技術工如何制定薪酬

❶ 技能薪酬體系設計的程序和方法

在很多人眼裡，薪酬體系設計是件很難的事。其實， HR只要把握住薪酬體系設計和優化的要點，就等於掌握了薪酬設計的不二法門，設計出符合企業實際情況的薪酬體系也就並非難事了。伯特咨詢經過多年的實踐總結認為，需要把握以下幾點：一、薪酬策略，指導思想的確定。在著手薪酬設計之前，一定要和高層管理者進行深入的溝通，確定薪酬設計/優化的目的、策略，並深入挖掘需要解決的問題。由於薪酬的特殊性、敏感性，在後期薪酬體系落地的過程中，常常會遇到很多困難和阻力。這就需要HR在前期准備和溝通中，提前預測可能會產生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細，後期問題才會越少。主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬差別策略、薪酬激勵策略、薪酬增長策略。就拿薪酬水平來說，各個企業的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策略的選定和公司想達到的目的應該是對應的。二、崗位價值評估，企業內部的排位。在目前常用的薪酬體系中，企業支付薪酬的主要依據就是崗位價值。當然，由於企業所處的行業、發展階段等各有不同，相同崗位在不同企業中的相對價值也會不同。比如：以研發技術為核心競爭力的企業與以銷售渠道為核心競爭力的企業，二者的技術崗位、銷售崗位在企業中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。三、市場薪酬對標，外部薪酬的調查。對於大多數企業來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進行外部薪酬調查還是很有必要的。依據筆者的經驗，第三方專業機構是獲取外部薪酬數據最有效的渠道。在實踐中，很多企業出於成本的考慮，不願意花錢購買薪酬報告，更傾向於通過企業間的數據共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因為缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面、數據不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。在實際應用中，外部薪酬是企業進行薪酬體系設計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬報告的准確性，即使是完全跟隨外部市場的企業，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數情況下，企業會將內部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業內部的公平性。四、薪酬結構的設計。在進行薪酬體系設計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結構，比如是採用高彈性的薪酬模式，還是採用高穩定性的薪酬模式。在考慮薪酬結構時，首先要釐清兩個主要問題： 一是薪酬由哪些部分構成，二是各部分佔比多少。薪酬結構設計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質不同，薪酬結構也會不同。常見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多採用年薪制、浮動（激勵）部分佔比高 ；銷售序列，基本薪資佔比低，常常採用傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；職能序列，基本薪資佔比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表示。五、薪級薪檔標准工具表。完成以上幾個步驟後，需要將各個崗位、層級的薪酬最終確定下來。在實踐中，各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現。下面介紹一個比較好用的《薪級薪檔表》。在薪酬體系中，為了便於管理，常常將薪酬劃為不同等級——薪級。而為了定薪、調薪，常常又會設計不同的檔次——薪檔。薪級薪檔表主要可以回答兩個問題：一是薪酬分多少層級，即薪級；二是層級之間的關系如何，即薪酬差異策略中採用高差距策略、平均化策略還是適度差別策略。薪級表上的薪級主要體現崗位價值的差異，薪檔則體現同崗位的任職者在任職經驗、專業技能等方面的差異，並可用作薪酬日常調整。以外部薪酬數據為主要參考的企業，表格上的薪級還會體現崗位市場價格的差異。在長期激勵員工方面，結合員工職業發展通道，薪級薪檔表也可以派上用場。薪級薪檔表可以有很多種表現形式，級差和檔差的大小，設置多少個薪級和薪檔，都可以根據企業實際情況來靈活確定。六、薪酬套改測算，方案落地前的驗證工作。將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業，可以按照企業的年度人員規劃（招聘計劃），測算下年度薪酬成本。常規的薪酬套改分兩步走。第一步，根據新體系所確定的崗位等級確定薪級；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員工薪資低於所在薪級的最低檔，按最低檔執行。將全體員工按照新體系進行薪酬套檔後，就需要進行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。作為管理者，要同時考慮企業承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見對薪酬方案、套改規則做出相應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。 如何判斷薪酬測算的結果是否准確？一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。一般來說，薪酬改革/優化的時機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高於企業經營業績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業的業績下滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據企業薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。

❷ 如何制定對技術人員的薪酬體系

制定經營管理人員的薪酬（包括工資、獎金和福利等）是合作社人力資源管理工作的主要內容之一。市場經濟條件下的合作社競爭，實質上就是人才的競爭。因此，對於合作社來說，合理的報酬可以起到吸引人才、留住人才和激勵人才等積極的作用。合作社在確定其經營管理人員的薪酬時，應當摒棄隨意性和傳統觀念，堅持科學性，體現公平性，把握現實性，綜合考慮各種因素，制定量化結構體系，以利於具體操作。
借鑒企業薪酬體系建設經驗，建議合作社薪酬量化結構體系包括以下內容：
（1）基本工資。即保證經營管理人員基本生活開支需求的薪酬，不能低於當地政府所確定的企業最低工資標准。
（2）崗位津貼。即給予工作人員在本崗位工作中享受的補貼性薪酬（如電話費、交通費等補助），原則上應按照各人所任職務的高低，統籌考慮分類、分檔加以制定。
（3）繳納保險。即合作社根據法律、法規和錄用合同明確的條款，由本組織負責為工作人員繳納基本養老金、基本醫療保險金、失業保險金和工傷保險費等社會保險費，其費基、費率依照有關規定執行。
（4）獎勵工資。即合作社根據一定時期內工作人員的工作成績，以及其對發展本組織生產經營所做出的貢獻，給予的獎勵性薪酬。具體可通過年度、季度經營與效益實績的考核或者履行崗位職責情況的考評，給予完成經營與效益目標任務或者考評稱職的經理、副經理、財務會計等專業技術人員，發放一次性獎金；對於超額完成經營與效益目標任務或考評優秀者，再行頒發物質獎勵，其數額由理事會研究確定。
由於各地經濟社會發展水平和合作社經濟實力等存在較大的差異，所以，如何確定合作社工作人員的薪酬，構建薪酬體系，應當堅持因地制宜，因時制宜原則，總體上把握住「死工資」（基本工資、社會保險）佔小頭，「活工資」（崗位津貼、獎勵工資）佔大頭的原則，建立有利於調動工作人員的積極性、主動性、創造性的薪酬體系。
理事長作為合作社經營管理人員，可以拿工資。

❸ 如何完善產業工人，技術工人薪酬體系和創新激勵機制

完善技術工人薪酬激勵機制。優化職業技能標准等級設置，向上增加等級級次，拓寬技術工人晉升通道。引導企業合理確定技術工人薪酬水平，促進高等級技術工人薪酬水平合理增長。加大對技能要素參與分配的激勵力度，探索建立企業首席技師制度，鼓勵企業採取協議薪酬、持股分紅等方式，試行年薪制和股權制、期權制，提高技能人才收入水平。

❹ 我們如何制定工資薪酬

白沙集團薪酬體系設計方案原則
薪酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。
薪酬調整將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
薪酬結構通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利於形成和穩定核心層、中堅層、骨幹層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。

薪酬結構圖
薪酬決定要素
薪酬總額構成

任職資格等級制度
新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君創業將向白沙集團提交了《白沙集團任職資格等級制度》，並輔導白沙編制各職種的任職資格等級標准。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。
任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決於其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。
任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分。根據白沙集團的現實情況與業務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、市場、作業）、三層（高層、中層和基層）。
職類職種劃分
職類職種劃分
職類職種劃分
職層劃分定義
職種薪等區間（示例）
職種薪等區間確定方法
通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區間。
職種薪等區間確定方法
所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標准所反映的知識、技能和能力的價值用統一標准進行評估，用科學的方法確定各職種對企業的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：

薪點表
薪點表
薪點表
薪點表進入
薪點表進入（方法一）1、根據任職資格等級標准，對每個員工的任職資格等級進行評定。2、根據員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等；3、根據員工目前的標准工資（即沒有加班、曠工，考核分為1的情況下，企業應向員工支付的工資）數額，在該薪等找到與其對應的薪級。如果標准工資數額介於薪級之間，就高取值。
薪點表進入（方法二）將員工劃分為核心層、中堅層、骨幹層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取等，然後根據員工目前的標准工資，在該薪等中就高取薪級。

工資總額
工資總額確定原則* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業同享成功、共擔風險；企業經營效益好，員工收入高，反之則越少。* 員工收入在與企業經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩定。
標准工資總額的確定年度標准工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例月度標准工資總額 = 年度標准工資總額 / 12
月度實際工資總額月度實際工資總額 =月度標准工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例
工資總額（工資額度的確定）
工資總額（工資額度的確定）
工資總額
工資計提比例
工資計提比例的確定方案一 根據目前情況計算計提比例。2001年員工月平均工資*2002年標准人數*12/2002年計劃銷售收入（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛生費、夜班費、衛生費）方案三 由財務部門根據成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業的工資計提比例。

月工資結構
工資結構
固定和浮動薪點數
員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成 固定薪點數=薪點數*固定薪點數所佔比例 浮動薪點數=薪點數*浮動薪點數所佔比例 固定薪點數所佔比例+浮動薪點數所佔比例=100%比如：固定薪點數佔70%，浮動薪點數佔30%；或者固定薪點數佔60%，浮動薪點數佔40%
固定薪點數與浮動薪點數比例固定薪點數所佔比例越大，員工收入越穩定；浮動薪點數所佔比例越大，員工收入與企業經營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節員工收入與企業經營情況掛鉤的緊密程度，即調節員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。
固定和浮動薪點數
固定和浮動薪點數
固定工資
固定工資指公司每月發給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。
固定工資計算某員工固定工資=該員工固定薪點數*固定薪點值*正常出勤天數/標准出勤天數正常出勤天數：指在法定標准工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節假日的出勤天數。
固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。
浮動工資
浮動工資指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業經營效益的好壞波動。
公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額
員工浮動工資計算員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數*員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數*員工個人考核分）* 浮動薪點值每個月根據企業經營狀況變化而不同。* 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。

整體工資水平調整
員工薪點數調整
考核調整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。考核調整示例：薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標准執行（連續2年考評得1分者降一級，連續2年得0分者進入待崗中心） ：
員工薪點數調整
根據任職資格等級晉升（下降）員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決於它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低後，他的薪點數也要做相應調整。
員工薪點數調整
任職資格考核晉升（降低）任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據年內「人事考核」 結果，確定任職資格等級。
員工薪點數調整
任職資格考試晉升
考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。
任職資格破格晉升
破格晉升指不受規定年限、與考核累計分數限制，經過規定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批准後執行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：* 在技術創新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。* 非工作范圍內合理化建議被採納後，取得顯著經濟效益者。* 其他由集團總裁提名的人選。
固定、浮動薪點數比例調整
固定、浮動薪點數比例決定著員工收入的風險，也就是與企業經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例後，這個比例一般是保持穩定的。
但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發生了比較大的變化；或者由於企業經營戰略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業經營的關系。

年終獎發放原則
利潤原則企業在年終有利潤時，才發放年終獎；如果企業通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發放年終獎。
分享原則企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤。企業在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發放給員工。企業利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業的承諾和忠誠。
公平原則所有員工都有權分享企業的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平並不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。
年終獎發放方法
年終獎總額的計算年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據企業目前的實際情況確定。
員工年終獎的確定員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數）* 計獎月數：指按照集團規定，有權享有年終獎的月數。

福利構成
自助福利
績效達到一定標准（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數*該員工考核結果（良好以上）福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結果為良好以上員工的薪點數*該員工考核結果）

對白沙集團提出的幾個問題的解釋
目前存在的「腦體倒掛」現象，作業類員工工資收入偏高。在進入新工資體系時，仍然以目前的標准工資水平為基礎，這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩切換。在進入新工資體系時，不同員工的標准工資可能相同並對應相近的薪點數，但是如果位於不同的薪等，他們提高薪點數的速度是不同的。通過新的工資體系，以及相對應的任職資格體系與績效考核體系，確保對公司價值高、表現優秀的員工能夠得到公平的回報。
除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。新的工資體系不是基於職位，而是基於員工知識、技能和能力，每個職種根據其對企業的價值，設定了充分的跑道。所以，員工職業生涯發展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發展。
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
對白沙集團提出的幾個問題的解釋

向員工傳導企業的經營狀況
在競爭時代，員工作為企業的一員應當感受企業的經營狀況並為職承擔責任。
職能工資制能將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業的市場勝利和市場失敗，並因此提高對企業經營狀況的關注，增強對組織的責任意識。
員工雖然將對企業的經營狀況承擔責任，但是員工並不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為企業的經營結果承擔不同程度的責任。
實現對人工成本的有效控制
人員的成本對於企業的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制將有效地幫助企業提高績效水平。但是在企業的發展中，隨著員工人數的增加，往往會出現人工成本急劇上升以至於失控。
合適的人工成本水平並非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當隨企業的發展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰略而作相應變化。

職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，並且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性
市場是在不斷變化的，企業的經營模式可能發生變化，員工的工作職責和任職能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。
職能工資制不是僅僅針對企業目前的經營狀況或人力資源現狀，它提供的是一個可調的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調整，在不同的形勢下企業都能夠獲得適當的薪酬方案。
職能工資體系的結構性天然具有靈活性使企業能夠方便地調整不同部門、不同工作性質或者不同利益團體的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性（續）
提高員工的自我職業生涯管理能力
企業的成功取決於優秀員工的優異表現，優秀員工並不僅僅指企業的中高層管理人員，而是涵蓋企業所有員工。企業有責任將自己的員工塑造成優秀的員工，這是企業經營的要求，也是每個員工的個人要求。
職能工資制不只規定如何為員工支付報酬、支付多少，它同時也是管理員工職業生涯的工具，使企業可以更加有效的為員工的個人發展和能力提升提供支持。
企業有必要對員工宣傳薪酬制度，做好薪酬溝通。如果員工能夠充分理解薪酬體系的核心精神，他們會主動承擔起自我職業生涯發展的責任，主動尋求個人的職業發展通道和提升個人的可僱傭性。

增加組織整體的靈活性和可適應性
員工積極地參與自我職業生涯的管理，將能夠有效提高員工的技能水平和擴展技能范圍。
薪酬體系的激勵效果促使員工不僅僅將自己的能力開發局限在目前的本職工作中，他們將主動關注自身技能向相關領域發展。其結果將是一支更具靈活性和可適應性的員工團隊。
具有更高靈活性和可適應性的團隊將對企業經營帶來巨大便利，企業可以用同等規模的人力資源執行更多和更廣泛的任務。對於任何企業，這都是一個顯著的競爭優勢。

❺ 怎樣制定合理的薪酬方案

薪酬管理離不開考勤工時數據的准確統計，出勤天數，出勤相關補助是薪酬計算的重要數據

好用的考勤系統軟體選京頂科技---HR考勤工時統計分析系統。系統可以實現任意辦公地點的考勤打卡數據採集，年休假，休假，加班，出差，外出的申請審批；考勤工時報表的統計

員工在標准工時制，綜合工時制，不定時工時制（彈性工時制和核心工時制）下對員工的考勤打卡，排班，休假，加班，出差，外出進行實時在線流程化管理。每月統計出可用於計算工資的工時統計數據。包括出勤天數，缺勤工時，會議工時，加班工時，請假工時，出差天數等自定義考勤類型報表。並可以統計與出勤相關的補助，出勤就餐天數，外出誤餐補助，出差地域補助，特殊班次補助，員工學歷補助，加班時段補助

京頂科技EDP數字化平台考勤工時管理系統全業務管理包含以下模塊：
1、考勤設備服務：主要實現遠程打卡數據實時上傳

2、智能排班模塊：制定標准工時制，綜合工時制，彈性工時制班次時間，並設置將具有相同上班時間的員工分為一個考勤組，制定考勤組排班計劃！

3、職工休假模塊：休假管理很多OA系統也包含，但OA請假以審批流程為主，多以半天或一天為單位而且不檢查班次。所以在考勤工時計算中不是特別精準。考勤休假模塊是包含員工休假資格發放，休假申請審批，休假計劃，工時優化，休假工時統計，自動銷假等功能

4、年假管理賬戶：年假管理是員工休假的一個特殊情況，採用單獨年休假賬戶實現年假兩年並管，自動清零。很多人不太明白為什麼需要兩年並管，因為按自然年度計算，年假在12月底就到期了，而很多企業為保證員工年假能延續到春節期間申請休假，將上一年年假轉結到第二年。並設置清零有效期

5、時間管理賬戶：這個時間賬戶主要實現對員工加班的管理，員工日常的多於標准工時的時間都記入時間賬戶，方便員工申請調休假或發放加班費。同時建立員工時間信用管理體系
6、出差考勤：員工出差正常考勤，並統計出差地域補助
7、外出管理：外出單管理，統計外出工時並計算外出餐補
8、考勤工時統計：員工每月的工資計算需要考勤報表，補助項統計，工時統計報表上報完成才算考勤的全業務管理。員工的實出勤工時，缺勤工時，休假工時，加班工時，出差工時，外出工時，會議工時，和考勤相關的福利補助全部計算匯總，方便HR部門計算薪酬
9、工效分析：大數據挖掘。員工的項目工時，工效，休假率，出勤率多種維多的分析數據有助於准確核算工時，優化用工結構，為企業降本增效，提供決策支持
10、定製開發：微服務架構可以在不影響現有業務基礎上擴展新應用。實現真正的企業一體化數字管理。避免多套系統對接，多頭維護，降低維護成本

❻ 技術型員工的薪酬調整，主要依據有哪些

技術型員工薪資調整的主要依據：

（1）個人年度績效等級，績效考核成績領先者，應提高薪酬。

（2）個人的業績貢獻。員工在部門承擔重要項目，並做出重大貢獻的，應提高薪酬。

（3）技術能力提升，專業技術資格升級，應提高薪酬。

（4）崗位變更，員工晉升管理崗位，或擔當的崗位職責責任更高，應提高薪酬。

另外，對於技術人員薪酬調整，還針對性設立研發技術類的項目獎金，產品獎金，創新獎，專利獎等專項獎金。

❼ 如何確定崗位工資，如何制定崗位工資

我本來是被一個公司以機械工程師招進公司，公司老闆說是想開展五金配件加工供應方面業務，准備讓我幫公司負責一這新業務技術方面的工作，但上班後公司說新業務在籌備中，要給我一個我本來不熟知的工程讓我先幫管理。我說負責這方面的工程技術和管理全面工作我沒經驗，但老闆說沒什麼的工程很簡單的等等，其實工程是很不好做的，一忙起來我常在辦公室過夜。在我管理下工程總算按期按要求完成驗收，我則被公司告知我因工資高，發不起我的工資了而無故辭退後（居我所了解這是這公司一慣做法，工程接不到就會隨時亂炒人，何時用人會隨時再招）。為了維護個人利益我申請了勞動仲裁，由於公司不服仲裁結果，遂上訴法院，公司仍不服一審結果，再次向中級法院提出上訴。現在中院開庭已過半月還沒出結果。雖然公司從第二次仲裁開庭時都提出說我學歷不真實，學歷有假，但仲裁委和一審法院都未採取公司提請的要求。現在公司又回頭提請仲載告我使用假文憑學歷，應得的是普工薪資，說工作期間無故有時沒參加在客戶公司的生產例會，使公司形像受損什麼的，要求我退回超出普工應所得的那部分工資報酬。請問公司這樣的意圖合法嗎？會得到法律支持要我退回所得的薪酬嗎？在職期間我幾次要求但公司一直未與我簽定勞動合同，也沒給我買過社保，加班費都沒支付過給我，所以我才告了公司，現在為了讓律師您能有正確的判斷，我本人也說明白，我大學只上了兩年，所以公司說的畢業學歷不真實是存在的。還有一個問題就是這次促裁開庭時定會問及畢業證真實與否的問題，而且我也無法提供畢業證原件及證明。我是應說是真的還是說是假的？若是說是假的會有什麼不利的後果，若是不承認是假的會有什麼不利後果？謝謝！

❽ 技術人員如何進行薪酬激勵

1. 了解員工的需求

2. 保證激勵政策的公正性

3. 建立科學的績效管理體系

4. 保證獎勵落實
   

❾ 如何設計技術人員的薪酬體系

設計技術人員的薪酬時要考慮幾個方面：1）技術人員的崗位特性；2）技術人員的能力差異；3）技術人員的業績表現。因此技術人員的薪酬結構可以設定為以下三個基本結構：崗位工資+能力工資+績效工資
1、 崗位工資：體現不同技術崗位的差異。同樣是技術崗位，研發設計類的崗位和生產工藝類的崗位，其崗位價值以及對人員的技能要求肯定是不一樣的。
2、 能力工資：體現同一崗位不同人員能力的差異。從事某一崗位的應屆畢業生與有著十幾年工作經驗的老專家，對崗位的貢獻肯定是不一樣的。能力工資實行寬頻薪酬，同一崗位能力不同，對應著寬頻內的不同薪檔。
3、 績效工資：體現同一崗位不同人員所做出的具體業績的差異。績效工資同樣實行寬頻薪酬，其對應薪檔由崗位與能力的差異共同決定。
當然上述基本結構也可以變形為崗位工資+績效工資，將能力工資部分並入崗位工資或績效工資。
除了上面三個基本結構，針對技術人員還可以設置業績獎金，獎金根據技術人員的研發或技改項目任務的難易程度設定標准，並根據完成情況的考核結果進行核發。