如何看待干技術的領導

① 自己的領導不懂技術，還總是喜歡以技術的角度去安排工作，真心感覺很智障

他願意從技術角度去思維就還有救,可以試著用幾個側面的方式去交流一下,如果他為人比較謙虛正直,你能交下個朋友,太剛愎自用了你就找下家吧.最可怕的同類型人,是明知自己不懂,說著自己不懂,還要逼著懂的按他的思維走的,這類人只要權力體驗,比你說那類可怕多了.

② 做事風格我行我素的領導，要如何與其相處

在職場久了，難免會遇到一些任性的領導。他們固執，不接受別人的意見，自以為是，主觀武斷，認為只有自己的話才是真理。當我們對某件事提出意見時，他根本不聽，仍然按照自己的想法行事。對於這樣的領導，很多人會想「這樣的領導有什麼前途？還不如離開。」這樣走合理嗎？

第二，把你的意圖沉浸回領導的想法中。

在這個過程中，我們必須深刻理解「迂迴」一詞的含義。比如你給領導出主意，可以先提出想法，不要馬上反對領導的決定，用邊際信息讓領導分析思考，慢慢理解你的商譽主張。有很多方法可以改變領導的任性行為。比如，當領導因為自己的任性決定而在工作中犯了錯誤，你有足夠的勇氣去承擔這樣的錯誤，督促領導去反思，以引起你的重視，改變他的看法。家長式」的工作作風。

總之，面對領導，你們可以好好相處，讓他們接受你的正確意見。除非你的領導真的不合理，跳槽並不能保證你以後再也不會遇到這樣的領導。所以，這種情況你要慎重。

③ 在公司如何面對不專業的領導比如研發部領導不懂技術，市場部領導不懂業務等等。

老闆不是萬能的，卻是萬萬不能沒有的。
老闆一般把控全局大方向，正常很少會參入技術問題，
我們和「不懂得老闆」溝通時 需要知道一些技巧性的東西
專業術語要少，要通俗易懂順帶形象表達結合現實比例。
老闆一般都不傻 溝通好 都能理解的！

④ 如何看待領導不斷的提拔技術差的人，把技術好的人逼走，最後公司的技術水平越來越弱，做項目只能請外包

領導和員工的角度是不同的，沒有絕對的對錯，只有不同位置上的考量。其次，領導和員工的分工不同，領導決策，員工實施，作為員工你有質疑可以提出來，但領導如何決策不在你的工作范圍。說到底，你能接受這些改變就繼續干，不認可也行，有能力可以離開。

⑤ 如何看待「可以做技術，切不可沉湎於技術」這種觀點

好好規劃自己的路，不要跟著感覺走
根據個人的理想決策安排，絕大部分人並不指望成為什麼院士、教授或者專家，而是希望活得滋潤一些，爽一些。那麼，就需要慎重安排自己的軌跡。從哪個行業入手，逐漸對該行業深入了解，不要頻繁跳槽，特別是不要為了一點工資而轉移陣地，從長遠看，這點錢根本不算什麼，當你對一個行業有那麼幾年的體會，以後錢根本不是問題。
可以做技術，切不可沉湎於技術
千萬不可一門心思鑽研技術。給自己很大壓力，如果你的心思全部放在這上面，那麼註定你將成為孔乙己一類的人物。適可而止為之，因為技術只不過是你今後前途的支柱之一，而且還不是最大的支柱，除非你只願意到老還是個機械工程師，最多也就是個高工。
不要去做技術高手，只去做綜合素質高手
在企業里混，我們時常瞧不起某人，說他「什麼都不懂，憑啥拿那麼多錢，憑啥陞官。」這是普遍的典型的機械工程師的迂腐之言。人家能上去必然有他的本事，而且是你沒有的本事。你想想，老闆搞經營那麼多年，難道見識不如你這個新兵?人家或許善於管理，善於領會老闆意圖，善於部門協調等等。因此務必培養自己多方面的能力，包括管理、親和力、察言觀色能力、攻關能力等，要成為綜合素質的高手，則前途無量，否則只能躲在角落畫圖紙。

⑥ 為什麼有的人會認為作為領導，最好不要跟下屬比技能

管理層並不是下屬的老師，更多的是要起到引導的作用，所以在技能方面並不是一定比下屬強的。

同事合作的競爭精力更應該放在公司外部的競爭對手，而非集中在團隊內部，並且你要這樣表達：大家互相多溝通，多互助，你就會多一個人幫你做事，因為贏得同事的幫助也是一種職場生存能力，還有就是大家互相可以走得更遠。你和團隊強調你們要團隊互助，並且糾結員工不團結的行為，那麼員工慢慢就會改善自己的行為，從而達到理想的狀態。

所以，管理層並非是比下屬能力強，而是他們更懂得怎麼讓下屬進步、成長。

⑦ 有一個不懂技術的領導是什麼體驗

在完全不懂技術的領導下工作，是一種開心的體驗。因為他什麼也不懂，但懂得尊重你。怕你不開心背後給他設絆子，所以人怕尊重，領導一尊重你，給你待遇，給你MONEY ,工作也就好開展了。

⑧ 如何評價當前技術部門領導都不是搞技術出身的現狀

IT公司的核心就是技術，所以有權力的領導，也應當由搞技術的人來做更合適。至於搞技術的大牛，在管理崗位能否勝任，取決於他們是否愛學習，是否容易放權給懂的人。任何一個領導，只要把自己不懂的東西，全部放權了，那麼他就是一個稱職的領導，否則就是不稱職的領導。IT公司的老闆是搞技術出身的，他就會招聘更多搞技術的人，更多搞技術的人做了領導，就會招聘更多搞技術的人，這樣的企業，才能發展的好。不是搞技術的領導，也可能重視搞技術的，但是很少有人會重視搞技術的。

⑨ 怎樣看待管理型人才和技術型人才

組織中兩種類型的人才一般都是共同存在的，我們如何平衡兩種類型人才在組織中的位置，使其在各自的崗位上最大能力的發揮，這將是我們作為主管用人的重點所在。管理者通常會面對下面的問題，如果沒有很好的解決，將會削弱團隊的實力。 其一，技術型人才的管理型任命。我們技術型人才一般是攻堅作戰的基礎，他們的技能使得其在團隊中有自己的威信和價值，他們本身的技術優勢使得其有自己的潛在追隨者，他們可能是志同道合的技術骨幹，可能是技術上欠缺但有在技術上突破慾望的新手，這些人員的合作解決問題，會給主管造成一種錯覺：這就是我們尋找的管理者。 其二，技術型人才本身認為自己的技術優勢能使自己成為合格的管理者。這些「專才」們認為他們的技術能力足以解決問題，許多志同道合的技術同仁及對技術感興趣的一群追隨者，足以使自己游刃有餘的駕馭團隊，形成向心力和凝聚力。 其三，溝通協調性人才的技術型應用。很多主管看到我們的現場問題，加之自己也是技術出身，對技術的信心及理解使其片面的認為在工廠內任何問題都要向技術低頭，所以任何人都應該是技術高手才能提拔，這樣他們會應用大量的技術骨幹來做管理者，讓溝通協調型的人才和他們學習技術。 其四，溝通協調型的人才在技術型的團隊中，迫於團隊的形式，放棄自己的潛能，轉變處理問題的邏輯，專心技術的研究。溝通協調型的人才在技術型的團隊中無法超越自己進行發揮，加之技術型領導的任用標准，為了適應團隊的形式只能放棄自己的強項，加倍努力來彌補自己的不足，向技術型人才學習，低效率運作。 以上四點是目前很多單位用人模式的寫照，第一種是主管錯誤選將，形成低效率團隊，問題會紛沓而來，永遠忙碌解決，卻永遠沒有績效；第二種是主管建立的錯誤文化系統，使得「專才」放棄自己的強項，去從事自己最不擅長的工作，最後會導致整天救火，累死三軍；第三種是主管的錯誤任用，浪費人才資源，結果人才因發揮不出效果而經歷更多的失敗、挫折，最終離開團隊；第四種是溝通協調型人才的屈服轉型，用自己的弱項從事最不符合自己發展的工作，浪費資源，突破不大，創意不強，最終的結果或是離開，或是消磨到昏昏然過日子的的狀態。該文章轉摘自「雲陽人才網」《選將、馭將和發揮技術型與管理型人才的互補(2)》

⑩ 領導是個技術空白，面對不懂還裝懂的情況下，你會怎麼做

下屬沒有辦法與之交流，包括下達的任務和完成的成果。因為沒有技術上的共識，一旦對人物的理解有偏差，或者階段成果要進行反饋，很難進行交流，沒有有效的交流，決策只能下屬下。下屬要懂業務，市場，客戶可能好一點。領導沒有對工作成果的鑒賞力，容易被忽悠。

領導對難度和工程量估計不足，因此對工期過於樂觀。很多不懂技術的領導也不知道如何提高效率和質量。只是一味地壓。