如何做好技術型合約管理者

❶ 怎樣做好一個管理者要具備哪些條件

一、 管理的基本概念
1. 企業需要優秀的管理者
2. 理想管理者的特點
3. 管理者的特質與內涵
1. 企業需要優秀的管理者 管理幹部必須具備三種技能
（1） 技術的能力，即具有良好的專業知識
在一個不同的企業活動，而且企業內部的各個部門所需求的專業知識也有所不同，管理者對自己所管轄的單位任務，不但需深入了解，更需對自己所負責職務內容、專業經驗、技術、方法、多加研究，才能不負上司所託付的重大職責。
（2） 善於處理人際關系的技能
盡管管理者擁有的知識、經驗與專業技能，如果不懂得善於處理人際關系，又如何能夠圓滿的帶領部下？這是成為一個優秀管理者，最需具備的第二個條件。
（3） 具有縝密、系統性的思考能力
管理者在從事各項任務時並不一定會很順利的完成，為了解決發生的問題，最重要的是要有冷靜、慎密、系統性思考能力，才能正確的判斷。
2. 理想管理者的特點
老闆眼中的管理者「優秀的管理者難求」 這是經營者常掛在嘴邊的一句話。
※ 企業的高速成長帶來管理者的不足，或管理者的能力不能應付新的環境；另外，經營者對管理者的要求較高，也常使企業深感「無優秀的管理者」或「優秀管理者難求的現象。
※ 如何培育人才，如何善用既有的人才，已成為當今各企業經營者的首要任務。
日本企業家歸納出一個成功管理者的基本條件：
※ 信賴自己的部下。
※ 適時地將（許可權）轉交於部下。
※ 善於導入新的管理觀念。
※ 聽取他人的良好意見。
※ 時時刻刻抱著改革之心願。
※ 對於專業處理具有果斷力，勇於負責。
管理者經常被期待：相信大多數的管理者都有下列情況
※ 經營者要求管理者【老闆如何看你】
※ 員工要求管理者【員工如何看你】
※ 評估自己的實力。
3.管理者的特質與內涵
（1）管理者的人性特質
※ 主管是勞心而非勞動者
※ 主管是人才而非人手
※ 主管是不是主官
※ 主管是既管又理的人
※ 主管是個負責單位績效成敗的人
※ 主管是綜合各方面關系的
管理者是綜合各方面關系的人
（2）主管的分類
依主管的表現分為五種類型主管
※ 惟命是從型： 強調級別與服從，對上面忠心耿耿。
※ 干預部屬型： 並非不做事，但卻認為自己是主管，故意喜歡管部屬，甚至搶部屬的工作來做。
※ 專權獨斷型：對部屬無信心，自認為自己高人一等，認為交給部屬做不如自己做，反而更加有效率，討厭授權。
※ 鴨子幹部型：以不變應萬變的守舊型人物，一切遵照程序規定，不會有創新作為。
※ 外科醫生型：這種主管重視情報，凡事主動積極，發掘問題，並一創意解決問題。
（2） 管理者的內涵
※ 工作進度異常緊湊。
※ 工作特點為簡潔，片段和多變。
※ 是行動導向者，且特別偏愛口語溝通
※ 工作最大的危險是不能深入
※ 工作仍以藝術成分較多。
二、 主管的角色與功能
1. 主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；
2. 主管的管理功能有規劃、組織、指揮、用人、控制等五項；
3. 主管是企業榮譽的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規范，即發揮該職位應有的特定功能；
（一） 主管角色
（1） 人際關系角色：指要與各界打交道，故要建立各種人際關系，一般又將此類分為（頭臉人物、領導者、聯系者）三種。
（2） 資訊角色：這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其它部門交換，或是與外界客戶、經銷商或零售商皆可獲得大量情報，主管的資訊角色克分為三大類，即（偵測者、傳播者、發言人）。
（3） 決策角色：決策角色主管的決策角色共分為四類（決策者、解決紛爭者、資源分配者、談判者）
（二）、主管的管理功能
（1）規劃：知己知彼、百戰百勝的功夫
（2）組織：團隊合作、建立共識。
（3）用人：知人善任、適才適所。
（4）指揮：建立共識、培養使命感。
（5）控制：追蹤考核：確保成果。
（三）、管理技巧
※ 技術性技巧
※ 人際性技巧
※ 觀念性技巧
※ 診斷性技巧
三、 生產主管應具備的能力
1. 創造性洞察力：提出正確的問題
2. 敏感力：對待別人
3. 遠視力：開創未來
4. 應變力：預料變化
5. 集中力：執行變化
6. 忍耐力：活在遠景里
新時代管理者具備的特質條件
※ 孫子曾說過：將者，智、信、仁、勇、嚴也
孫子認為認為一位主管應具備：
智：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時作合理的決策。
信：主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬，即「用人不疑，疑人不用」，進而獲得部屬的信賴。
仁：主管要有仁德，要愛護和關切部屬。
勇：主管要有道德和做事的勇氣，能夠下決斷，並有魄力的執行任務，不畏閑言與威脅利誘。
嚴：主管必須嚴守規律，尊重製度，商善罰惡。
四、 主管應具有的涵養
做人的涵養：心存感激、氣度、贊美、分享、需求滿足、識別人的技巧、走動管理
做事的態度：責任心、專心、學習心、使命感、身先士卒、掌握先機、專家風范。
企業經營績效的達成
管理技巧：診斷性、觀念性、人際性、技術性。
管理類別：高階層、經理層、監督層。
管理功能：規劃、組織、用人、指揮、控制。
績效：標准、分析單元、重點、時間、衡量。
管理角色：人際、資訊、決策。

❷ 怎樣做一個合格的管理者

1/6
了解自己崗位的職責。要做好手裡工作，就要清楚認識到自己工作是需要做什麼，是銷售、是後勤，還是什麼需要有一個定位，定位決定方向。

2/6
清楚手底下的人能力。做管理者不用事事親為，只需要讓合適的人去做合適的事，這就需要平時觀察，唯才是用。

3/6
保持一顆冷靜的心，遇到問題能夠冷靜解決。管理者和一般員工最大的區別是，出現問題，員工就著急不知道怎麼辦，即使出了天大的事，管理者也不能慌，因為你是一個員工的主心骨。

4/6
有良好的溝通能力，無論對外對內。員工之間出現問題，要想辦法解決，能說會道是一個管理員最基本的。

5/6
公私分明，獎懲有度。管理者注意平時在員工面前的說辭，既然說了，那就要做到，沒有一個員工喜歡說話當放屁的上級，獎罰要分明，哪怕錢不多，也不要覺得無所謂。

6/6
把員工分成若干團隊，讓團隊之間相互競爭。不管在公司，還是在社會，都需要競爭，沒有競爭只會讓公司陷入一個混吃等死的境地，鼓勵團隊之間競爭，並有一定獎罰。

❸ 如何做好一名技術管理者

企業在招募管理人才時，往往要求既懂技術，又會管理，這就對人員提出了更高的要求，不加以培訓、學習，很難達到要求。一個優秀的技術加管理人員，往往是先具備了一項能力，而後再學習另外一種能力。受個人的專長、能力、愛好等主觀因素的制約，但並不是所有人員都能轉變為技術加管理人員，也不是所有人員都必須轉變為技術另管理人員。不論是技術人員還是管理人員，要轉變為技術管理人員，都必須提高個人能力：對技術人員來講：首先，技術人才需要擴大知識面，特別是管理方面的知識。掌握企業管理中一些重要的要素，比如財務、市場、心理學以及管理學的基本知識。其次，技術人才需要站在更高的高度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問題。技術人才如果永遠只從技術的角度看問題，那麼他就永遠不可能成為稱職的管理者。技術人才要從宏觀角度看待問題，從組織發展方向的角度去看全局，隨時隨地從管理者的角度看待、處理問題，換位思考是非常重要的。最後，個人認為技術人才需要增強各方面的能力，特別是溝通協調能力。許多技術人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協調各方面的資源，才能達成公司制定的各方面目標，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學會換位思考，更需要做到通過有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。相比技術人員，管理人員往往擁有較寬的知識面，有一定的管理經驗，要成為技術加管理人員，就需要對相關的技術、工藝等加以深入的學習。深入學習企業的工藝、技術，不恥下問，必要時深入生產一線，與員工同吃、同住、同勞動，與經驗豐富的技術人員請教，對技術方面的問題，即便做不到精通，起碼也要有比較深刻的理解，對部分重要的環節，要能掌握、有獨立運作的能力，學會從技術的角度分析問題，解決問題。如果是兩方面都不具備，要想成為一個優秀的技術加管理人員，路更漫長，更需要努力的學習。

❹ 如何技術型人才如何轉型管理者

技術型人才轉型管理者，如何轉？那麼我們要考慮的問題就是技術型人才和管理者之間的最大區別是什麼？或者說管理者較技術型人才應該要額外具備什麼樣的能力，了解到這些之後，技術型人才再針對性的補充這些能力，那麼就可以自然地轉型為管理者。
1、 技術型人才偏技術型，本身具備較深的專業技能和經驗，但是對於管理卻不同，管理者可以不具備較高的技術，但是要具備管理經驗；
2、 管理型人才要具備最基本的管理能力，比如授權能力、團隊協作能力、領導能力、組織協調能力、較強的溝通能力等綜合素質能力要求較高，而這些是專業技術人員較欠缺的，技術人才埋頭於專業的技術研發，對於以上能力明顯欠缺，如果要想轉向管理者，就必須讓自己從以上能力開始學習並在日常工作中加以注意和提升；
3、 具有技術的管理人員能夠更精於業務，可以更好地進行業務指導和管理，更容易讓人員信服，所以技術型人才轉向管理者，也具有先天的優勢，只要在綜合能力方面稍加註意和提升，可以比管理者更好的進行管理，尤其是技術型的公司技術人員轉型會更有優勢。

❺ 作為一個技術團隊管理者，需要做哪些准備

1.在某一技術上非常熟悉，可以達到專業級的水平！並且經常在一線業務上，指導和引領身邊的同事解決他們技術上遇到的問題。
他們在技術上有自己的獨特優勢，並且在平時都會有一定程度上的指導。
比如解決一個具體的問題A，有解決方案1、解決方案2、解決方案3.他會逐步先上方案1，記得解決的程度與反饋，再上解決方案2，看看解決了多少並且有多少反饋，如果不行，再上解決方案3，一起把這問題處理掉，從中他得到了哪個是最優的方案，什麼原因引起的，可以解決到某個程度，但要徹底解決需要做出哪一步，心裡一目瞭然。
2.理解問題，並界定問題的邊界在哪裡。
有一些問題是業務上的問題，可能是銷售的業務問題、財務的資金管理問題或者是人為操作失誤的原因，這是技術解決不了的；有些則要用到技術去解決，但不能解決全部，只能解決部分,剩下的部分靠別的去覆蓋解決！有些就完成把他們流程化、自動化掉，並且根據用戶的記錄，做一個聯想或者自我學習，進化到使用戶更好地使用，提高效率，增加用戶的粘性，並且能降低有效溝通的成本，讓流程與單據可視化。
3.比較強的溝通能力，願意激勵並幫助下屬成長。
技術人員可能喜歡直來直往，並且也需要培訓、用項目歷練、給時間去成長，這需要領導去幫助。需要了解他們的長處與短處，並且盡可能地讓他發揮工作長處。在項目中，遇到困難首先鼓勵他們去思考，去出解決方案，做頭腦風暴會，一起尋找解決方案，在人這塊關心他們，了解他們的個人驅動力後並創造相應的環境，建立有效的獎勵與懲罰機制，並且在公司福利也開出相應的待遇，讓他們願意為公司創造更多有價值的產出，為公司下一個戰略目標貢獻力量。
4.保證質量地交付！
有項目管理思維：在時間進度管理、人員分配、資源協調這塊做得不錯，讓進度控制在理想的范圍內，盡量按時完成目標。在評估完需求後，把需求以優化滿足等級來劃分，先上哪個再上哪個能有清晰的規劃。排除萬難，在限定的時間內，交付系統/項目app。
5.戰略眼光——洞見未來的能力。
技術有好多種，哪種可以更有效率地完成呢？之前用的主流技術，在新技術出來後，還那麼有活力嗎？新技術出現能把舊的替換掉並做得更好嗎？

❻ 怎麼做好一個管理者

管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念 優秀管理者素質細化的96條
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤才有一流待遇
12.積極主動的態度
13.忠誠度與責任感
14.做人、做事有原則有重點
15.就業要有作為，職務不分貴賤
16.永遠懷著一顆感恩的心

二、關於工作方面
17.認清目標，實施目標管理
18.做好自主管理、檢查
19.工作標准化、管理制度化
20.職務工時分析，人員合理化
21.有創新與突破
22.有主見與果斷力
23.盡量吸收工作新知識新方法
24.盡量使用作業電腦化
25.全心投入，盡心盡力工作
26.做好P-D-C-A管理循環工作
27.徹底執行進度控制，保證在限期內完成工作
28.做好5S整理整頓管理
29.工具齊備，保養妥善
30.公正合理的工作分配
31.隨時檢查工作績效
32.重視數據，善於統計分析
33.注重安全與保密
34.盡可能尊重部下的建議
35.研究如何改進工作
36.必須具備工作上所需的知識
37.周密計劃
38.審慎檢討、採取改善行動

三、關於上司方面

39.盡力更正上司得當誤解
40.上司所發命令或政策，如有不明了之處應請示明白
41.對公司及上司有信心
42.貫徹上司的命令
43.不煩擾上司
44.凡親身解決的問題，應向上司報告
45.有備無患，隨時掌握狀況
46.不在背後批評公司與上司
47.對本單位工作負全責不作任何解釋
48.必要請示上司的問題須盡速呈報商討
49.定期報告工作經過及結果

四、關於同事方面
50.互相合作協助
51.不侵犯他單位之職務
52.成功有效的會議主持
53.良好的人際關系與溝通
54.互相交換知識見解
55.與他單位取得密切聯系與協調
56.均衡適當的組織能力
57.對同事誠心與熱心
58.了解同時的工作職務
59.必要時可以代理處理其職務
60.接受同事的批評建議

五、關於部屬方面

61.激勵部屬工作的責任
62.培養團體協力精神與士氣
63.不要吝於說鼓勵、贊許慰勞人的話
64.維持紀律
65.接受部署個人問題的請教與商談，並協助解決
66.公平對待部屬
67.獎勵部屬、培養正確嗜好與娛樂
68.命令與指示應懇切、明了
69.讓部屬了解工作方針及目的
70.獎勵並實施部屬之提案改善
71培養各人的長處，運用他的短處
72.盡避免處罰、責罵
73.教育訓練部署
74.培養職務代理人
75.有關部屬的事盡量告訴部屬
76明確指示各人的職務
77.選才、育才、用才、留才
78.關心部屬、了解部屬
79.人盡其才，適才適所，依個人能力分配工作

六、本身應如何自處

80.摒棄優越感與虛榮心
81.建立並維護良好形象
82.運用幽默感，能言善道
83.不斷學習，充實自己
84.成功而不自滿
85.監督者須負全部責任
86.不說下屬的壞話
87.不可陰謀行事，投機取巧
88.經常保持情感的平靜
89.清楚自卑感
90.勿做輕諾與輕浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.擇善固執但不執著，平常心
93.處處做模範，以身作則
94.對於本身缺點與短處應有所自覺並克服它
95.保持部下的面子不與爭論
96.冷靜而細心、從容不迫

❼ 技術型管理者必須牢記的五個管理思想明確的目標是是什麼

1) 要技術走向管理（背景、原）
2) 技術員角色定位素質模型
3) 管理員角色定位素質模型 企業價值鏈析、研發企業價值鏈位置 研發管理體系10構要素 研發管理類（預研、技術發、產品發同） 哪些技術管理職位
4) 技術型管理者角色與核工作（技術管理者說要技術層越高技術管理者越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度且更需要溝通、管理與領導技能）
5) 技術員與管理員特質
6) 研發員特點
7) 角色轉換程見問題析 自解決問題推解決問題 剛性彈性掌握 管事管與事轉變； 發現問題推解決問題轉變； 灰轉變； 標准化合理化轉變； 外內外圓內轉變； 自做事讓別做事轉變 追求追求團隊轉變 追求真理握灰度轉變
8) 角色轉換路（角色、態度、知識、技能）
9) 演練與問題討論 三、技術走向管理必備習慣（3.5）
1) 習慣價值與培養
2) 習慣與原則
3) 習慣：導向 程結關系 同研發職位應完結 追求程快樂快樂 導向研發管理者要求 研討：研發管理者具體工作做才算導向 點評：研發整體資源管理論（保證研發資源整體投入產比）
4) 習慣二：綜觀全局 研發各級管理者說全局哪 綜觀全局要求（理解自研發價值鏈位置貢獻） 建立研發技術團隊創造性與規范性相結合文化 研發工作特殊性決定創造性規范性沖突 解決沖突思路 團隊游戲規則建立 案例研討：管理者何種情況破例 案例研討：研發團隊提倡反 案例研討：游戲規則建立賞罰基本原則 研發型團隊創造性文化建立（鼓勵創新鼓勵犯錯誤鼓勵創造性） 研發型團隊規范性文化建立（規范性、紀律性、程標准性、製造性、服務性、保密性等） 內外優秀技術型企業文化解剖與比較析
5) 習慣三：聚焦重點 研發管理員忙碌卻效原剖析 研發管理員工作類（四象限）間管理 問題解答：誰都知道應按四象限安排工作順序我總安排 討論：研發管理者說底重要工作領導交代工作底屬於哪象限

❽ 如何管理強勢的關鍵性技術人員

案例：

在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經過他這一環。在他這一環時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的餘地，更不要說去控制。同時，這個工作環節很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。

目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面臨這樣的問題,今天拋磚下，說說我的做法：

1.保持良好的個人關系【有私交】；

2.以工作目標為導向，擬定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多學習。讓他意識到PM是懂他的技術的。威脅他的可替代性；

4.盡量安排少量的工作給他，讓其他成員有提升的機會；

5.千萬不要用高層來壓，或者引起矛盾，那樣PM會很慘。

002

1）一方面在人力市場當中默默地找其替代者，要做到不動聲色，以免打草驚蛇

2）當然在適當的時候給他一個下馬威是必要的，彰顯自己的魅力所在

3）制定績效獎勵，把他的這個任務公開出來，有能者居之。

003

1、平時跟他搞好關系，拿出程序員鼓勵師的姿態去待他，理解他，包容他，幫助他；

2、分解他手上的任務，把可以不讓他做的事情，分解給別的同事；

3、關系友好之後，偶爾好一些內部培訓活動，試試能不能把他的一些技術通過培訓的方式傳遞出來；

4、在別的人員能力加強培訓的同時，逐步進行第2步，分解他的「壓力」。

004

既然很關鍵，又無法替代，那就只能受著，但是為了更好受一些，可以嘗試：

1、多私下溝通，建立一些私交，希望他可以給你一些面子；

2、多想下公司文化是否有問題，為什麼他的凝聚力那麼差，為什麼他不能死心塌地跟著公司、跟著項目干，提升他對公司的忠誠度，以後做決定的時候能夠多從公司的角度去考慮下；

3、給他增加一些管理責任，讓他明白、意識到項目沒做好，他是有責任的；

4、多去了解他負責的技術模塊，同行業中類似業務功能大概用多長時間，最起碼保證他給的時間不能太離譜。

005

1,和為貴，積極溝通，私人層面工作層面兩手都要抓，兩手都要穩（必要的時候，可以錢+鼓勵師）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他關系親近的幫他分擔，低調進入他所熟悉的領域；

3,半年之後以觀成效，再積極對策。

006

1.加強企業文化，好的公司要有好的企業文化，才能留住人才；

2.多與技術骨幹人員溝通，增加團隊拓展活動，培養團隊凝聚力，讓團隊成員有歸屬感，嘗試改變性格怪癖的隊友；

3.公司項目管理規章制度完善，無規矩不成方圓，從項目領導任務分配到完成，都要有計劃，並讓其技術負責人合理規劃時間安排；

4.在核心技術方面加大人才培養力度，從而可以彌補空缺，特別時期情況下不會因為個別人事變動帶來毀滅性的傷害；

5.公司領導要權力下放到項目經理/部門經理，這樣對管理一些技術骨幹或老員工有幫助。

007

這個我先從技術角度來說一下：

第一：技術員多數為完美主義者，關鍵性技術不同通用技術，既然技術想要完美地呈現、完成客戶需求，就需要更多的時間來規劃、思考、推敲、重建、完善這個技術方案。所以站在純技術角度來看，這要求不過分。

解決方案：

給技術宣貫一個思想，誰都想事情完美，但站在項目的角度來看，除了質量，還要控制進度，所以合適客戶需求，不多做，也不少做的原則進行技術攻堅。

第二：看這技術對公司文化的認可，當他和公司的文化格格不入，多少必有抵觸情緒，所以會有漫無目的地要求時間。當然，如果他對PM或這個團隊有情緒，也有可能會觸發此事件。

解決：

這時候要展現出PM的個人魅力，不要讓他感覺你以上壓下，給予足夠的尊重，並動員公司與技術關系好的同事一起做好技術的思想工作。

第三，是不是錢給少了。因為他覺得他是關鍵技術，所以當他的工資得不到有效的體現時，有可能會變成一個老油條，有千萬種方法讓你信服，的確是需要這么久的時間。

解決：

要不畫餅（對老油條估計效果不大），要不和他商量一個合理的工資，報給領導，由領導決策。

最後，PM或公司應該多點培養關鍵性人才，不要總想著能一招就來。當人才儲備不夠時，隨時會讓你進度嚴重失控。

008

從乙方的角度看問題：

我為什麼會有這種態度？

1）對PM態度不滿，

2）對工資不滿，

3）工作沒有創造性，感到疲憊

4）工作確實需要這么多時間，但其他人不了解。

從PM角度看問題：

1）自身是否有不對的地方，對於專業技術人才沒有更多了解

2）薪酬和職位是否匹配

3）工作氛圍是否樂觀，了解下技術人員的職業規劃

4）對項目時間評估，可以參照歷史項目記錄，對比當前項目是否有較大變化。

PMP中沒有講到過「中式」管理，但大多數情況，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我覺得可以引進工程評估評審技術進行任務歷時估算，有了一定依據的時間估算也會讓別人更加信服，其公式是：

PERT歷時=（O+4M+P）/6;

O:任務完成最短時間；P：任務完成最長時間；M：任務完成最有可能時間。

如果擔心這么計算有風險，可以通過標准差和方差做風險分析。

看看他沒有留戀的原因，也許是因為一些激勵沒有給到呢？可以請高層處理，然後讓領導給他提一下讓他做這個方面的公司培訓師，加一些薪酬。然後這樣一是給他積極性，二是幫助公司培養人才。另外，項目這邊也要做好准備，把時間和應急儲備都留出來，保證項目的安全穩定。

010

建議先是項目經理出面與這個技術人員溝通，先安撫、激勵後制約。從項目角度充分的信任他的能力給項目帶來的價值，肯定他在公司及項目的影響力，說明可以給予他一定的自由空間與發揮地，及項目的成果給他也會帶來的收益。同時也要了解他對於項目的關鍵技術一些看法與分析，要求他制定出項目時間點，如果超出項目的交付范圍，雙方共同討論進一步的壓縮時間，討論可行的實施策略。分歧較大時再請求高層出面協調，從項目角度是需要保持雙方良好的合作關系，良好的人才不能輕易放棄，用好管好人才也是一個管理者的重要職責。

011

如果我碰到這種事，一般會這樣處理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的價值。

2.項目非他不可，他對這個項目的看法和要求就是項目經理的要求。

3.請他做指導，明確其他人做的事宜和項目時間和他沖突的可能性。

4.將溝通好的事請他確認。並且告知其他事宜會跟他及時配合。（其他人一定范圍可以遷就他）。

5，將確定好的環節和時間節點公告項目內人員和上級。

6.尊重是對對方專業的認可，不是屈膝。也請對方明白這一點。

7.受制於人或物是項目的常態，心態平和看到事和人。換一個位置，一切都是清晰的。

❾ 如何做一個合格的管理者

一個合格的管理者，必須具備這3個特點：

1
、積極主動，不找借口

對於領導上級布置的挑戰性任務，管理者態度不盡相同。一個人對待問題的態度很重要，當你積極主動對待問題時，你會對每個問題都很感興趣，並意願去完成。如果對任務總覺得太難，不可能實現，那麼工作態度也一定極其消極，不會為問題去找解決方案。

2、
立刻動手，不要等待

有了目標立即動手，不要總想著工作中的困難，不要指望萬事俱再動手，也別指望工作會一帆風順。任何工作都是有困難的，都需要我們不斷摸索，創新，一步步排除困難。如果一味地拖延，猶豫，只會在無形中為自己增加更多的困難，這將不利於自己在工作中做出新成績。

3
、執行統籌安排，有始有終

作為管理者，執行前，必須有著統籌安排。同樣，執行是一個不斷深入的過程，即使很普通的任務，如果有效而深入地執行，比半途而廢的「完美」計劃要好得多。當我們在執行中有所收獲時，往往會對完成下個任務更有信息，有利於提高工作激情。