技術研究類項目如何管理

1. 技術開發項目要如何管理

技術開發類的項目失敗率非常高。原因就是技術進步太快。技術開發項目首先要做好項目目標和可行性的管理。就是要確定這個項目是有必要的，項目成果在未來短時間內不會被取代的。其次是要明確開發計劃，包括實施手段和技術方案，進度要求，資金要求，投入產出是否合適。然後，項目要進行分階段管理，採用門階管理（gate-phase），對階段性工作進行評估，並 重新審視整個項目。最好，建議做好人力資源管理。把最好的資源配置到最有效益的項目。

2. 項目管理的重點是什麼怎麼才能管理好項目

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。
【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理
老邱解答
如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager
項目立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命為項目經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。原來，制定項目章程之後，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
項目是由一個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應該有高層級的目標和范圍。作為項目經理的你，應該繼續觸發需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現一個新產品，有的是為客戶部署一個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單一個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類項目。
這類項目的項目經理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計數據是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那麼作為部署類項目的項目經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類項目。
你的用戶群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發用戶對於需求的表明。

無論在哪種模式下，這時候的項目經理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一台投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合並需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種類型的需求合並到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復雜也打了不少退堂鼓。
原來項目將來做出來是這么復雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這么復雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴匯總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。
現在社會，頭腦風暴軟體已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老闆們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因為這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子里空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鍾休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之後我們的探討才真正高效，而你的專業也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開始，在他們心中，你已經是一個非常專業和優秀的項目經理了。

此時的項目經理也心累，想想以前做了這么多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知項目經理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

對於一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和准備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做一個表，註明誰負責完成這些工作包即可。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？
歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。

3. 如何有效管理研發工作

研發部門如何提高工作效率的管理探討
第一、幾個基本的工作準則
一、 組織協同，避免缺乏組織，讓事情放任自流，一盤散沙，這是產品日常管理責任人、項目負責人的責任。
二、 難點問題即時支援攻克，避免員工工作粘滯影響進度。
三、 經驗不斷總結並標准化，避免低水平重復工作。
四、 立項嚴謹，避免折騰。
五、 我們需要一支有原則的隊伍，「我要什麼時間完成這個工作，你必須何時提供這個東西給我，有問題請你和你的上司商量，這個問題請盡快辦！」避免老好人、避免漫無目的、避免無原則，到頭來才說是別人沒按時給你。
六、 有困難立即找上級協助解決，面談、打電話、郵件都可以。
七、 「舉手制」——變更必須溝通協調，避免不溝通導致的失誤和損失，我們就像一架奔跑的四馬拉的戰車，任何一匹馬要改變方向或者速度，都會帶來其餘三匹馬的問題。
八、 我們必須是一個全能型的精靈，我們處在一個高度講求效率和快速反應的行業里，反應要快，要能堅持。
九、 產品風險大，必須嚴謹、再嚴謹，防呆、放錯、多方驗證必須是每個工程師的基本認識。
十、 「我們是一夥的」——我們還處在需要快速成長的階段，我們的產品積累不夠，產品線不完善，還不能完全覆蓋所有客戶的各種需求，應客戶需求進行開發的事情較多，一邊溝通了解、一邊設計、一邊生產，交貨時間緊迫。這類特徵要求我們必須是一個高度講求效率、高度講求溝通協調，高度講求工作質量、高度講求一次就盡力把事情做好的組織。
十一、 持續改善提高，不斷完善和總結。

第二、組織協同的重要性：
1、什麼是組織協同，就是需要安排什麼人做？何時完成？誰的工作會影響誰？出現問題該如何溝通和解決？每個人上下游關系是誰？有問題時該即時和誰溝通？有困難時該找誰？
2、誰來組織？怎樣組織？沒有有效組織就無法談協同。
誰來組織，是一切的關鍵。
為說清楚這個問題，我先講幾個基本邏輯：
⑴、兩點之間，直線最短；
⑵、溝通事情，問直接當事人，問最了解情況的人最快。
⑶、我們是一個更強調服務的企業，為什麼？我們只有用自己真誠的服務打動客戶，這就必然導致我們不能教條，必須靈活。
⑷、技術難度高，專家型特點突出。
正是這幾個基本邏輯，導致我們的信息分散，管理難度大，為什麼？該怎樣解決？——決策重心下移，加強溝通和檢查是唯一的解決辦法。
①、產品日常管理責任人是各類項目、任務分解落實的組織者
②、部門管理人員是各類項目任務落實到本部門具體人員時的保障完成者，是任務、項目僅僅分配到本部門的工作分解落實者。
③、所有幹部是自己管轄范圍內的所有工作按時完成的促進者、保障者、教練、檢查著、引導者、指導者。
④、研發管理辦：
A、所有交到研發管理辦的工作計劃的系統推進者，各產品日常管理責任人或項目負責人、部門負責人，把各自組織落實分解的跨部門協同工作推進計劃可以交由研發管理辦組織檢查推進，每天督促檢查的工作量大，僅僅依靠部門推進的難度大，這時就可以交由研發管理辦按各部門提供的工作計劃推進檢查，研發管理辦必須把檢查情況及時反饋給任務交待者。
B、各類任務、項目匯集成一張總計劃，把運行在研發部門的全部任務和項目匯制一張全局運行圖，《研發總計劃》可以看到各個任務、項目的計劃完成時間和進展情況，以及各類資源的運用情況。
C、研發人員任務分布分析，也就是資源運用情況分析，可以分析出每個人的任務情況，工作量是否過於集中在某幾個人，他們的工作量過大時該如何支援？
D、PM專員：研發還沒完全量產或者說沒正式轉產的產品系統跟進者，是研發和生產的銜接者，研發與生產混合階段的計劃執行推進檢查者，運作差異即時發現者，系統監控這一階段的運行情況並即時上報信息給決策人員。沒有正式量產或者說沒正式轉生產，代表著研發可能還存在著很多不確定性因素，需要加強研發和生產、采購等各方面的溝通和協調。PM專員必須強化這方面的溝通組織和總結經驗，因為這方面的不確定性和快速反應要求更多。研發投產申請流經PM，PM會根據投產申請編制推進計劃跟進，並將意外事情及時反饋給當事人，把重大事情匯報領導。

3、計劃即時跟進檢查和組織調整
一邊研發一邊投產的項目，往往會出現計劃沒有變化快，前一天剛協調好的工作計劃，可能第二天就又發生變化，發生變化的原因很多，其中可能存在的因素是研發設計沒能按時完成、追加設計、修改設計、某些物料采購周期太長、生產估計不足、品質出現異常等，面對這類問題該怎樣解決？——加強溝通，即時把變化信息反饋給工作組織者，幾個基本原則必須把握：
⑴、每個環節的工作人員必須嚴格遵守自己的完成時間，這是一種工作承諾，遵守承諾是一種好品格。
⑵、上一個環節的工作人員盡力了，加班加點都無法按時完成的，必須第一時間將這一情況即時反饋給工作組織者，工作組織者必須第一時間通知下一個環節工作人員，必須和下一個環節的工作人員一起解釋，取得大家的理解和支持，並和下一個環節的工作人員一起研究，該怎樣設法搶回耽誤的時間。
⑶、絕對禁止不溝通，時間耽誤了，必須立即組織溝通，必須立即舉手，不溝通會導致全盤皆輸，這必須是每個管理人員時時要牢記的教訓。
⑷、兵敗僅僅是因為我們被突破了一個點後麻木的放任自流，不立即在第二個節點立即組織阻擊，絕對禁止隨意把耽誤的時間往後推移，這一點很重要，我們必須設立一道道防線，第一道突破了，我們就必須和第二道的工作人員研究防止第二道防線被突破，這是一種精神，是一種堅韌的精神體現，我們堅持了，收獲的不僅僅是某項工作的成功，更多的是收獲了一種堅毅的工作作風和態度，對我們的人生都大有幫助。

4. 如何做好一個項目的管理

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

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提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

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5. 如何做好項目管理

隨著我國經濟建設的不斷發展，各行業投資建設的項目層出不窮，相應的項目管理模式也發生了很大變化，大大加快了向國際通行的工程建設和管理模式靠攏和接軌的步伐，投資方和業主無論是對工程建設的工期要求、工程的質量要求，還是對工程的資金控制等方面，都提出了更高的有的甚至是比較苛刻的要求。
正是在這一前提下，CPMS通過多年以來在鋼鐵、化工、造紙、通信等多個典型行業的應用和實踐，已經發展成為一個先進、成熟、實用的軟體產品。

● 緊湊高效的工作平台
系統按照業務流程在設計上為項目管理相關部門提供了一個高效的項目管理協同工作平台，特別對高層領導者來說，相關的項目建設數據盡在桌面及時體現。注重過程式控制制，建立了一個支撐各層次管理的信息處理平台。
智能化自動生成工作任務提醒信息
在項目建設過程中，項目管理人員手頭工作越積越多，往往顧此失彼，直接影響工程進程，系統能自動採集關鍵任務進度信息，形成預警通知，及時提醒相關人員，使各項工作流程井然有序，順利推進。
獨特的多級子工程管理和分組過濾技術，輕松實現工程項目的多級管理採用先進的多級子工程管理技術，可以無限嵌套與掛接；並通過分組過濾技術將作業重新分配組合，直觀的顯示分組作業，並能隨時保存分組過濾條件；或將某些作業通過分組過濾後成為子工程，便於不同管理層對相應級別的子工程進行監控管理，用於滿足實際管理的需要。

● 規范化的編碼管理，實現對企業信息系統的編碼統一
軟體採用企業規范化的分類編碼，按不同需求載入物資編碼、項目編碼、職工編碼、合同編碼等。

● 規范、嚴謹的過程式控制制
系統設計體現了"三控制、二管理、一協調"先進的項目管理思想。資金需求計劃和支付計劃審批全部在系統中進行，在審批過程中，系統綜合考慮工程預算、合同已支付情況以及合同支付預警等信息嚴格控制項目資金的計劃與支出。
設備材料采購實現了全程管理。從設計管理部門和施工單位申報設備、材料計劃開始，到最終完成設備、材料采購合同審批，嚴格按照業務流程規定在系統上進行。
工程管理部門和監理單位將總體網路計劃、工程量數據採集、監理例會紀要、監理周報以及監理月報等工程建設信息定期維護到系統中，提高了工程管理的系統性、及時性。

● 全面、完整的合同信息管理
設計、工程、采購等所有合同信息都需通過系統審批，所有批示痕跡全部保留在系統中，合同信息保留完整，如合同文本、采購合同明細、合同的支付明細等。
合同授權體系嚴謹，操作簡便，對所有合同進行了相應授權，按照業務范圍和管理范圍進行了許可權限制。

● 豐富的項目建設進度、成本、質量圖表分析使您總攬全局
同步顯示工程項目的進度信息表、工程量信息表、資金分析表；可以自由定義多種提交組合進行多維度信息查詢；能提供全面的圖表分析功能，可以即時查詢項目信息、設備材料、項目合同、招投標、進度質量、資金費用、竣工、項目資料等8個方面的動態信息，供項目管理人員隨時了解項目建設情況消除項目管理與監控死角，運籌帷幄，決勝千里。

● 新穎的資源導入方法使數據錄入工作更加快捷高效
不需要手工輸入，簡單的操作即可導入概、預算項目；設備、材料清單等大量原始數據。

● 開放的數據介面
通過介面，可與企業信息網建立無縫連接，企業領導和相關部門領導通過企業信息網就可查到相關信息，為企業領導和相關管理部門提供便捷及時的工程建設信息，為領導和各管理部門的決策提供服務。

● 直接、方便的溝通機制
項目管理人員可以在系統中實現互相傳遞辦公信息、傳閱文件、會審會簽文件等操作，提高了辦公效率。

● 規范的業務流程管理
通過對項目公司主要業務流程的固化設置，規范了各項業務的處理程序和時限，為有效地減少管理漏洞、強化項目過程式控制制創造了條件。

● 嚴謹的多級授權體系
通過系統的多級授權體系，將項目相關的各類管理人員按照不同部門、崗位、業務范圍分別設置不同的操作許可權，嚴格保證了系統操作的安全性和數據的保密性。

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6. 如何做好項目的技術管理工作

做好技術管理工作應該做到：
技術管理貫穿於整個施工過程，要想做好項目技術管理工作，進一步提升技術管理水平，首先要將技術與生產實際、要與項目的經濟效益相結合，做好新技術、新材料的推廣應用，提升企業的整體技術管理水
1、明確技術管理的職責,注重技術水平的提升
(1)以法治企,強化落實。建立和健全各級技術管理機構和技術責任制,明確各級人員的權、職、責。組織全體員工,特別是技術幹部學習現行規范。尤其是對施工及驗收規范的學習,明確施工中各個分項、分部施工技術要求、施工方法和質量標准等要求,並以此來組織施工、檢查、評定和驗收。
(2)學習先進的管理方法和管理經驗,組織技術學習、技術培訓、技術交流。不斷提高企業管理水平和員工技術業務素質,從而預見性地發現和處理問題,把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質量。
(3)發揚技術民主,鼓勵技術革新、創造發明,開展全員技術比拼活動,通過循環討論學習,解決技術瓶頸。
(4)通過技術管理、探索、研究與推廣新技術的應用,在行業中占據優勢地位。
2、認真貫徹各項技術管理制度
貫徹好各項技術管理制度是搞好技術管理工作的核心,是科學地組織企業各項技術工作的保證。技術管理制度的主要內容有:
①施工圖的熟悉、閱讀和會審制度;
②編制施工組織設計與施工場地總平面圖;
③施工圖技術交底制度;
④工程技術變更聯系單管理制度;
⑤施工質量管理制度;
⑥材料及半成品試驗、檢驗制度;
⑦隱蔽工程的檢查和驗收制度;
⑧工程質量檢驗與評定製度;
⑨工程結構檢查、驗收與竣工驗收制度;
⑩工程技術檔案與竣工圖管理制度
3、不斷加強對技術工作的管理
技術管理工作需持之以恆,因此,要不斷地加強技術管理組織機構和技術責任制,充分發揮好技術人員、技術工人的才乾和作用。
工作重點主要以下幾點:
(1)依據國家和上級主管部門頒發的各項規范、規程、標准和規定,並針對企業特點,適時地制訂、修訂和貫徹各項技術管理制度,在生產實踐中不斷地完善和補充。嚴格做到技術工作有章可循,有法可依。
(2)對技術管理工作建立定期檢查制度,按建制開展施工項目的總結評比,達到肯定成績,以利再戰的目的。
(3)實行行政和經濟手段相結合的方法,大力培養和提拔技術業務人員,充分調動技術人員和技術工人的積極性。
(4)注重人才,培養人才是提高管理技術水平的基礎。

7. 什麼是科技項目管理

科技項目管理是對以項目形式進行的科學研究活動的全過程管理，是一種典型的高層次知識管理實踐活動。
從上述科技項目管理內容可以看出，科技項目管理的任務是：按照科技計劃要求，採用行政管理手段和管理技巧，組織和協調科技力量去完成科技計劃項目的研究和開發任務。
在科技項目管理過程中，要求管理者掌握國家對科技工作的方針政策，並在項目實施中貫徹執行；要求了解有關的技術和經濟法律法規，使科技管理工作規范化；要求了解有關的專業知識和專業發展動態，提出具有先進水平的研究目標，引導項目(或課題)的研究方向；要求具有較強的行政組織協調能力，充分發揮研究人員的積極性和創造性；要求懂得科技研究的自身規律和特點，使科技項目管理符合科技發展的自身規律；要求了解與項目有關的產業結構和產業發展政策，以利於科技成果的實施和轉化。

8. 如何對科研項目進行管理

科研項目以項目課題為主，項目相關文件龐雜，涉及項目信息、人員、實驗資源、采購物資、文檔、成本等多方面的管理內容，OA系統實現研發全生命周期的管理，全面了解機構所有項目的狀況，人財物在一個平台上管理；能夠靈活適用不同類型的科研項目管理，靈活搭建各領域的標准流程體系，可復制復用。

科研項目一體化管理應用：

1、項目全流程管理，提供統一標准：通過工作流打造課題項目過程體系，實現項目從啟動規劃、執行、收尾結題、評估的全過程管理。項目各個階段的執行通過流程流轉形成數據報表，滿足項目全過程跟蹤、統計與分析。

（科研項目全過程管理架構）

2、項目人員工時績效統一管理：人員統一管理，項目管理與績效考核一體化管理，讓績效考核有據可依。

3、科研物資采購報銷一體化管理：物資與項目課題信息打通，在科研系統中同步物資類型信息，通過物資資料庫，精確統計科研物資信息，縷清采購報銷審批流程。

4、實驗資源管理：OA系統通過在線申請機制，實現項目執行中，實驗室服務、資產有序申請與管理，優化實驗室資源，提升服務響應速度及服務質量。

5、成本精細化：借力信息化手段，在平台化OA系統的基礎上，以項目為核心進行預算費用控制，通過預算管控、流程管控、定額管控等全方位、精細化費用管控。

6、知識管理-項目資料和成果歸集與共享：OA系統提取流程中的文檔，對項目過程和所有文件進行自動的匯總和管理。建立標准、完整的知識地圖和標准化資料庫體系：按項目、部門多維度進行統計，項目資料與項目流程實現聯動，實時更新，將眾多知識文檔有序整理並且沉澱下來，易保存易查找。

9. 科研項目申請中,項目的組織管理措施如何寫

首先寫一下現有項目組的研究人員構成，總共有多少人，其中高級職稱幾人，中級職稱幾人，博士幾人，碩士幾人，並寫明各個人員的分工情況。也可以列表說明以上情況。

然後還可以寫一寫合作單位的情況，或者外部專家的情況，比如合作單位具有多少人，也按職稱、學歷等方面介紹，外部專家的來源、工作性質等，如邀請某大學著名教授作技術指導，每月一次等。

文本結構：

科研計劃任務書文本由封面和內頁正文兩部分組成

封面：

封面上類號、編號、密級由主管部門填寫；項目名稱、參加單位、起止日期由項目執行人填寫。

內頁正文：

一般的科研計劃任務書包含以下內容：

研究目的意義和國內外概況；

主要研究內容、技術關鍵和技術指標；

研究方案的選擇、比較和論證；

准備工作情況和准備採取的措施；

進度安排、年度目標；

經費概算及其來源；

主要設備、儀器及其來源；

承擔單位及協作單位；

同行評議意見（由參加評議的專家填寫）；

主管部門審查意見（由主管部門填寫）。

10. 科研項目研發階段如何進行風險管理

這個是我轉載別人的，希望對你有幫助。你可以選擇性的摘抄對你有用的部分。

科研項目風險管理探討
摘要：為了分析重大科研項目風險的來源、性質和發生規律，及時識別出重大科研項目中存在的風險並採取措施予以解決，通過採用系統論的方法，對重大科研項目各階段的風險管理方法進行研究。指出重大科研項目風險管理是一種綜合性的管理活動，並得出重大科研項目的風險識別、風險分析與風險處理的方法。進而指出重大科研項目管理者必須綜合運用多種方法、手段和措施，對重大科研項目各個階段、各個環節進行風險管理。
關鍵詞：科研項目；風險；風險管理
中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1000-2731(2007)04-0174-03
一、重大科研項目風險管理的特點 風險一般指活動或事件消極的、人們不希望的後果發生的潛在可能性。它具有幾個方面的含義：風險是一種不確定性；風險是損失或損害；風險是預期和後果之間的差異。所謂風險管理，就是人們對潛在的意外損失進行辨識、評估，並根據具體情況採取相應措施進行處理，防患於未然，或是在無可避免時尋求切實可行的補救措施，使意外損失降低到最小的程度。 重大科研項目具有創新性強、投資量大、綜合系統優化需求高等特點，因此在項目的可行性研究階段、審批階段、招標投標階段、招標後及在項目的實施期間，均應進行風險管理。重大科研項目的風險來源、風險的形成過程、風險潛在的破壞機制、風險的影響范圍以及風險的破壞力錯綜復雜，單一的管理技術或單一的工程、技術、財務、組織、教育和程序措施都有一定的局限性，必須綜合運用多種方法、手段和措施，才能以最少的成本將各種不利後果減少到最低程度。因此重大科研項目風險管理是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學、社會科學、工程技術、系統科學、管理科學等多種學科。如項目風險管理在風險分析和風險評價中使用概率論、數理統計和隨機過程的理論和方法。項目風險管理的基礎是調查研究，對從事的項目進行調查和收集資料，必要時進行項目過程模擬和實驗驗證。只有認真地研究項目本身和環境，以及兩者之間的關系、相互間的影響和作用，才能識別項目所面臨的風險，做好項目的風險管理。
二、重大科研項目風險的識別、分析與處理方法
(一)風險的預測與識別
對項目可能面臨的風險進行預測和識別是風險管理的基礎，是風險管理的第一步。它要回答以下問題：項目中有哪些潛在的風險因素?這些因素會引起什麼風險?這些風險的嚴重程度如何?簡而言之，項目風險預測和識別就是要找出風險之所在和引起風險的主要因素，並對其後果做出定性的估計。對項目進行預測和識別的方法很多，目前常用的有：德而菲法、頭腦風暴法、情景分析法等。 重大科研項目容易存在以下風險： (1)重大科研項目周期長，科研項目研究過程中不可確定的因素多。項目的涉及面廣，不僅同步進行的類似課題的進展會影響課題的時效性，而且在科研期間的政治、自然條件的變化等其他因素也會影響課題的進展，有時甚至關繫到課題的成敗。 (2)重大科研項目所涉及到的人員數量眾多，而且由於項目周期長，在項目研製過程中可能會因項目組成員離職、調職甚至傷亡等原因而影響項目的正常進行。 (3)重大科研項目范圍大，往往需要多學科交叉，多部門協調，容易引起協調上的問題。 所以，重大科研項目管理者必須密切關注環境因素的變化，包括類似課題的進展情況，以及在項目研究過程中政策及自然條件的變化；同時，重大科研項目管理者也必須協調好項目組成員以及項目內各學科之間的關系，避免由於人事糾紛、人員的變動以及各部門、各交叉學科間不能協調一致工作而給項目帶來損失。
(二)項目風險分析與風險評價
風險分析即在對項目風險進行前期預測和識別的基礎上，建立問題的系統模型，對風險因素的影響進行定量分析，並估算出各風險發生的概率及其可能導致的損失大小，從而找到該項目的關鍵風險，為重點設置這些風險提供科學依據，以保障項目的順利進行。 對項目進行風險分析的方法很多，諸如蒙特卡羅模擬法、計劃評審技術、主觀概率法、效用理論、灰色系統理論、決策樹分析法、外推法、模糊分析法、影響圖分析法等。蒙特卡羅分析法是重大科研項目中風險分析的常用方法。該法是一種通過對隨機變數的統計實驗和隨機模擬求解數學、物理、工程技術問題近似解的數學方法，其特點是用數學方法在計算機上模擬實際概率過程，然後加以統計處理。該方法也是西方國家常用的項目風險分析方法。 風險評價就是對各種風險事件後果進行評價，並按其嚴重程度排序。首先需確定風險評價基準，進而確定項目的整體風險水平。在實踐過程中風險識別、風險分析和風險評價絕非互不相關，常常相互重疊，需要反復交替進行。 以航天重大科研項目為例，美國航空航天局制定的一套相對風險評價基準，根據這套相對風險評價基準計量太空梭研製和發射的風險。 重大科研項目風險圖顯示出：研製開始階段的風險水平比發射時可接受的水平高。研製開始階段的風險水平雖然很高，但項目組織者及技術人員相信，風險一定會隨研究工作的進展而減小。研製開始時40％的成功概率就能夠讓決策者下決心把這個項目幹下去。同時說明項目風險是隨著時間和項目的進展發生動態變化的，因此有必要在整個重大科研項目實施中持續進行風險管理。 重大科研項目的風險識別、分析及評價主要應認真考慮以下問題：(1)項目有哪些風險；(2)風險造成損失的概率多大；(3)若發生損失，需要付出多大的代價；(4)如何減少或消除這些可能的損失；(5)如果改用其他方案，是否會帶來新的風險。
(三)項目風險處理
可供選擇的風險處理方法通常有：風險避免、風險控制、風險轉移和風險承擔。 風險避免是指當項目潛在威脅發生可能性太大，不利後果也太嚴重，又沒有其他策略可用時，通過更改方案、要求、規范等將風險降低到可接受的水平，消除高風險源，代之以較低等級風險。風險避免有時需要做出一些必要的犧牲，但較之承擔風險，這些犧牲與風險真正發生時可能造成的損失相比，要小得多。 風險控制不是試圖消除風險源，而是努力降低或緩解風險，就是降低風險發生的概率或是盡量減輕風險對項目的影響。 風險轉移是在方案研製和設計過程中重新分配風險，從而降低整個系統的風險。所謂重新分配是指系統某個部分的風險重新分配到該系統的另一部分，或者使風險在研製管理部門、研製方或使用方之間進行重新分配。保險是轉移風險的最常見的一種方法。如慕尼黑航天再保險公司所承擔的150項航天項目保險就是項目組織者進行風險轉移的例子。他們曾對俄羅斯的質子號火箭、阿里安那系列火箭、美國德爾塔火箭、烏克蘭的水上發射平台以及各類通訊衛星、氣象衛星、對地觀察衛星等進行了性能保險和過程保險。在這些項目的實施過程中對項目的風險進行了有效的監控，為項目的順利實施起到了積極的作用。 風險承擔是指對存在的特定風險狀況的認知從而主動做出決策接受相應等級的風險，無須專門進行風險控制。但是，應當預留出費用信息量餘量和進度餘量，以應對各種風險階段決策可能產生的問題。 風險處理活動需要一定量的費用投入，因此，在建立項目的費用和性能目標時，必須為此留出一定經費額度。 因此，重大科研項目管理者應該在風險預測、風險識別、風險分析與風險評估的基礎上，對重大科研項目中可能存在的各種風險按照風險的類別及對項目產生的危害程度採取相應的風險處理方法。
三、結論
重大科研項目風險管理是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學、社會科學、工程技術、系統科學、管理科學等多種學科；是一個復雜的、龐大的、動態的系統工程，涉及到不同層次的多個部門、多個環節、多個方面，也涉及到不同類型的管理人員。重大科研項目管理者必須綜合運用多種方法、手段和措施，堅持不懈地跟蹤整個項目生命周期的進展情況，逐步形成項目風險管理的閉環系統，對重大科研項目各個階段、各個環節進行風險預測、風險識別、風險分析、風險評價及風險處理，確保重大科研項目的風險降到最低。因此，項目風險管理是重大科研項目管理中的重要環節，通過有效的風險管理可有效提高項目管理水平，為重大科研項目的順利完成提供重要保證。 重大科研項目風險管理探討