技術人員如何自我管理

A. 技術人員管理存在一定的難度，我該如何管理

現在物價不停的上漲，生活壓力比較大。
如果在工資福利方面可以不斷上調的話，工人技術人員都會很開心。
你可以根據公司的盈利情況適當考慮。而且出其不意。
解決他們的後顧之憂。
現在技術人員不好找。一些技術骨幹不停跳槽還不是為了高工資高福利嗎？
如果這方面已經做的很好了。你可以與他們談談，看他們到底是怎麼想的。留人一定要留心。如果他們真實有想法想離開也不要強留。這符合一般發展規律！
在管理技術人員方面，懂得授權是管理的重點
這些人一般都覺得自己有技術所以都比較倔，所以適當的授權給他們，就等於在約束他們。
千萬不可以用管理那些沒有文化的工人一樣管理他們。
只要在授權的過程加以監督，他們就會用盡腦汁的去思考如何把事情做好
人才不用管，更不要理，只要給個寬松的環境，讓他們把規定的事情做好，就行了。用好人才是企業成功的關鍵，好好把握。

B. 如何從技術崗位轉型為管理崗位呢

很多做技術的人，做多了幾年總是擔心自己的職業生涯發展道路，對自己的職業生涯發展缺乏方向和清晰的目標。而且，不是技術崗位的人員都認為技術不能幹一輩子，總是希望有更好的機會。然而如何從技術崗位轉型為管理崗位呢？這難倒了不少技術崗位的人。畢竟技術崗位要轉型為管理崗位面臨更多的問題，領域也有更多的區別。有很大的不同。下面我們從個人整個職業生涯發展路線來具體談談：
1、做好本職工作是第一步，這步沒做好，轉型就是空談。
技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
2、處理好與同事之間的關系，管理崗位人際關系可是重點呢！
在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。畢竟，如果有一天你轉型為管理崗位後，職場人際關系就是重點，現在打好基礎，能為你的成功轉型帶來幫助。
3、學會全方面的看待問題，提升自己思考問題的高度。
這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。管理崗位要求一個人要全方面的分析和看待問題，不再是像做技術工作那樣，可以只考慮單方面的。
未來你將領導一個團隊，你的成 功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
5、逐步逐步培養自身的管理能力，一方面是自我提升，另一方面也讓領導看到你的意向
技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
6、如果上面的五步你都做好了，那麼你接下來要做的就是耐心等待機會
如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
要從技術崗位轉型為管理崗位要走的路還很長，我們只有在技術崗位上有突出的表現，才能體現你的價值和提升空間；而又只有在平時注重自身管理技能的提高，才能在機會來臨時緊緊抓住。心在哪裡，收獲在哪裡。所以，跟隨自己的內心，努力、踏實地走好每一步。
（文章來源於職街網

C. 技術人才如何真正走向管理

第一條：技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的復合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。

第二條：技術型轉管理型，具有一定劣勢
實踐中，技術專家未必具有領導素質。有一些技術專家，選拔到領導崗位後出現「水土不服」。說明懂技術，未必懂管人，技術專家未必是一名稱職的領導。技術人員的思維比較直線，判斷題做的多，選擇題做的少。而領導者，更多的是做選擇題，善於權衡利弊，不是簡單的行或不行。

第三條：技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是「茶壺里煮餃子，一個倒不出來」」，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。

第四條：業務人員要善於揚長補短，修煉五種領導素質
沒有誰天生就是領導者，許多領導者都是從技術或業務人員中選拔出來。技術和業務人員如果要轉型管理，那麼就一定要注意學習和錘煉五大素質：
【1】引領方向能力。比如車間主任，要具有按照上級的部署，結合市場情況，明確目標，理清思路，帶領一個車間按照既定路線運行的能力。
【2】駕馭全局能力。比如車間主任，要具有駕馭車間里的人員、設備、技術、經營、成本的綜合能力。
【3】組織協調能力。比如車間主任，要具有組織人員生產、開展績效考核、協調各班組配合、協調其他部門支持配合的能力。
【4】帶隊伍的能力。比如車間主任，要具有帶領所有人員抓思想、抓安全、抓技術、抓運行，遇到員工的問題能解決、調動積極性的能力。
【5】如果是國企，按照一崗雙責、主體責任和監督責任，還要具有開展黨建工作、保持隊伍和諧穩定的能力。5評論
我恰恰是有技術轉管理的，我個人覺得可以這樣做。第一，技術一定要做好做到優秀，這是你的核心競爭力，一切都是從這起步，讓領導上司知道你了解你有能力。第二，要把你的協調能力體現出來，做技術有時候不是自己一個人或者一個部門事情，需要去協調其他人或其他部門，盡量讓別人配合你的工作。第三，要把你培養能力表現出來，管理最主要任務之一就是培養下屬接班人，不要怕別人搶你位置，在教別人過程中你也在成長。第四，體現出一定大局觀，大局觀很簡單，就是在管理者上司角度想問題，出現這個問題若我是領導該怎麼做。第五，與人溝通交際能力和表達能力，這個和第二點有點重復，但這個溝通表達是指與人打交道，技術都是偏內向，有時候一個結果會說話的人講出來效果和內向不會說話人講出來給人感覺完全不同。第六，管理能力，這個玩意是有點虛的，個人認為管理方法和手段沒有絕對的對與錯，評判標准就是你帶領這個團隊是否按時保質完成上面交給你任務。第七，胸懷，作為管理者要大氣，能容人，聽取別人意見。第八，魅力，要有一定的人格魅力，讓下面人跟著你有奔頭有希望。最後個就是魄力，管理者要有承擔責任的魄力，不能猶豫不能讓下屬做決定。

D. 技術人員如何轉變為管理人員

首先你要明白什麼是管理，其實管理並沒有你想的那麼高大上，甚至於說並不難，關鍵是要看你想在哪進行起步。

說得通俗一點，管理就是管人和事，但是一旦升為管理之後，管理的事就變成了整體的把控，而不再做具體的事物，反倒對人的管理要放在重中之重。

如果說你之前沒有做過管理，建議你可以這樣開始：

一、跟領導進行提議，去負責一個小項目，就當作是老幫帶一樣，給你安排兩個新人，去做起來，如果你的要求不是特別過分，一般情況下，領導都願意要有野心的員工，畢竟培養出一個合格的管理層也很難。

這個時候就要看你的學習和領悟能力，關鍵還是要提升自己的格局，否則做一輩子都未必能做成好的管理者，如果有什麼管理上的問題，也可以隨時私信，可以給你一些建議，供你選擇。

E. 如何管理強勢的關鍵性技術人員

案例：

在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經過他這一環。在他這一環時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的餘地，更不要說去控制。同時，這個工作環節很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。

目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面臨這樣的問題,今天拋磚下，說說我的做法：

1.保持良好的個人關系【有私交】；

2.以工作目標為導向，擬定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多學習。讓他意識到PM是懂他的技術的。威脅他的可替代性；

4.盡量安排少量的工作給他，讓其他成員有提升的機會；

5.千萬不要用高層來壓，或者引起矛盾，那樣PM會很慘。

002

1）一方面在人力市場當中默默地找其替代者，要做到不動聲色，以免打草驚蛇

2）當然在適當的時候給他一個下馬威是必要的，彰顯自己的魅力所在

3）制定績效獎勵，把他的這個任務公開出來，有能者居之。

003

1、平時跟他搞好關系，拿出程序員鼓勵師的姿態去待他，理解他，包容他，幫助他；

2、分解他手上的任務，把可以不讓他做的事情，分解給別的同事；

3、關系友好之後，偶爾好一些內部培訓活動，試試能不能把他的一些技術通過培訓的方式傳遞出來；

4、在別的人員能力加強培訓的同時，逐步進行第2步，分解他的「壓力」。

004

既然很關鍵，又無法替代，那就只能受著，但是為了更好受一些，可以嘗試：

1、多私下溝通，建立一些私交，希望他可以給你一些面子；

2、多想下公司文化是否有問題，為什麼他的凝聚力那麼差，為什麼他不能死心塌地跟著公司、跟著項目干，提升他對公司的忠誠度，以後做決定的時候能夠多從公司的角度去考慮下；

3、給他增加一些管理責任，讓他明白、意識到項目沒做好，他是有責任的；

4、多去了解他負責的技術模塊，同行業中類似業務功能大概用多長時間，最起碼保證他給的時間不能太離譜。

005

1,和為貴，積極溝通，私人層面工作層面兩手都要抓，兩手都要穩（必要的時候，可以錢+鼓勵師）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他關系親近的幫他分擔，低調進入他所熟悉的領域；

3,半年之後以觀成效，再積極對策。

006

1.加強企業文化，好的公司要有好的企業文化，才能留住人才；

2.多與技術骨幹人員溝通，增加團隊拓展活動，培養團隊凝聚力，讓團隊成員有歸屬感，嘗試改變性格怪癖的隊友；

3.公司項目管理規章制度完善，無規矩不成方圓，從項目領導任務分配到完成，都要有計劃，並讓其技術負責人合理規劃時間安排；

4.在核心技術方面加大人才培養力度，從而可以彌補空缺，特別時期情況下不會因為個別人事變動帶來毀滅性的傷害；

5.公司領導要權力下放到項目經理/部門經理，這樣對管理一些技術骨幹或老員工有幫助。

007

這個我先從技術角度來說一下：

第一：技術員多數為完美主義者，關鍵性技術不同通用技術，既然技術想要完美地呈現、完成客戶需求，就需要更多的時間來規劃、思考、推敲、重建、完善這個技術方案。所以站在純技術角度來看，這要求不過分。

解決方案：

給技術宣貫一個思想，誰都想事情完美，但站在項目的角度來看，除了質量，還要控制進度，所以合適客戶需求，不多做，也不少做的原則進行技術攻堅。

第二：看這技術對公司文化的認可，當他和公司的文化格格不入，多少必有抵觸情緒，所以會有漫無目的地要求時間。當然，如果他對PM或這個團隊有情緒，也有可能會觸發此事件。

解決：

這時候要展現出PM的個人魅力，不要讓他感覺你以上壓下，給予足夠的尊重，並動員公司與技術關系好的同事一起做好技術的思想工作。

第三，是不是錢給少了。因為他覺得他是關鍵技術，所以當他的工資得不到有效的體現時，有可能會變成一個老油條，有千萬種方法讓你信服，的確是需要這么久的時間。

解決：

要不畫餅（對老油條估計效果不大），要不和他商量一個合理的工資，報給領導，由領導決策。

最後，PM或公司應該多點培養關鍵性人才，不要總想著能一招就來。當人才儲備不夠時，隨時會讓你進度嚴重失控。

008

從乙方的角度看問題：

我為什麼會有這種態度？

1）對PM態度不滿，

2）對工資不滿，

3）工作沒有創造性，感到疲憊

4）工作確實需要這么多時間，但其他人不了解。

從PM角度看問題：

1）自身是否有不對的地方，對於專業技術人才沒有更多了解

2）薪酬和職位是否匹配

3）工作氛圍是否樂觀，了解下技術人員的職業規劃

4）對項目時間評估，可以參照歷史項目記錄，對比當前項目是否有較大變化。

PMP中沒有講到過「中式」管理，但大多數情況，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我覺得可以引進工程評估評審技術進行任務歷時估算，有了一定依據的時間估算也會讓別人更加信服，其公式是：

PERT歷時=（O+4M+P）/6;

O:任務完成最短時間；P：任務完成最長時間；M：任務完成最有可能時間。

如果擔心這么計算有風險，可以通過標准差和方差做風險分析。

看看他沒有留戀的原因，也許是因為一些激勵沒有給到呢？可以請高層處理，然後讓領導給他提一下讓他做這個方面的公司培訓師，加一些薪酬。然後這樣一是給他積極性，二是幫助公司培養人才。另外，項目這邊也要做好准備，把時間和應急儲備都留出來，保證項目的安全穩定。

010

建議先是項目經理出面與這個技術人員溝通，先安撫、激勵後制約。從項目角度充分的信任他的能力給項目帶來的價值，肯定他在公司及項目的影響力，說明可以給予他一定的自由空間與發揮地，及項目的成果給他也會帶來的收益。同時也要了解他對於項目的關鍵技術一些看法與分析，要求他制定出項目時間點，如果超出項目的交付范圍，雙方共同討論進一步的壓縮時間，討論可行的實施策略。分歧較大時再請求高層出面協調，從項目角度是需要保持雙方良好的合作關系，良好的人才不能輕易放棄，用好管好人才也是一個管理者的重要職責。

011

如果我碰到這種事，一般會這樣處理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的價值。

2.項目非他不可，他對這個項目的看法和要求就是項目經理的要求。

3.請他做指導，明確其他人做的事宜和項目時間和他沖突的可能性。

4.將溝通好的事請他確認。並且告知其他事宜會跟他及時配合。（其他人一定范圍可以遷就他）。

5，將確定好的環節和時間節點公告項目內人員和上級。

6.尊重是對對方專業的認可，不是屈膝。也請對方明白這一點。

7.受制於人或物是項目的常態，心態平和看到事和人。換一個位置，一切都是清晰的。

F. 如何進行自我管理

轉載以下資料供參考

自我管理的幾方面。

1． 知識技能管理：知識技能是我們日常工作所依持的工具，這方面能力的高低將最大程度的直接影響到我們的工作效率和成績。對它進行管理因角色不同而不同。如技術領導者強調掌握技術的廣泛性，對於具體技術的深度可以不比技術人員強。但要求他們要有長遠的眼光和開放的心態，理解、跟蹤全球的技術標准，而不是僅僅局限在中國。他們要做的是在行業背景下對現有的各項技術進行分析，找到適合本公司的技術來確定開發什麼項目和產品才能在現有的市場狀況下獲得更大得盈利。他們是架構的搭建者也是決策者。而對於真正的技術人員，卻體現在對技術的廣而深管理。

2． 社會關系管理：包括領導關系和下屬關系以及他們之間關系的綜合管理。管理的目的是使自己能充分協調同其他任何角色的關系，為使自己的工作能順利進行並獲得成效以及其他利益能得以實現等。

3． 精神理念管理：就是對自己樹立的各種價值觀，為人處事原則等進行規范管理。每個人都有自己的精神理念，它被社會所承認和推崇的程度將必定決定你的事業能夠做多大，是否有前途。唯有不斷的丟棄自己已有的錯誤的，畸形的觀點，樹立起正確的觀點才是必定的趨勢。而精神理念管理的目的也在於此。

4． 日常管理：包括日常工作和生活習慣還有情緒化管理。我想日常工作和生活習慣管理可不用在談。情緒化管理是管理一個人在理性和情緒性兩者間的關系。懂得如何在日常工作和生活中控制自己理性和情緒性兩種力量的運用。

以上是自我管理的幾個方面，他們之間其實存在內在的聯系，只有綜合管理才能起到效果。

G. 公司只有5個人都是技術人員了我們應該怎麼管理

人員較少的情況下，建議不要花費太多精力在管理上，因為人少是非也少，管理反而簡單，而是應該更多的把精力投注到工作任務的規劃、分配上，把工作任務安排的合理、公平，不因工作分配產生矛盾即可。

技術人員的管理要側重於兩個方面，一個是技術等級的管理，雖然人少，但是這些人員也要有晉升、有職業發展，而且技術人員會非常看重個人能力的成長，企業一定要關注對他們能力方面的培訓培養，人少可以不用開展很正式的培訓，但是經驗分享、外部短訓一定要有，定期開展技術等級評定，對能力提升的人員進行晉級，晉級的評定可以讓大家都參與進來。一個是薪酬分配，對應技術等級設計薪酬晉升的通道，同時做好技術任務獎勵規則，按勞分配，根據技術人員在任務中所發揮的作用給予適當的激勵。

H. 如何讓員工有效地自我管理

彼得德魯克---自我管理
《哈佛商業評論》2005年1月
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。

歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。

第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。

歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。

第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
三個行動：
做過回饋分析後，接下來就可以採取一些行動。首先，就是專注發揮所長，把精力放在能產生效果的地方。
其次，努力強化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或學習的技能有哪些，哪方面的知識有待充實，這些通常都可以補救。數學家是天生的，但每個人都能學會三角函數。
第三，找出自己在哪些方面犯了「知識的傲慢」的毛病，因為這種無知心態而無法發揮能力，你必須改正這個毛病。
有太多的人，尤其是專精某一個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠了，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意，還認為涉及「人」的事情往往沒有條理可言，不適合優秀工程師的腦袋，。而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲，其實這處以無知為傲的心態，會讓自己走向失敗，應該要努力吸引能讓自己充分發揮所長的技術與知識。

改掉壞習慣：
同樣重要的是，要改掉自己的壞習慣，也就是因為你做了或沒做一些事而有損成果與績效。由回饋分析，可以很快覺察到這些習慣。例如，有一位規劃人員可能發現，自己訂的完美計劃失敗，是因為無法貫徹到底，他和許多聰明人一樣，以為觀念的力量足以移山；但移山得靠推土機，觀念只能指示推土機往哪裡挖。他應該認清，計劃制定完成，並不表示工作就此結束。他還得去找執行計劃的人，向他們解釋內容，還必須在執行期間機動調整與修正。最後，他必須決定何時停止推動計劃。
如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。兩個移動的物體接觸時，必然會產生磨擦，不論人或物體都不例外，這是自然法則。禮貌有時只是簡單說聲「請」和「謝謝」，叫得出對方的名字，或是問候對方的家人；有禮貌作潤滑劑，兩個人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示，某人的表現很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對人沒有禮貌。
拿自己的預測和實際結果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多領域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準也很難達到。我們不該擔任這些領域的工作、職務或任務，知識工作者尤其應該謹記這一點。我們應該盡量避免把精力浪費在改善自己不擅長的領域，因為，從無法勝任進步到普通水準需要耗費的精力，遠多於從一流水準進步到卓越。可是大多數人，尤其是大多數的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進步到普通水準。其實，我們應該把精力、資源與時間用來協助勝任的人，提升為績效卓越的明星。

第2問：怎麼把事情做好？
說也奇怪，很少人了解自己是怎麼完成事情的。大多數人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎註定不會有好表現。對知識工作者來說，「我怎麼做才會有好表現」可能比「我的長處是什麼」更重要。
人人各有所長，同樣地，把事情做好，各人也有各人的獨特方式，這與人格特質有關。不論人格特質是先天或後天培養的，早在你開始工作之前，人格就已經形成了。因此一個人怎麼做事，其實已經定型了，就和一個人天生擅長或不擅長什麼事一樣。做事的方式或許可以稍加調整，改變起來也絕對不容易。唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就，同樣地，唯有以自己最能發揮的方式做事，才會成功。
下列幾項人格特質，往往就決定了一個人怎麼把事情做好。

人格特質1——我是閱讀者或聆聽者？
首先，要分辨自己是閱讀者或聆聽者。極少人知道有這種區別，也不曉得很少人能兼具兩者，而了解自己屬於哪一項人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認識，後果可能不堪設想。
二次大戰時，歐洲戰場聯軍最高統帥杜懷特.大衛.艾森豪堪稱媒體寵兒，他的記者會以風格獨具著稱：不論記者提出什麼問題，杜懷特.大衛.艾森豪都能全盤掌控，以優雅圓潤的措詞，用兩、三句話就清楚描述某種狀況或解釋某項政策。十年後他擔任美國總統時，當年對他仰慕有加的同一批記者，卻公開對他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了地談些不相乾的話題。他們也喜歡調侃他的答復前後矛盾。不合文法，簡直是謀殺純正的英語。
杜懷特.大衛.艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔任聯軍最高統帥時，幕僚要求記者必須在每次記者會召開前至少半小時，先以書面提交問題；更何況，他那時掌控全局。他擔任總統之後的情況不同，他之前的兩任美國總統富蘭克林.羅斯福與哈利.杜魯門都屬於聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對自己發問的記者會游刃有餘。杜懷特.大衛.艾森豪或許認為自己應該承襲前兩任總統的作風，結果卻連記者提的問題也沒有聽進去。
不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最差的，幾年後，林登.詹森出任總統，表現非常糟糕，主要歸於他不了解自己是個聆聽者。
他的前任約翰.甘西迪屬於閱讀者，手下有一批高明的作家擔任他的文職，他們奉命先提出書面意見，然後才與總統當面討論。詹森留下這些人擔任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔任參議員時，一直表現得很優異，畢竟，國會議員必須是聆聽者。
很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會落得和詹森一樣的下場，也難逃和艾森豪相同的命運，不會有什麼表現或成就。

人格特質2——我是怎麼學習的？
要知道自己怎麼做才會有好表現，第二件事就是必須了解自己如何學習。
許多一流的作家，例如溫斯頓.邱吉爾，在學校的表現都很差，他們記憶中的學校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學對學校的回憶，多半都不像他們那麼痛苦，就算不很喜歡學校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學習通常不是經由聽與讀，而是透過書寫。但學校不容許他們用這種方式學習，所以他們的成績很差。
一般學校的基本假設是：正確的學習方法只有一種，而且人人適用。但那些學習方式不同於一般人的學生，被迫按照學校教的方式來學習，真是苦不堪言。
其實，學習方式可能有六種之多：有些人透過書寫來學習，如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學習，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時從未翻閱這些資料。據說有人問他，既然如此，為何還要記下那些東西？他的回答是：「如果不立刻寫下來，我很快就會忘記，可是寫到筆記本上，我就永遠不會忘記，而且事後也不需要再查看。」另外，有些人由做中學，有些人則靠聆聽自己談話來學習。
我認識的一位執行長，就是屬於靠談話學習的例子。他把業績平平的小型家庭企業，改造為業界龍頭。他習慣每周一次召集所有高階主管到辦公室里，聽他滔滔不絕談上兩、三個小時。他會提出一些政策面的議題，然後，針對每一個議題各列舉三個不同論點。他很少咨詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這么學習的。這個例子相當極端，但是從談話中學習絕不是什麼罕見的方法。成功的訴訟律師和許多診斷醫師都是如此。
在各種了解自我的重要事項中，最容易的就是了解自己怎麼學習，當我問別人：「你是怎麼學習的？」大多數人都知道答案。可是如果再問：「你會根據這方面的認識來行動嗎？」就很少人的答案是肯定的。然而，根據這方面的認識來行動，才是有好績效的關鍵；或者反過來來說，如果不根據這方面的認識來行動，就難有好表現。

人格特質3——我善於合作或單打獨斗？
我是閱讀者或聆聽者？我是怎麼學習的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效地自我管理，你還必須問：我善於和別人合作，還是適合單打獨斗？如果確認自己善於和別人合作，還必須再問：我以什麼關系和別人合作？
有些人擔任部屬時表現得最好，第二次世界大戰時，美國的偉大軍事英雄喬治.巴頓將軍，就是擔任美軍部隊最高指揮官，但在他受推薦擔任獨立指揮之責時，美國參謀長喬治.馬歇爾將軍卻說：「巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會是最差的指揮官。」馬歇爾可能是美國歷史上最有識人之明的。
有些人在團隊內表現很好，有些人則在獨立作業時最有成效。有些人特別擅長擔任教練與指導者，有些人就是無法勝任指導者的工作。

人格特質4——我適合作決策或當顧問？
另一個關鍵問題是，我適合當決策者還是顧問？很多人擔任顧問時表現傑出，卻無法承受作決策的負擔與壓力。還有很多人需要顧問來強迫自己思考，然後他們就能以此制定決策，並且充滿自信、迅速勇敢地執行。
順便一提，組織里第二號人物晉升為最高領導人時，往往無法勝任，這也是原因之一。決策者最適合擔任最高職位。強勢決策者經常指派了信任的人坐第二把交椅，擔任自己的顧問。這位第二號人物往往表現突出，可是一坐上第一把交椅，表現就完全走樣。他們雖然知道該作途徑決策，但就是無法承擔真正作決策的責任。
其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現良好，或是需要組織架構分明、可預測的環境？我在大機構或小機構表現得比較好？很少有人在各種環境下都能有良好的績效。我就會看到不少在大機構中非常成功的人士，換到較小的機構後表現非常差勁，反之亦然。
最後，我還要再重復一次：別想改變自己，這是很難做到的，你應該努力改善自己的做事方法，同時，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。

第3問：我的價值觀……?
為了管理自我，你最後還得問：我的價值觀是什麼？這並不是道德問題，因為關於道德，人人都適用同樣的准則，而且檢驗方法很簡單，我稱為「鏡子檢驗。」
20世紀初，各個強權國家中最受尊重的外交官，非德國駐英大使莫屬。他足堪大任，如果沒當上德國總理，至少也會成為外交部長。可是，他突然在1906年辭職，不願意主持外交使節團為英國愛德華七世所辦的宴會。這位國王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴會照他喜歡的方式舉行。據說這位德國大使說：「我可不希望早上刮鬍子時，在鏡子里看到一個皮條客」。
這就是「鏡子檢驗。」道德要求你自問：我希望早上在鏡子里看到的自己是什麼樣的人？在某一個組織或場合里合乎道德的行為，在其他組織里也是合乎道德的。但道德只是價值系統的一部分，尤其只是組織價值系統的一部分。
如果組織的價值系統讓你無法接受，或者不符合你個人的價值觀，在那裡工作，勢必會讓你感到挫折而難有表現。
有位很成功的人力資源主管，在公司被另一家大公司收購後獲得晉升，負責她最擅長的工作，包括選拔人才出任要職。她深信，應該先確認內部沒有合適人選任這些要職，才考慮向外選才。可是公司卻認為應該以外部人才為優先，好引進新血。當然，這兩種策略各有利弊，根據我的經驗，比較適當的做法是雙管齊下，內外各選一些人才。不過問題是，兩者在本質上相互矛盾，不是政策上的，而是價值觀的矛盾。這兩種做法的觀點截然不同，無論就組織與員工的關系、組織對員工及前途應負的責任，以及員工對企業最重要的貢獻是什麼，兩種觀點的看法都不一樣。經過幾年的掙扎，這位主管辭職了，金錢損失頗為可觀，但她的價值觀就是與公司格格不入。
同樣地，葯廠為求績效，應該持續進行小幅度改良，或是砸重金尋求高風險、但不常發現的「突破」？如何抉擇，基本上並非經濟問題，因為兩種策略最後的結果可能大同小異。這終究還是兩種價值觀關系的沖突，也就是葯廠究竟認為，應該致力協助醫師改良既有做法，或是要追求科學上的新發現。
企業應該追求短期成果或著重長期發展，同樣也是價值觀的問題。財務分析師認為，企業應該可以兩者兼顧，而成功的企業人士對此有更深的了解。當然，每家公司都必須有短期績效，但短期績效與長期成長之間有沖突時，各家公司會決定本身的優先順序。基本上，這並不是經濟面的分歧，而是價值觀的沖突，各企業對於企業功能與管理職責各有不同看法。

教會的非神學分歧
價值沖突不限於企業組織，美國有個成長很快速的教會，以新教友的人數來評價成功與否。這個教會的領導人相信，重要的是有多少新教友成為信眾，因為加入後，上帝自會照顧他們靈魂上的需求，或至少照顧到足夠多的需求。但另一個福音派教會卻重視屬靈的成長，反倒鼓勵無法融入教會屬靈生活的新教友自動離開。
當然，這不是人數的問題，乍看之下，第二個教會成長會比較緩慢，但它留住的新教友比例高得多。換句話說，它的成長更為實在。這也不是神學問題，至少重點不在神學，而是價值觀的問題。在一次公開辯論中，有位牧師說：「除非你先進教會，否則永遠找不到天國之門。」「不對」另一位牧師反駁，「除非你先追尋天國之門，否則不會成為教會一員。」

I. 如何管理技術人員

企業存在的這個問題，歸根結底是企業對人才管理問題，技術人員是企業的核心，是能為企業直接創造效益的中堅力量，所以企業要發展就必須建立合理的人力資源管理制度留住這些人才，激勵人才，使他們最大限度地發揮才能，為公司所用。 「人才是企業的第一資本」，市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎。顯然問題中的企業在人力資源管理和存在很大的問題：對技術人才欠缺激勵，對技術人員也沒有明確的管理規章等。因此，當務之急，加強人才管理是問題中的企業管理革新的重點。
對企業的核心技術人才的管理應該：
1、人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然後，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。
2、創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給技術類員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。
3.遵循行為科學理論和人才發展規律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業長遠發展的後勁顯得尤為重要，為避免企業或者部門的短期行為，把薪金和企業長遠發展的後勁結合起來，顯得非常必要。
4. 動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從於企業戰略的，並受到客觀條件的影響，隨著企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處於不斷的調整過程之中，企業應該善於在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。
總值，對技術人才管理的重點在於創造人才發展的優良環境，不但使人才的素質、能力提高，更要有利於其才能的發揮。