1. "快速響應"(QR)在電子商務中指的是什麼
QR是對消費者作出快速響應，減少原材料到銷售的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。QR最早是美國紡織與服裝行業發展起來的整體業務概念，以後零售行業也採用這一管理策略。
QR的對象壽命相對較短,如新服裝款式
QR的目標是對客戶的需求作出快速響應。
QR實施分為三個階段：
1、對所有的商品單元條碼化，利用EDI傳輸訂購單文檔和發票文檔
2、增加內部業務處理功能，採用EDI傳輸更多的文檔，如發貨通知、收貨通知等
3、與貿易夥伴密切合作，採用更高級的策略，如聯合補庫系統等，以對客戶的需求作出迅速的反映。
QR的效果：
1、應用QR之前補貨周期是62天，之後是15天；
2、在美國那些實施第一階段QR的公司每年可以節省15億美元的費用，而那些實施第二階段QR的公司每年可節省費用27億美元，第三階段QR可節省約60億美元；
3、實施QR的公司有WalMart,Nike,SaraLeeHosiery,LeviStrauss,Whirlpool,Panasoni
（一）QR產生的背景和應用
上世紀70年代後期開始，美國紡織服裝的進口急劇增加，對本地紡織服裝企業形成了嚴重威脅。為此，一些主要的經銷商成立了"用國貨為榮委員會"，通過媒體宣傳國產紡織品的優點，採取共同促銷活動，同時委託零售業咨詢公司KurtSalmon開展提高競爭力的調查。KurtSalmon在經過大量充分的調查後指出，雖然紡織產業供應鏈各環節的企業都十分注重提高各自的經營效率，但是整個供應鏈整體的效率卻並不高。為此，KurtSalmon公司建議零售業者和紡織服裝生產廠家合作，共享信息資源，建立一個快速響應系統（QuickResponse，簡稱QR）以獲得銷售額增長，實現投資收益率和顧客服務的最大化以及庫存量、商品缺貨、商品風險和減價最小化的目標。
1985年以後，QR概念開始在紡織服裝等行業廣泛普及、應用。其中，沃爾馬特是最早推行QR的先驅，在纖維紡織品領域公司與休閑服生產商塞米諾爾和面料生產商米尼肯公司結成了供應鏈管理體系。通過多年努力，沃爾馬特把零售店商品的進貨和庫存管理職能轉移給供應方（生產廠家），由製造商對沃爾馬特的流通庫存進行管理和控制。即採用供應商管理的庫存方式（VMI）。供應商通過信息管理系統對沃爾馬特流通中心存放的本公司商品進行分析，把握商品的銷售和庫存動向。在此基礎上，決定什麼時間，把什麼類型的商品，以什麼方式向什麼店鋪發貨。並採用連續補充庫存方式。從而不僅減少了本企業的庫存，還減少了沃爾馬特的庫存，實現了整個供應鏈的庫存水平最小化。
從沃爾馬特的實踐看，QR是一個零售商和製造商建立戰略夥伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數量配送方式連續補充商品，以實現縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業競爭力為目的的供應鏈管理。
沃爾馬特實施QR系統的成功以及美國紡織服裝業各民間團體的努力，大大推動了QR在美國紡織服裝行業和企業的應用、普及。從80年代中後期到90年代，有關QR的學術研究和應用成為熱點，有關團體每年組織QR應用成果發表會，吸引了眾多企業參加，取得了明顯效果。
日本是繼美國之後大力發展QR計劃國家之一。在美國實施QR計劃後，日本一部分產地和自治體也開始熱心開展QR研究，同時，許多纖維，衣料品工廠和機械廠也努力進行QR的應用。不過開始階段主要還是停留在與生產、物流、信息流通相關的機械設備，系統的開發工作，而不是進行標准化和戰略聯盟建立。
1994年3月日本政府在修改，延長纖維產業結構改善臨時措置法的基礎上，從94年度由通產省和纖維產業結構改善事業協會將QR作為基礎整備事業，開始推進標准化和戰略聯盟的建立。並在同年9月設立了圍繞QR普及和推進為目的的民間組織--QR推進協議會。
此後，以通產省和纖維事業協會推進的結構改善各團體為首，基於戰略聯盟，以實現QR為目標的企業集團不斷增加。從94年度起，和美國一樣，每年舉辦例行的"QR日本大會"，通過發表QR研究和應用成果，對加深理解戰略聯盟起到了積極作用。
有趣的是，美國和日本實施QR的初衷都是對付進口紡織服裝的威脅，抑制國內產地的"空洞化"趨勢。但實際上並沒有達到這一目的。而是隨著經濟全球化和國際互聯網的發展，加之國內高居不下的勞動力成本，加劇了兩國紡織服裝製造業向發展中國家的轉移。
（二）QR價值和效果
QR的基本出發點是通過戰略聯盟共享利益。QR的概念有3個要點：第1、以交易企業間的"戰略聯盟"為基礎；第2、建立"適當的商品、在適當的時期、以適當的價格、並在適當的場所供給的系統"；第3、在最少的供貨周期和最小的風險下，構築最大的競爭力。換句話說，所謂QR是從紡織面料等的原材料階段經縫制階段直到零售階段，具有交易關系的企業間作為夥伴建立互相信賴和協作關系、進行充分的信息交流、使暢銷商品能及時供應而快速生產、供給的體系。為了實現這一目標，各階段的企業有必要開發快速且靈活的生產，物流技術和設備，而且要充分發揮這些技術、設備在交貨期和成本方面的效果，使企業之間的信息交換能快速准確傳遞以及實現信息交換的標准化。
美國紡織服裝業經過10的QR實施計劃後，即到90年代中期，一家咨詢公司的一項調查顯示，與85年相比，消費者更加容易以低價格買到品種豐富的商品。消費者得到的利益在衣料品方面每年達350億美元。其中貢獻最大的是QR的實施，佔到了37，達130億美元。由於供貨周期縮短、庫存斷檔減少而增加的消費者服務相當於80億美元，產品分銷渠道庫存降低，其中不必要的成本減少了50億美元。從效果看，成本削減方面獲益最大的是零售商，服裝製造商由於市場反應能力的提高，在供貨品種和服務水平方面得到明顯改善，而由此產生的成本增加被控制在了最小限度。美國的QR在90年代後期開始進入第三個發展階段，當時預計10年後在衣料品相關行業帶來年利益（損失減少）是540億美元。
歸納起來，QR的價值體現在生產、物流和信息流三個方面，即生產期中追加是QR價值的源泉；物流改進給顧客帶來更大的利益；標准EDI和信息共享是QR生產、物流的基礎。
（三）作為經營戰略的QR
QR究竟是什麼？表面看，QR是信息技術發展的產物。但深入理解，QR可以說是一種哲學、是經營戰略。當然，這種經營戰略不能脫離信息的網路化。信息化本身不是目的，而只是一種手段。它的目的是通過信息網絡化，建立與紡織服裝相關的流通業和製造業的戰略聯盟，這才是QR哲學的根本思想。換句話說，QR是通過建立能協調具有利害關系的紡織服裝流通業和製造業及產銷間直接的信息網路，結成戰略聯盟，也可稱作產銷同盟或命運共同體的運動。
通過戰略聯盟或產銷同盟的建立，首先是要從原材料到最終製品實現供貨周期的縮短和減少庫存這一目標。傳統上，縮短訂貨周期和減少庫存的努力僅限於企業內部，並沒有注意到從原料到最終製品很長的產銷通路中存在大量時間和庫存浪費。QR作為一種經營戰略則致力於縮短整個流程的周期和庫存成本，提高產銷同盟整體的核心競爭力。
其次，傳統上原材料和製成品開發企劃體制各自處於分散狀態中，通過QR可以實現兩者的統一企劃。從降低成本到企劃開發，或者說從後勤到創造性的業務，紡織服裝流通業和製造業通過戰略聯盟共同發展是QR戰略的基本目標。
第三，QR戰略的基礎是產銷同盟間密切協作，信息和利益的共享，而且最終要使消費者從中獲得利益。利維斯公司總裁指出"必須將處於利害沖突關系中的製造業、零售業和消費者的關系轉變為信息共享的合作夥伴、同盟關系。這種關系意味著利益共享、共同發展和持續的成功。"