技術人才如何才能走向管理

㈠ 從技術走向管理

1、首先是人員管理的能力，這里最重要的就是自己作出表率，以身作則，公平公正地處理問題，對管轄的問題一碗水端平，讓大家信任你，這樣才能充分調動大家的積極性，對有些人也要施以小恩小惠，擺平你管的人，事兒就成功了一半了；
2、工作上的重點是合理分配工作任務，因為你是搞技術出身的，相信這里應該沒有什麼問題，但一定要分配合理，讓大家感覺到誰也不吃虧；
3、制定嚴格的管理制度，並在工作中嚴格遵守，特別是自己要遵守，這是保證各項工作保質保工期完成的關健；
4、對自己所轄工作經常深入實際進行檢查，發現問題及時處理，在干 的過程中出現的問題容易糾正，如果都完成了偏差就大了，也不好處理了，就是要把問題處理在萌芽之中；
5、對好人好事經常贊揚，贊揚是最廉價的激勵，也是最有效的激勵。
如果你能完全做到這些，你一定會成功的。祝你好運。

㈡ 如何做好人才管理

人才管理是企業管理的核心工作，做好人才管理則要從選育用留的各個角度出發。
東寶人才研究院認為，首先要抓住以下幾點：
第一，引進合適的人才，合適的人才是推動企業發展的根本力量，在招聘環節上就要把控得力；
第二，針對人才，做好全面的培訓體系建設，人才培養是貫穿人才在企業發展的整個過程，不限於新員工培訓及關鍵技能培訓，企業要根據員工的職業生涯發展，做出定製化的培養方案和體系建設；
第三，利用高新和廣闊的發展平台留住優質人才，企業並不缺少優質人才的涌現，難的是將這些優質人才一直留在企業當中，留人留心，光給錢是遠遠不夠的；
第四，做好離職關懷，有些優秀人才離開了，還是會有再次回到企業的可能的，離職關懷不僅能再次吸引這些人才加入，還能通過這些優質人才，吸引更多優質人才加入。
做好人才管理，絕不僅僅是做好某個重點模塊，主要是能夠將體系工作做到位，才能保證優質人才的不斷引進和高效使用。

㈢ 如何技術型人才如何轉型管理者

技術型人才轉型管理者，如何轉？那麼我們要考慮的問題就是技術型人才和管理者之間的最大區別是什麼？或者說管理者較技術型人才應該要額外具備什麼樣的能力，了解到這些之後，技術型人才再針對性的補充這些能力，那麼就可以自然地轉型為管理者。
1、 技術型人才偏技術型，本身具備較深的專業技能和經驗，但是對於管理卻不同，管理者可以不具備較高的技術，但是要具備管理經驗；
2、 管理型人才要具備最基本的管理能力，比如授權能力、團隊協作能力、領導能力、組織協調能力、較強的溝通能力等綜合素質能力要求較高，而這些是專業技術人員較欠缺的，技術人才埋頭於專業的技術研發，對於以上能力明顯欠缺，如果要想轉向管理者，就必須讓自己從以上能力開始學習並在日常工作中加以注意和提升；
3、 具有技術的管理人員能夠更精於業務，可以更好地進行業務指導和管理，更容易讓人員信服，所以技術型人才轉向管理者，也具有先天的優勢，只要在綜合能力方面稍加註意和提升，可以比管理者更好的進行管理，尤其是技術型的公司技術人員轉型會更有優勢。

㈣ 如何從工程師走向管理者

無論從哪方面講，從個人貢獻者向管理者的轉變，都是一個艱難的的過程。然而，我以前就說過，工程師們盡管平時沉默寡言，但比起公司的其他人，這個群體實際上更適合做管理工作。
管理者和開發人員最大的區別就在於衡量成功的標准不同。
具體來說:
(一) 你的成功會更瑣碎
當我還是一個程序員的時候，每天來上班腦子里都會有一個工作計劃，通常這天結束時，我都能完成好這個計劃。這種感覺就像是每一天我都在進步。
而作為一個經理，常常在回家的時候，都不知道我那天到底幹了啥。並不是我什麼事都沒做，只是實在沒有可供衡量的結果。
身為管理者，任務之一就是幫助工程師去做改變，但改變不會是一朝一夕可以完成的，需要時間和關注。
你努力去實現的變化，可能模稜兩可並且很難有清晰的定義。
要認識到需要改變，這件事本身也可能很難。
工程師們很難拋棄舊的習慣，需要不斷的提醒他們。要改變他們的思維定勢，是一件有挑戰性的而且不輕松的事。
在 New Relic，我們每季度都會舉辦一個定期檢查，用於提供一個反饋的渠道，讓工作的重點放在長期的目標上。有些季度的發展可能突飛猛進，但大多數時候，會有的只是還叫不錯的進步。
當團隊人員真正出現大的變化時，就需要管理者不斷的引導。我們經常使用的工具叫做「regular info-bits（定期的信息交流）」。具體做法是，工程師把他們工作上的進展用簡短的 email 發給管理者。Email 的主題通常與專業發展，團隊合作，項目更新，溝通交流和工作與生活的平衡有關。這個過程有助於他們更加系統的去思考問題，你也可以通過這些信息，獲悉他們的成長。
這種做法會需要很長的時間才能看到結果，但是最終可以看到你團隊的成員們建立了自信並且成長良好，你會覺得一切辛苦沒有白費。
（二）你的成功有戰略上的影響
好的開發者可以對企業造成巨大的長期的影響，好的經理會引導整個團隊的成功。
工程上的問題常常不是黑就是白。但是人的問題，幾乎總是模稜兩可的。即使你知道你要解決的問題是什麼，解決的方法卻並不是總是那麼清楚。過去你用這個方法解決了這個人的問題，不代表你就可以用它解決現在的問題。人類行為這個東西實在是有太多的變數了。
要建立一個合作無間的團隊，就有一系列的挑戰：
團隊的建設並不是把一個個明星成員拼湊起來這么簡單。
一個有凝聚力的團隊需要充分理解每個人的長處和短處。
團隊不會是一成不變的，每當有人加入或者離開，都需要重新磨合。
作為經理，你的工作是確保你的團隊盡可能的高效的運行。但你不能指望稍有變動，就來一次大刀闊斧的革新，不能指望流程上動輒就做徹底的改變。有效的管理者需要：
不斷的評估你的團隊需要什麼幫助。
注意，這個需求對於不同的工作和不同的團隊可能是不一樣的。
使用和發明正確的工具來支持你的團隊。
這個關鍵是逐漸的變化，不斷的觀測，而後不斷的做出改進。例如，如果你發現你的團隊沒能得到足夠力度的支持，首先找到辦法使局面不要那麼混亂，而後再尋求工具來優化你的團隊。和你的小夥伴們一起努力克服困難，先選擇重要的問題來處理，然後回頭檢查這個變動是否得當。
（三）你的成功往往就是幫助別人獲得成功
在 New Relic，我們相信 Invisible Manager（隱形的經理）這個理念。這意味著我們在幕後工作，讓工程師站在聚光燈下，突出他們的成功。我們確信工程師應該獲得榮譽，這是他們應得的。所以 New Relic 的新功能推介會，我們鼓勵讓團隊成員站在公眾面前去介紹產品，而不是產品經理或工程經理。
大多數人管理者之前都是成功的工程師。而作為一個經理，會產生更大的影響，不僅在生意上，也在員工的生活里。許多管理者會發現，幫助別人也是幫助自己成長。
先管理好你自己
對於有工程背景的我來說，專注於手頭上的問題比什麼都重要。在我心裡總是有一個完整的計劃，涵蓋了團隊所需要的一切：成長，動態，質量，支持，產品交付，會議，博客發表等等。我會有一個清晰的願景：我的團隊在未來一年裡要成為什麼樣子。這有助於我做出日常的每一個決定，而最終走向我們長期的目標。
要管理好一個團隊需要大量的工作。但它也帶來了大量的喜悅和自豪。作為經理你能做的最好的事情就是思考。一個月一次，找一個安靜的空間，去想想你團隊里的每個人，去看看舊的郵件和項目報告。你會發現你的影響力，不僅加諸於你的產品，還影響了你團隊里的人。這就是成功的真正標准。

㈤ 三十歲了依然是技術崗，如何進入管理層

三十歲了依然是技術崗，沒有進入管理層，你還會選擇繼續做這份工作嗎，為什麼？

可能在你的認知當中，只有進入管理層才是真正的職場價值的體現。

其實在我認為做不做管理層可能並不是衡量一個人職場價值的唯一標准，更不是判斷一個人所學東西多少的憑證，更不是決定一個人成功與否的標准。

工作最終的目的除了賺錢就是它帶給你的眼界、人脈多少都是一樣重要的。

職場價值的體現並不只有你進入管理層，只有自身的成長才是你職場價值的真正體現。

比如說，讓你的思維開拓了、讓你的眼見增長了、讓你的人脈積累的都是你職場價值的體現。

所以說，三十歲了依然是技術崗，沒有進入管理層，那就真正的沉下心了去做事，不斷的發展自己，黃天不負苦心人，總歸一天能夠實現你價值。

㈥ 如何從技術崗位走向管理崗位

機會總是留給有準備的人。在被從技術崗位提拔到管理崗位之前，
。技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
打好群眾基礎
。在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。
提升思考問題的高度
。這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。
學習管理知識
。未來你將領導一個團隊，你的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
培養管理能力
。技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
沉住氣
。如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
成功的人永遠只是少數。只有1%的人，會在閱讀完一篇文章後付諸實踐，希望你能成為這1%里的一員，早日完成華麗轉身，成為優秀的管理人員。

㈦ 怎樣從技術人員走向管理.ppt

機會總是留給有準備的人。在被從技術崗位提拔到管理崗位之前，
技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時
溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
打好群眾基礎
在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。
提升思考問題的高度
這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。
學習管理知識
未來你將領導一個團隊，你的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技
術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術
問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
培養管理能力
技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
沉住氣
如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
成功的人永遠只是少數。只有1%的人，會在閱讀完一篇文章後付諸實踐，希望你能成為這1%里的一員，早日完成華麗轉身，成為優秀的管理人員。

㈧ 在企業內，如何從技術型人才向管理型人才轉變

為您轉載以下內容，希望對您有幫助，如有具體問題再進行探討。

隨著公司業務的發展，從優秀的軟體技術人員中提拔培養管理人員成為趨勢。從純技術型人才向管理型人才的轉變需要一段過程，下面談幾點體會：
1.需善於宣傳自己的施政策略，為自己創造良好的內外部環境
被提拔上來的技術管理人員，一般是技術人員的優秀者，同時也有主見，有思路，上任後也有雄心壯志，有一套施政策略與計劃。但經常是只注意到在內部的執行，而不注意對上級領導及同級相關部門間的深入溝通。這樣當產生一些變革性行為的時候（新官上任總會有的），就很容易產生誤解。因此要善於宣傳。作為領導，為團隊創造一個良好的外部環境也是極其重要的。
2.要經得起挫折與委屈
技術型人才心理相對有些脆弱，特別是當自己付出了極大的心血而沒有得到好的結果的時候，心理很容易產生深深的自責。同時由於結果不盡人意，上級領導在鼓勵的時候免不了會有一些責備，這時候就又很容易產生深深的委屈感。剛上任的崗位，總會產生一些問題的，遇到挫折時要挺住，不要失去信心，也要經得住批評，要以積極的心態鼓足干勁去扭轉局面就是了，絕不能以報復的心態去反擊提出不同意見的人。
3.需注意領導藝術的不斷修煉
自己做與讓一群人一起做是很不一樣。剛剛走上領導崗位的人經常處理不好授權與責任的關系，領導必須要學會授權，一個人不可能幹所有的事；同時授了權作為領導也不是逃避了責任，必須要有培訓與監督。「要麼自己做，要麼讓別人做我不管」的觀點是錯誤的。
4.要耐得住煩
以前做好自己的事就可以了，現在當領導了有很多管理上的事牽涉很多的精力與時間。往往會不習慣，特別是在與人溝通上覺得不值得花太多的時間，會覺得不耐煩，所以經常會處理問題簡單化，態度粗暴。這是不應該的，管理工作中與各類人進行溝通是一項主要的日常工作，一定要有耐心。

㈨ 如何從技術走向管理

怎樣修煉管理能力
系統的學習管理學理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。因為對組織、市場、團隊、人、權力、威信、制度等的認知，只有在實踐的經歷中才能體會的深切,感悟的真切。所以，領導的能力是生命磨出來的。學習、實踐、磨礪是管理能力進步的法則。

㈩ 職業生涯如何從技術崗位轉向管理崗位

一個優秀的技術人員過度到管理者時，建議從如下方面出發考慮以便於快速勝任管理崗位。
1、轉變心態適應新的崗位要求
首先要自身要明確管理崗位的職責是帶領團隊、達成集體目標，而不是自身個人完成工作即可。
其次提高對自身的要求，做決定要深思熟慮、切勿輕率。因為決定影響著整個工作團隊以及公司整體的利益。
第三用積極的態度處理好各種際關系。
2、認清所管轄部門的工作要求
首先根據管理崗位的職位說明書，盡快了解該崗位的工作職責、工作內容、工作許可權、匯報關系等基礎信息。
其次通過採取分析公司戰略、該部門年度工作計劃、請教上級等方式，掌握公司對本部門的工作要求，掌握本部門的長期、短期工作重點。
第三應對部門內部的實際情況進行調研，了解部門工作開展的實際狀況，尤其是目前存在的問題，並同部門員工一起探討問題解決的對策等；也要對本部門的同事盡快有一個較為准確、清晰的認識，掌握各位同事的不同特點。
3、盡快掌握管理者基本習慣和技能
首先學習、掌握管理者應該具備的一些基本習慣，例如積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知己知彼、統合綜效、不斷更新等。
其次學習、掌握管理者的一些工作技能，例如如何編制計劃、如何監控計劃實施進度、如何發現問題及分析針對性措施、如何管理團隊、如何培育下屬、如何匯報工作、如何有效進行時間管理、如何溝通等等。
第三也是最為重要一點，就是在學習了管理者基本習慣和技能之後，自身務必遵照實施，摒棄私心、以團隊利益為重，依賴自身魅力帶領團隊成員共同完成部門工作。