技術團隊如何管理

① 如何管理技術性團隊

管理技術性團隊離不開以下五點明確：

1、職務明確

2、員工等級明確

3、技術指標明確

4、考核任務明確

5、技術等級明確

② 如何有效管理研發與技術型團隊

創新體現在不同方面：第一，技術創新。有一句名言，叫三流的企業賣勞力，二流的企業賣產品，一流的企業 賣技術，超一流的企業賣標准，這反映的就是創新，創新時代，賺取最大利潤的就是能夠真 的把握技術創新的企業。 第二，體驗。現代消費者要求個性化。例如同樣的一杯咖啡，星巴克咖啡最貴，星巴克 咖啡與其他咖啡有的不同之處就是體驗不同，星巴克咖啡廳裡面的體驗的是小資情調，讓顧 客覺得在那裡喝是享受氛圍，它創造了一種體驗。比如索尼體驗店、IBM 體驗店等。 以這個階段的主要的特點是是怎樣將技術的創新與消費者的需求結合起來。
高端的技術人才有兩類：一類是技術高人；一類是既懂技術也懂消費需求的高人。他能 夠把消費者的需求轉化為技術，能夠把技術轉化為消費者需求，這也是我們中國非常欠缺的 一類人才。 二、技術創新乏力的中國製造 技術創新乏力的中國「製造」技術創新在當前的中國是非常重要的，但中國最近20 年走過的道路告訴我們，沒有技 術創新，中國企業會逐步走下坡路。
為技術人才創造工作的意義和價值。
｛案例｝ 雜交水稻之父袁隆平頒發中國第一屆科學技術大獎，他默默無聞很多年，帶了一群弟子， 天天都在田裡，像個農民一樣。他給他弟子講了一段話：「我做過一個夢，夢見水稻像高粱 那麼高，穗子像掃把那麼長，然後我們就坐在稻穗下面乘涼。」這就是願景。如果是講使命， 就是讓中國吃飽飯，從此不再餓肚子等，當他在做水稻研究的時候，他除了拿那一份工資之 外，他覺得他活得比較有意義，有價值。 一個人只有覺得自己活得有意義、有價值，才可以抵擋外在的誘惑。 企業不能僅僅用錢去留住人，要給技術人員創造工作的意義，要從企業的文化、從項目， 從每一個工程師的特點開始做價值點。作為一個管理者，一定找出「願景和使命」，或者找 同行業中的標桿企業。

③ 怎樣做好技術團隊管理

第一，樹立信心;自信能使人發揮潛能。
因為在你自信的時候你才會朝著一個正確的方向去做，而不會去顧慮太多的問題（當然，適當考慮出現的問題是必要的，但如果過分去考慮那反而會音響效果)
第二，樹立形象：一個人形象的好壞決定在他第一次與人見面形象。
當你給人的第一印象好的話，那你以後的形象也會隨著造好
第三，就職後要多和同事溝通，特別是那些不服從的同事，有效的溝通方法；
1.講出來（尤其是坦白的講出你內心的感受，感情，痛苦，想法和期望，但絕對不是批評，責備，抱怨和攻擊，因為這些都是溝通的劊子手，只會使事情惡化）。
2，互相尊重（只有給予對方尊重才有溝通，若對方不尊重你時，你也要適當的請求對方的尊重，否則難以溝通）
3，不說不該說的話，口出惡言（說了不該說的話往往要花費極大的代價開彌補，甚至造成無可彌補的遺憾)
4，情緒中不要溝通，尤其是不能做出決定（情緒中的溝通常常無好話，讓人失去理性，這很容易使事情不可挽回，令人後悔）
最後一點你擔心自己不能很好管理技術比你好的同事:你要明確，你的專業是管理，而他的專業是技術，老闆為什麼要請你做技術部主管而不請那些比你技術好的人呢？那是因為在你老闆的心目中你不但是個管理者同時也是個技術者，而那些技術比你好的就僅僅是個技術者，沒有能力把團隊管理好，因此他主要要的是你的管理。
這個你就可以不要去顧慮太多，你主要去做好你管理的工作，如果真的有個別同事經常找你麻煩那你就用上面所說的第三點多和那些同事溝通。

④ 如何管理技術型團隊

要管理好技術型團隊應從以下幾個方面入手：
一是「人得其位」。按照各人的技術智能不同，安排好適合其人的其崗，只有充分挖掘發揮人的技能特長，團隊才得以穩定發展；
二是制定科學合理的制度。沒有規距不成方圓，在制度的籠子中優有獎，劣有懲。
三是執行制度，有制度執行不力，監督不力，成寫在紙上，說在嘴上、掛在牆上的制度團隊是不會發揮功能的；
四是強化團隊技術創新攻關，技術的革新是永無止境的，只有充分的激發技術團隊不斷的攻關創新團隊才會激發出強大的活力；

⑤ 如何管理一個IT團隊

團隊管理者首先要對某一崗位的日常工作做一個梳理，分辨出日常工作的不同類別。
（1）項目和任務類的工作。主要包括工作項目、管理者分配的各種工作任務等。在IT類公司，項目是常規的工作任務，很容易被發現。對一些輔助類的或者臨時性的任務，管理者要做個區分。如果員工完成只需要很短的時間，不用轉變為項目，也不用計分；如果也還是要花個半天甚至更多時間才能完成的，應當在項目管理網站上做記錄，並給估值。如果老讓人幹活，又不給分值，員工心裡會不平衡。這些小任務，分值雖然不多，但是要能讓員工做個積累，積少成多。
（2）日常事務類的工作。主要包括HR、財務、運營、呼叫中心等的工作，特點是沒有明顯的項目性質，工作相對常規化。在技術團隊中，有的也會有值班類型的工作，例如網管或者技術熱線，也是日常事務類的工作。這些工作主要和工作時長有關系。什麼樣的人效率高？除了他有不錯的工作方法之外，還有一條就是他手裡有很多的活兒要干。往往都是時間表被工作擠得滿滿當當的人，在地鐵上都要拿出書來看，排隊買飯也拿出手機來回復微信，他們的效率更高。准備幾個可以在比較短的時間內完成的任務，是提高個人效率的一個方法，而這一點也可以為團隊所參考。團隊管理者在日常工作中有了一些想法或者發現了一些需要改進的點之後，可以在項目管理系統中記錄下來，這些任務可大可小，員工們可以根據自己的工作安排的松緊程度去選擇。有的可能只是一兩個小時、半天就能完成的，當員工在兩個項目間歇期有一點空餘時間，就可以去拿來做，個人得到了分值，團隊得到了更多的產出。
這些任務類的工作在常規的項目之外，但是也是很有意義的補充。做積分式績效管理制度的設計，其實就是要從內心回答一個問題：團隊管理者認為什麼樣的員工是優秀的員工？對這個問題的回答決定了制度設計的方向。對於這個問題的回答，不同的公司、不同的崗位可能有不同的要求，我這里給出自己的一個基礎性回答，讀者可以根據自己的實際情況做調整。

⑥ 研發技術團隊如何管理

有好多方面呢，跟一般的管理很大差別，尤其是在績效方面
舉幾個例子
如果從績效上講，有對團隊/個人的績效溝通、績效計劃、績效檢查和績效糾正等一系列管理呢
如果從人員培養上講，有對團隊/個人的願景or目標梳理、能力培養計劃、能力跟蹤和提升輔導等
如果從組織上講，包括組織的使命、績效目標、職責分解……等一系列

⑦ 如何管理研發技術型團隊

管理要做減法管理，越簡單越好，研發技術型團隊非常適合用團隊激勵寶積分制管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，一天一個腳印向前進，性價比超值！用積分制留住人才，實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。

⑧ 怎樣才能做好技術團隊管理

經常看到有人問程序員適合做管理嗎，或者手底下有牛人比我技術更好怎麼辦，或者感嘆一下做管理好難啊之類的。同時，相當大的一部分程序員都夢想著走所謂專家路線並不是因為對技術特別有興趣或者覺得自己特別適合走技術路線，真正的原因是對管理工作的恐懼，覺得自己搞不定定。做管理真的很難嗎，程序員出身到底適不適合做管理，我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！適合！
上面的答案顯然並不完全正確。不過我們今天我們討論的並不是管理一個國家那樣的管理，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理絕大部分程序員同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識范疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限於軟體行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。
這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是團隊里沒有牛人怎麼辦，所以用流行的話說要懷著感恩的心看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作，把更多的時間放在做好管理和決策等清閑的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰性的項目，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作看起來更出色，等等。這都是有牛人的好處。
但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。很多人覺得牛人不好管可能只是心理上的，是因為不夠自信，雖然身為管理者在牛人面前卻覺得矮半截唯唯諾諾，或者是由不自信演變成自負在自己擅長的領域刁難、打擊報復等等，反復幾次以後管理者的權威盪然無存，管理工作也就永遠做不好了。
管理牛人與管理普通員工並無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加：
最重要的一點是要保持自信，既然能做到這個位置必然有自己的過人之處，找到它們並充分發揮；
倚重但不依賴牛人，並且讓牛人自己也知道這一點；
注意培養新人，只有一個牛人並且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠；
第二個話題：道與術
很多講人講管理喜歡扯到道與術上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講道，似乎道總是比術高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了術的層次，還要從道的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠心，以心換心。
講以心換心的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條並不總是成立的，哪怕我們寧願相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這並不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不願意追隨。
道與術的關系本質上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕於所有的招式之上並且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的道並不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為道的幾個方面如下：
保持團隊的進步感，讓團隊成員感覺到自己每隔一段時間都能學到新的東西，值得為之付出的努力；
保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。
第三個話題：無為而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝說用劍的最高境界是不殺，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上管理的最高境界是不管，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。
無為而治的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球強骨弱智的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩餘價值，所以我們還是要實實在在的做管理。
無為而治要不得，更要不得的是以無為而治為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心裡過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來於是就像阿Q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活睜一隻眼閉一隻眼，然後欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什麼就做點什麼好了，反正吃虧的是老闆是資本家。看起來似乎是看破了紅塵，閑雲野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年後（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什麼進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。
《技術領導之路》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員A積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員B獨自思考並成功的解決問題，最後問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了A。
可見，影響力並不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在影響二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是願意征詢你的意見、是不是願意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有小弟，有多少個小弟。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。
影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。
啰啰嗦嗦說了這么多，其實我自己做管理的經驗非常有限，而且也僅限於比較基礎的團隊管理和項目管理工作。但是對於我這樣一個從小就被我媽數落不是當官的料、被所有認識的人都認為是特別適合做技術、性格內向又有深深自卑感的人來說，能走上管理崗位並且做的不輸於其他的同事已經充分證明了做管理並不是一件難到讓人恐懼的事，雖然不容易但也不比做技術更難。不要相信做技術的不適合做管理之類的鬼話，說這話的人要麼是怕你轉作管理搶了他的位置，要麼是公司害怕技術人員流失沒人幹活故意這么宣傳的。適不適合做管理只和你自己這個人有關系，和出身無關。

⑨ 如何做好技術團隊管理

經常看到有人問程序員適合做管理嗎，或者手底下有牛人比我技術更好怎麼辦，或者感嘆一下做管理好難啊之類的。同時，相當大的一部分程序員都夢想著走所謂專家路線--並不是因為對技術特別有興趣或者覺得自己特別適合走技術路線，真正的原因是對管理工作的恐懼，覺得自己搞不定定。做管理真的很難嗎，程序員出身到底適不適合做管理，我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！適合！ 上面的答案顯然並不完全正確。不過我們今天我們討論的並不是管理一個國家那樣的管理 ，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理--絕大部分程序員同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識范疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限於軟體行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。 這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是團隊里沒有牛人怎麼辦，所以用流行的話說要懷著感恩的心看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作把更多的時間放在做好管理和決策等清閑的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰性的項目，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作看起來更出色，等等。這都是有牛人的好處。 但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。 管理牛人與管理普通員工並無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加： 最重要的一點是要保持自信，既然能做到這個位置必然有自己的過人之處，找到它們並充分發揮； 倚重但不依賴牛人，並且讓牛人自己也知道這一點； 注意培養新人，只有一個牛人並且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠； 二、道與術 很多講人講管理喜歡扯到道與術上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講道，似乎道總是比術高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了術的層次，還要從道的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠心，以心換心。 講以心換心的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條並不總是成立的，哪怕我們寧願相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這並不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不願意追隨。 道與術的關系本質上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕於所有的招式之上並且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的道並不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為道的幾個方面如下： 保持團隊的進步感，讓團隊成員感覺到自己每隔一段時間都能學到新的東西，值得為之付出的努力； 保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。 三、無為而治是很扯淡的事 《英雄》中的始皇帝說用劍的最高境界是不殺，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上--管理的最高境界是不管，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。 無為而治的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球強骨弱智的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩餘價值 ，所以我們還是要實實在在的做管理。 無為而治要不得，更要不得的是以無為而治為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心裡過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來於是就像阿Q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活爭一隻眼閉一隻眼，然後欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什麼就做點什麼好了，反正吃虧的是老闆是資本家。看起來似乎是看破了紅塵，閑雲野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年後（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什麼進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。 《技術領導之路》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員A積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員B獨自思考並成功的解決問題，最後問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了A。 可見，影響力並不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在影響二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是願意征詢你的意見、是不是願意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有小弟，有多少個小弟。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。 影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。 啰啰嗦嗦說了這么多，其實我自己做管理的經驗非常有限，而且也僅限於比較基礎的團隊管理和項目管理工作。但是對於我這樣一個從小就被我媽數落不是當官的料、被所有認識的人都認為是特別適合做技術、性格內向又有深深自卑感的人來說，能走上管理崗位並且做的不輸於其他的同事已經充分證明了做管理並不是一件難到讓人恐懼的事，雖然不容易但也不比做技術更難。不要相信做技術的不適合做管理之類的鬼話，說這話的人要麼是怕你轉作管理搶了他的位置，要麼是公司害怕技術人員流失沒人幹活故意這么宣傳的。適不適合做管理只和你自己這個人有關系，和出身無關。

⑩ 如何有效地管理好技術團隊

有效的管理好技術團隊，首先要給他們規定一些責權利方面的規章制度，讓他們去遵守，這樣管理起來也相對輕松一些。