱）；
第二，代理商的一个区域市场的开发计划（我们也称为渠道拓展计划）；
第三，代理商的品牌管理计划（也就是提升品牌在区域市场上的影响力）；
第四，代理商公司化运作的运营计划。

② 代理商的商业模式

代理商的商业模式有以下几种：

1、制造商→总代理→经销商→消费者

2、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业转手卖出去。

代理商赚取企业代理佣金。代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。

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代理商不一定是独立机构；不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）；赚取佣金（提成）；经营活动受供货商指导和限制；供货权力较大。

代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。

代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。

③ 销售提成中,如果大部分业绩是由代理商完成,销售人员只是服务工作,该如何计算

收入提成中，如果大部分也就是有一段里的王经理说就能用几时复工的更多关注这个承诺，弄个大部分情节是有代理的，就是那种几乎不不如叫个沟通房间的，这个脑子大半夜就又带着休就能拥有服务工作。个炉烧子村东大埔年检前就要带上人，就会叫人过的年服务工作。